Подходы к менеджменту знаний и механизмы реализации

Компетентностный подход — не единственный из используемых в менеджменте знаний. Вопрос о других существующих подходах можно разделить на две части:

• — как должны быть представлены и организованы сами знания;
• — как рассматриваются изменения экосистемы знаний, воздействия на нее.

Что касается представления или организации знаний, то здесь известны два основных подхода: ассортиментный и потоковый. Ассортиментный подход ближе к управлению формализованными знаниями. Он предполагает, что каждый элемент знания представляет собой некий объект: документ, запись, артефакт. Эти объекты могут централизованно управляться, поскольку у каждого объекта знаний есть четкие характеристики. Персонализированные знания более эффективно управляются с помощью потокового подхода. Он предполагает, что знания, для того чтобы оставаться актуальными, должны быть неиссякающим потоком, который охватывает организацию целиком. Задача управления — в том, чтобы сориентировать людей в этом потоке, указав им источники нужных знаний или потребителей знаний, которые у них имеются. Ясно, что подходы весьма отличаются в своих методах. Ассортиментный подход исповедует более технологические методы, связанные с хранением и доступом к нужным информационным массивам. Потоковый подход в большей степени предлагает методы и инструменты, повышающие эффективность совместной деятельности людей.

На более ранних стадиях менеджмента знаний в организации обычно более востребованным является ассортиментный подход, а для потокового подхода приходит время уже на более зрелых стадиях экосистемы знаний. Также выбор одного из двух подходов может быть обусловлен особенностями предлагаемой организацией продукции или услуг. Если продукты и услуги организации в основном типовые, более предпочтительным для нее будет ассортиментный подход и акцент на формализованных знаниях. Если же каждая оказанная услуга, выполненная работа или проект имеют свои отличительные особенности, более актуальным для организации является потоковый подход.

Что касается воздействия на экосистему знаний, то, как мы уже отмечали выше, практически все подходы к управлению имеют циклический характер.

Три вопроса управления: «Где мы находимся?», «Куда мы движемся?», «Где хотим оказаться?» — непрерывно сменяют друг друга и предопределяют очертания любого подхода к управляемой системе.

Проектный подход, отраженный в австралийском стандарте AS 5037, предполагает три основных фазы: начертание (или составление карты), выстраивание и запуск.

Продуктивный менеджмент знаний предусматривает выполнение нескольких ключевых процессов (core КМ activities), образующих «жизненный цикл знания», или «цепочку накопления знаниями ценности». Европейский комитет по стандартизации (фр. Comite Еигорёеп de Normalisation — CEN) выделяет следующие процессы:

1) идентификация знания — главным на первом этапе является условие: люди считают своим долгом думать о том, чего они хотят добиться и какие знания им для этого необходимы.

Этому способствует только стратегическая устремленность высшего руководства, далее для стимулирования могут использоваться методы ревизии и аудита знаний, бенчмаркинга, «мозгового штурма»;

• 2) создание (нового) знания — в результате идентификации знания (но не только) новое знание может быть создано множеством разных путей, включая привлечение внешних экспертов, однако важные направления генерации новых знаний — улучшение существующих в организации процессов и деятельность сообществ практиков (community of practice);
• 3) хранение знания — новое знание может быть сохранено не только на материальных носителях, но и в сознании людей и групп. Нет возможности сделать абсолютно все знания формализованными, но возможно периодически анализировать, какие знания наверняка пригодятся нам в будущем, например через два года, и формализовать некоторую часть для упорядоченного хранения;
• 4) распространение знания — целью данного шага является перенос знания в нужное место, нужное время и с нужным качеством. Это может быть выполнено разными путями, причем наибольшую известность получили два подхода: товарный и потоковый. В первом случае основное внимание уделяется формализованным знаниям, которые добавляются в базы данных или распространяются через документы. Тем самым знания можно найти без помощи человека. Но большинство знаний может быть передано от одного человека к другому только через рабочее взаимодействие, «мастерские», коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки), наставничество. Такую передачу знаний — между людьми — можно назвать потоковым подходом;
• 5) использование знания — реально приносят ценность только те знания, которые используются. При их использовании обычно обнаруживаются разрывы между существующими и необходимыми знаниями, что позволяет вернуться к первому процессу и вновь пройти по жизненному циклу знания. Поэтому логично устанавливать основные измерители, связанные с менеджментом знаний, именно применительно к использованию знания.

Существуют и другие интерпретации ключевых процессов. Так, если обращать большее внимание на технологические аспекты менеджмента знаний, можно определить процессы следующим образом: захват (фиксация), организация, хранение, сжатие, поиск, извлечение, передача, использование (в том числе повторное), ревизия, обратная связь.

Рассмотрим, какие факторы оказывают основное влияние на успешное внедрение СМ3 в организации и дают возможность запустить механизм жизненного цикла знаний.

Согласно исследованиям, проведенным Европейским комитетом по стандартизации (СЕЛО среди компаний Европы, внедряющих менеджмент знаний, ключевыми факторами успеха для них стали:

• — корпоративная культура (47%);
• — структуры и процессы (30%);
• — информационные технологии (28%);
• — навыки и мотивация (28%);
• — поддержка руководства (27%).

Приведенные данные показывают, насколько часто компании отмечали данный фактор как ключевой.

