Совершенствование систем мотивации

Конкуренты предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в магазинах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание.

Компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ, основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области бытовой техники и электроники, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, в рамках Учебного центра рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области реализуемых товаров (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2009 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 25%. Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию новых магазинов ООО «Торговый Дом». Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб. Затраты будут отнесены на затраты Учебного центра по подготовке новых сотрудников на замену ушедшим и для открытия новых магазинов сети.

Перейдем к разработке новой системы мотивации персонала ООО «Торговый Дом».

Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия магазинов ООО «Торговый Дом» в конкуренции на потребительском рынке и формировании его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания покупателей рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых с учетом конкурентной позиции ООО «Торговый Дом» на рынке и имеющихся трудовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов развития ООО «Торговый Дом».

Разработка новой системы мотивации будет тесно увязана с качеством обслуживания в магазинах и удовлетворенностью покупателей, приходящих в магазины ООО «Торговый Дом». Благодаря новой системе оплаты труда персонал получит возможность повысить свою удовлетворенность за счет роста заработной платы и признания их вклада в формирование высоких показателей деятельности магазина.

Разработка системы мотивации торгового персонала будет базироваться на системе показателей удовлетворенности покупателей ООО «Торговый Дом», которые рассматриваются как непосредственно (качество обслуживания покупателей), так и через призму организации (соблюдение стандартов) (таблица 3.1). Оценка влияния на результат (на достижение целей компании) определена экспертным путем на основе опроса руководителей торговых организаций Ротова-на-Дону (были опрошены 12 управляющих) и трех консультантов в сфере розничной торговли продуктами питания и одежды. В таблице приняты следующие обозначения: Кп — повышающие коэффициенты (7 коэффициентов от Кп1 до Кп7), Кс — понимающие (снижающие) коэффициенты (9 коэффициентов от Кс1 до Кс9).

Таблица 3.1

Система показателей для оценки работы торгового персонала магазинов ООО «Торговый Дом»

Показатель Обозначение Влияние на результат Эксперты Сумма оценок Средняя оценка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1. Повышающие коэффициенты (Кп) Положительные отзывы покупателей о сотруднике Кп1 5% 3 7 8 4 6 5 3 5 5 4 3 6 6 5 7 77 5,13 Вклад в изучение покупательского спроса Кп2 5% 3 7 6 4 4 5 5 7 5 4 5 4 7 3 5 74 4,93 Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% 4 4 5 5 4 7 5 4 4 7 5 5 7 6 5 77 5,13 Соблюдение стандартов мерчандайзинга Кп4 5% 4 5 6 3 4 6 6 4 4 5 6 5 4 6 6 74 4,93 Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп5 7% 8 6 8 5 7 9 6 7 6 7 6 8 8 6 7 104 6,93 Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп6 9% 10 8 7 11 10 9 9 8 7 12 10 9 9 10 7 136 9,07 Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп7 5% 7 6 4 6 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 75 5 Качество обслуживания покупателей Кп7 10% 12 12 10 9 9 8 10 9 9 10 9 12 12 9 9 149 9,93 2. Понижающие коэффициенты (Кс) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) Кс1 -7% -6 -8 -8 -7 -8 -7 -6 -6 -7 -5 -8 -9 -7 -9 -6 -107 -7,13 Наличие обоснованных жалоб покупателей Кс2 -12% -12 -15 -12 -9 -12 -10 -10 -12 -11 -12 -15 -12 -15 -12 -10 -179 -11,93 Небрежное отношение к сохранности товаров Кс3 -3% -1 -2 -4 -3 -3 -4 -1 -2 -4 -5 -5 -3 -3 -2 -4 -46 -3,07 Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 -7% -8 -7 -6 -5 -7 -8 -7 -7 -8 -7 -6 -7 -9 -7 -7 -106 -7,0 Несоблюдение стандарта мерчандайзинга Кс5 -5% -5 -5 -6 -4 -4 -5 -6 -5 -6 -7 -4 -3 -6 -4 -5 -75 -5 Неподготовленность рабочего места к началу работы Кс6 -4% -3 -4 -4 -6 -5 -3 -3 -4 -5 -4 -3 -5 -3 -3 -4 -59 -3,93 Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс7 -4% -5 -4 -5 -5 -3 -4 -6 -3 -5 -4 -3 -3 -5 -4 -3 -62 -4,13 Отсутствие ценников в отделе Кс8 -4% -4 -3 -4 -5 -5 -4 -4 -3 -3 -4 -5 -5 -4 -4 -3 -60 -4 Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т. п. Кс9 -10% -12 -10 -10 -10 -12 -12 -10 -10 -8 -8 -10 -9 -9 -11 -9 -150 -10 Как видно, предполагается учет не только повышающих коэффициентов, но и понижающих, что позволит повысить эффективность материального стимулирования за счет стремления персонала не только получать дополнительное вознаграждение, но и не потерять его. При этом нет существенного разрыва между вкладом показателей в достижение целей в рамках каждой группы коэффициентов. Исключение может составлять наличие обоснованных жалоб покупателей, однако, это показатель, отражающий крайнюю неудовлетворенность покупателей и требующий принятия немедленных мер.

