Руководитель и предприниматель в современной организации

Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка:

Во-первых, отнимает у директора ООО ТД «Крас

Комплект" слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность «проталкивания» недостаточно проработанных проектов.

Частичную разгрузку времени руководителя компании ООО ТД «Крас

Комплект" дает предварительное согласование приказов Вице-президентами и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с Вице-президентов.

Необходимо отметить, что уровень ответственности Вице-президентов, т. е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах. Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать «пирамиду распределения ответственности». Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т. п. При этом Президент компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (вице-президентами), а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.

Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:

постановка задач исполнителям;

управление процессом выполнения задач;

контроль за сроками и качеством выполнения;

координация работ между подразделениями.

Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали:

В соответствии с задачами и производственной необходимостью руководитель ООО ТД «Крас

Комплект" своим приказом поручает подразделению реализацию конкретных заданий (проектов).

Подразделение составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков.

Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с курирующим подразделение вице-президентом, планово-экономической и финансовой службами Центрального аппарата ООО ТД «Крас

Комплект" .

Завизированный соответствующими службами план предоставляется руководителю ООО ТД «Крас

Комплект" на утверждение.

После утверждения руководителем ООО ТД «Крас

Комплект" плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:

для подразделения — хода выполнения задания (проекта) для ООО ТД «Крас

Комплект" - контроля и оценки работы подразделения.

Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:

1) На уровне всего подразделения, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.

2) На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.

Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.

Управление процессом выполнения задач осуществляется «ответственным исполнителем» — одним из руководителей компании, например, Вице-президентом или руководителем управления. Процедура управления не регламентирована и не является общепринятой, а зависит от особенностей каждого руководителя. Уровень детальности управления зависит от квалификации исполнителя и отношению к нему руководителя. Можно отметить только одну закономерность — в подразделениях не принято осуществлять управление по критическим точкам планов выполнения работ. Например, практически не было отмечено случаев документированного пересмотра планов работ в связи с изменениями условий их реализации.

Заключение

Таким образом, в ходе данного исследования получены следующие результаты:

В рамках организации руководитель среднего уровня не является предпринимателем, т.к. организационно, юридически и экономически руководитель среднего уровня является работающим по найму.

Проанализировав основные технико-экономические показатели ООО ТД «Крас

Комплект" за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2006 году, так как все показатели выше по сравнению с 2007 и 2008 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2007 год. В 2008 году ООО ТД «Крас

Комплект" вновь начало набирать обороты своей деятельности.

В целом организационную структуру управления ООО ТД «Крас

Комплект" можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли, как и в предыдущем случае, показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2008 году.

Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.

В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:

Отсутствие единого видения «образа будущего», т. е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.

Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.

Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т. е. сдерживанию развития компании.

Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Список литературы

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008

Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. — 399 с.

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.

Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2007. — 264 с.

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2003. — 224с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 720 с.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2008. — 352 с.

Новосельцев В.И. — Теоретические основы системного анализа — М.: Издат. Дом «Филин», 2007. — 400с.

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.

Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 448с.

Савицкая Г. В. Анализ деятельности предприятия. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007. — 498 с.

Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 215 с.

Beyond Wolves: The Politics of Wolf Recovery and Management by Martin A. Nie

Management: Tasks, Responsibilities, Practices by Peter F. Drucker

The Complete Idiot’s Guide to New Product Development by Edwin Bobrow

The Science of Success: How Market-Based Management Built the World’s Largest Private Company by Charles G. Koch

The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Human Resource Management by Lawrence Peters, Charles R Greer, Stuart Youngblood

Successful Time Management For Dummies by Dirk Zeller

The Vocal Skills Pocketbook by Richard Payne

Storytelling in Organizations: Why Storytelling Is Transforming 21st Century Organizations and Management by Stephen Denning, Katalina Groh, Laurence Prusak, John Seely Brown

The People Business: Psychological Reflections of Management by Adrian Furnham

ПРИЛОЖЕНИЯ

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008 с. 35

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2003. — с. 102

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 99с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 115 с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 67 с.

Савицкая Г. В. Анализ деятельности предприятия. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007. — с. 102

Там же

Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 96 с.

Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 97 с.

Шаров А. Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2005. — 97 с.