Мнение практиков

«Надо заметить, что воплотить в жизнь концепции управления знаниями весьма непросто. Вкупе с весьма серьезными техническими проблемами по организации их сбора и обмена возникают несомненные трудности культурного характера, раскачивающие сами устои многих непоколебимых ранее принципов, касающихся конкурентоспособности и повышения квалификации персонала».

Томас М. Кулопулос, Карл Фраппаоло. The Delphi Group^[1][2][3]

3) психологические условия: учет и использование закономерностей человеческого сознания и поведения, обучение персонала техникам индивидуальных и групповых решений, формирование развивающей социальной среды в компании"^[4].

Как видно, условия можно классифицировать по-разному, а наиболее емкая и удобная разработана, на наш взгляд, авторами австралийского стандарта AS 5037 «Менеджмент знаний — руководство». Четыре основных элемента сферы менеджмента знаний — люди, процессы, технологии, контент — могут находиться в различной организации в одном из четырех различных состояний: от несистемного до адаптивного. Получается следующая матрица (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Матрица менеджмента знаний (по австралийскому стандарту AS 5037).

Пользуясь данной матрицей, можно, анализируя состояние конкретной организации, ответить на три главных вопроса управления.

1. Где мы находимся?

Выбрав в матрице наиболее близкое состояние каждого из элементов, можно поставить организации «диагноз» относительно ее уровня менеджмента знаний. При этом условный балл организации — наименьший из всех набранных. Если, например, состояние всех элементов, кроме элемента «Люди», находится на уровне «Сетевой» (3), а элемент «Люди» на уровне «С отдельными связями» (2), всю систему менеджмента знаний следует оценить как уровень 2.

2. Куда мы движемся (по инерции)?

Необходимо сделать также небольшой прогноз в отношении того, какое состояние будут иметь элементы через некоторое время при условии, что правила менеджмента оста;

нутся прежними и не будут меняться. Здесь уместно вспомнить о том, что внешняя среда также имеет определенную инерцию. Например, конкуренты могут стремиться к получению большей доли рынка, возможно влияние социально-демографических тенденций или государственной политики.

3. Где мы хотим оказаться?

Чтобы ответить на этот вопрос, можно ответить на несколько частных наводящих вопросов. Какое состояние элементов для нас является необходимым или желаемым через какое-то время? Видим ли мы явные преимущества от этого состояния и стоит ли оно тех усилий, которые придется потратить, чтобы достичь его? Наша организация становится другой, во что же она должна превратиться в аспекте менеджмента знаний?

Если ответы на второй и третий вопросы разные, нам требуется изменение. Необязательно это будет разовое, проектное изменение. Вполне возможно, изменения будут происходить постепенно, если только руководство компании продолжает устойчиво задавать эти вопросы. Опыт иностранных компаний, внедряющих СУЗ/СМЗ, показывает следующие ответы на вопрос «Как осуществлялось создание СМ3?»:

• — специально разрабатывалась (16%);
• — постепенно сформировалась (69%);
• — и то, и другое (13%).

Такие ответы получены в исследовании, проведенном KPMG (рус. КПМГ — одна из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные услуги) в 2000 г. Эти выводы показывают, что не следует сосредотачиваться на одном, наиболее «правильном» варианте разработки и внедрения СМ3. Важно, анализируя текущее состояние элементов в матрице менеджмента знаний, изменять правила работы в организации, добиваясь повышения активности ключевых процессов менеджмента знаний.

Рассматривая матрицу через призму сбалансированной системы показателей (BSC) и используя опыт других сфер менеджмента, можно отметить, что два элемента в матрице являются базовыми — «Люди» и «Процессы», а два остальных, «Технологии» и «Контент"—дополнительными, не представляющими самостоятельной ценности.

Таким образом, построение системы менеджмента знаний заключается в выборе таких взаимосвязанных правил, которые позволят организации, во-первых, построить надежную базу — отношения и процессы менеджмента знаний — и, во-вторых, задействовать инструментальную составляющую, используя современные технологические решения.

В последующих главах будет рассмотрено, каким образом каждый элемент может быть продиагностирован и с помощью каких механизмов реализации может развиваться для достижения организацией своих целей в области менеджмента знаний.

Вопросы для обсуждения

• 1. Считаете ли вы отличия менеджмента знаний и управления знаниями существенными и почему?
• 2. Из каких элементов состоит экосистема знаний, чем вызвана необходимость их эволюции?
• 3. В каких случаях организации предпочтительнее воспользоваться ассортиментным подходом к менеджменту знаний?

• [1] Российские авторы, в частности Ю. Лунев, отмечают следующее: «Задача менеджеров — объективировать полезные знания и обеспечить их продуктивное использование. Для решения этой задачи нужно сформировать условия поиска, накопления и использования знаний в целях повышения эффективностипринятия и реализации решений, а также в целях достижениянеобходимого производственного поведения. К таким условиямможно отнести следующие:
• [2] материально-технические условия: внедрение интегрированных информационных систем, решающих задачи учета, управления ресурсами, оптимизации и прогнозной аналитики;
• [3] организационные условия: организационно-функциональная структуризация и процессное описание компании, разработка корпоративных процедур и стандартов, поддержка организационных изменений;
• [4] 2 Лунев Ю. Психологические основы системы менеджмента знаний.