Эксперты оценивали вклад каждого показателя формирование качества обслуживания и удовлетворенность потребителей. Итоговая оценка определялась округлением среднего арифметического значения по каждому показателю до ближайшего целого значения.

Таким образом, будет получена следующая формула расчета показателя оценки работы персонала — коэффициента качества труда (в % или долях) на основе таблицы 3.2 (12):

Ккт = 100% + ΣКп + ΣКс, (3.1)

где Ккт — коэффициент качества труда, ΣКп — суммарное значение повышающих коэффициентов; ΣКс — суммарное значение понижающих (снижающих) коэффициентов.

Важно учесть, что в таблице 3.2 представлен понижающий коэффициент «нарушение трудовой дисциплины» (Кс1). Это актуально для магазина, т.к. анализ, проведенный во 2 главе показал, что слабым местом управления в ООО «Торговый Дом» является нарушения трудовой дисциплины. Продавцы часто отлучаются покурить, выпить кофе и т. д. Случается такое, что покупатели находятся практически в пустом зале и не знают к кому обратиться. При внедрении новой системы оплаты труда персонал может потерять до 7% своей оплаты труда ежемесячно за указанные нарушения.

Также рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) по итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников, предлагаемый Польской Г. А, что актуально для сферы розничной торговли, где, как правило, высока текучесть, а также часто встречаются сотрудники, имеющие высшее образование, но работающие не по специальности. По уровню образования торговые работники могут быть разделены на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование или незаконченное высшее (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.2) (30).

Таблица 3.2

Коэффициенты оценки вознаграждения труда торгового персонала ООО «Торговый Дом» по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

В мае 2009 года примерен представленный выше алгоритма оценки работы торгового персонала к магазину ООО «Торговый Дом» «Adidas» (он уже анализировался в главе 2). При этом проводилась оценка исполнения стандарта обслуживания, а также стандарта мерчандайзинга. Базу для расчетов примем базовую заработную плату продавцов в размере 15 000 руб. Это позволит снизить оплату труда для персонала, который работает плохо, продавцы же, которые показывают высокие результаты труда, не будут получать вознаграждение ниже, чем оно было раньше. Полученные результаты представлены в таблице 3.

4. Принятые обозначения: Ккт — коэффициент качества труда, рассчитанный по формуле 3.1; Кв — коэффициент вознаграждения из таблицы 3.

3.

Расчет заработной платы проводился по формуле:

Заработная плата = Базовая заработная плата х Ккт х Кв, (3.2)

где Базовая заработная плата — уровень оплаты труда принятый для расчетов, единый для всех продавцов в размере, как было указано выше, 15 000 руб.; Ккт — коэффициент качества труда, рассчитанный по формуле 3.1; Кв — коэффициент вознаграждения из таблицы 3.

3.

Таблица 3.3

Расчет заработной платы торгового персонала в мае 2009 года в магазине ООО «Торговый Дом» «Adidas»

Спец., ФИО работника Стаж работы по специальности Образование Ккт Кв Заработная плата за июнь Продавец 1 3 высшее 1,35 1,3 26 325

Продавец 2 2 высшее 0,99 1,3 19 305

Продавец 3 4 высшее 1,22 1,5 27 450

Продавец 4 7 незак. высшее 1,12 1,2 20 160

Продавец 5 8 высшее 1,05 1,4 22 050

Продавец 6 4 высшее 1,27 1,5 28 575

Продавец 7 12 незак. высшее 1,06 1,2 19 080

Продавец 8 17 незак. высшее 0,94 1,2 16 920

Продавец 9 21 незак. высшее 0,98 1,2 17 640

Продавец 10 5 незак. высшее 1,19 1,2 21 420

Продавец 11 8 высшее 1,07 1,5 24 075

Продавец 12 2 высшее 1,05 1,3 20 475

Продавец 13 9 незак. высшее 1,18 1,2 21 240

Продавец 14 8 незак. высшее 1,12 1,2 20 160

Продавец 15 1 высшее 0,96 1,2 17 280

Значения коэффициентов представлены в таблицах 3.4 и 3.

5. Они были использованы для расчета коэффициента Ккт в таблице 3.

3. Например, для Продавца 1:

повышающие коэффициенты «Вклад в изучение покупательского спроса», «Соблюдение стандарта обслуживания», «Соблюдение стандартов мерчандайзинга», «Отсутствие замечаний при внешнем контроле», «Отсутствие замечаний при внутреннем контроле», «Качество обслуживания покупателей» (значения коэффициентов представлены в таблице 3.2);

понижающие коэффициенты: «Отсутствие ценников в отделе» (значения коэффициентов представлены в таблице 3.2);

если не отмечено вклада по критериям «Положительные отзывы покупателей о сотруднике» и «Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб)», то оценка по ним не проставляется, аналогично и по понимающим коэффициентам — если не отмечено нарушений, коэффициенты не присваиваются;

таким образом, для Продавца 1: Ккт = 100 + 5 + 5 +5 + 9 + 5 + 10 — 4 = 135 или 1,35.

Аналогично были проведены расчеты для остальных продавцов.

Значения коэффициентов были получены путем проведения оценки деятельности продавцов магазина на основе критериев, представленных в таблице 3.

2. Оценку проводила комиссия в составе директора магазина и руководителя отдела персонала ООО «Торговый Дом».

При заполнении таблиц учитывалось — если сотрудник соблюдает требование, он получает повышающий коэффициент, если нет — повышающий. Например:

Таблица 3.4

Расчет повышающих коэффициентов для персонала магазина ООО «Торговый Дом» «Adidas» (Кп) Продавец Кп1 Кп2 Кп3 Кп4 Кп5 Кп6 Кп7 Кп8 Продавец 1 5 5 5 9 5 10 Продавец 2 5 5 5 Продавец 3 5 9 5 10 Продавец 4 5 5 5 7 Продавец 5 5 5 Продавец 6 5 5 9 5 10 Продавец 7 5 5 Продавец 8 5 Продолжение таблицы 3.4

Продавец 9 5 Продавец 10 5 5 9 5 10 Продавец 11 5 7 5 Продавец 12 5 5 Продавец 13 5 9 5 10 Продавец 14 5 5 7 Продавец 15 5 5

Таблица 3.5

Расчет понижающих коэффициентов для персонала магазина ООО «Торговый Дом» «Adidas» (Кс) Продавец Кс1 Кс2 Кс3 Кс4 Кс5 Кс6 Кс7 Кс8 Кс9 Продавец 1 4 Продавец 2 12 4 Продавец 3 7 Продавец 4 7 3 Продавец 5 5 Продавец 6 7 Продавец 7 4 Продавец 8 7 4 Продавец 9 7 Продавец 10 5 10 Продавец 11 3 7 Продавец 12 5 Продавец 13 7 4 Продавец 14 5 Продавец 15 7 7

Указанные расчеты будут проводиться ежемесячно для того, чтобы оценить вклад персонала в формирование эффективности торгового процесса и удовлетворенности покупателей. С учетом того, что продавцов всего 15, процесс оценки при наличии данной системы не будет затруднительным, кроме того, такая система оплаты труда будет полностью прозрачной для сотрудников. Проводить оценку будет первые 3 месяца директор магазина и один из менеджеров по персоналу отдела персонала ООО «Торговый Дом», затем ее сможет проводить директор, а обо всех случая недовольства оплатой труда сотрудники смогут сообщать в отдел персонала (жалобы на несправедливую оценку).

Кроме того, важно отметить, что на сегодняшний день проводится раз в 3 месяца аттестация на профпригодность для продавцов, в случае внедрения новой системы оплаты труда такая необходимость отпадет, т.к. будет проводится своеобразная «аттестация» ежемесячно.

Может показаться, что привязка к размеру товарооборота была более эффективной с точки зрения учета финансового результата деятельности магазина, однако, нужно понимать, что новая система мотивации также тесно увязана с товарооборотом, однако посредством 7 повышающих и 9 понижающих коэффициентов. Благодаря такой системе оплаты персонал будет мотивирован на повышение эффективности своей работы и недопущение нарушений, которые тесно связаны с его непосредственным выполнением трудовых функций. Кроме того, итогом также будет рост удовлетворенности потребителей, которые будут снова возвращаться в магазин за покупками и будут советовать его своим друзьям, что также благотворно скажется на товарообороте.

Также коснемся вопроса демотивированности персонала в магазине по причине ограниченных возможностей карьерного роста.

Как уже говорилось ранее, создание Учебного центра может стать важным средством мотивации. Проявляться это будет следующим образом.

1. ООО «Торговый Дом» нацелено на долгосрочное развитие и рост путем открытия новых магазинов в ЮФО. Соответственно, для этих магазинов потребуется новый персонал. У ООО «Торговый Дом» есть возможность привлечения персонала из внешних источников или «выращивание» кадров на базе существующих магазинов. Иными словами, необходимо формирование кадрового резерва. Данное обстоятельство может стать важным мотивирующим фактором и направлением карьерного роста для персонала существующих магазинов ООО «Торговый Дом». Претендентов на должности директоров магазинов следует готовить из администраторов существующих магазинов, а администраторов — из продавцов.

Необходимо заблаговременно, исходя из стратегии развития ООО «А Торговый Дом» готовить, прежде всего, кадровый резерв будущих управляющих из наиболее успешных администраторов. Отобранных по итогам аттестации администраторов необходимо обучить в Учебном центре по программе обучения директоров магазинов, чтобы к открытию новых магазинов они были готовы к занятию должности.

В администраторы необходимо переводить (в новые магазины или на место администраторов, ушедших на должности директоров магазинов) тех сотрудников, которые показывают в течение не менее полугода наивысшие показатели в ходе оценки. Например, по итогам оценки на должность администратора мог бы претендовать Продавец 1 с коэффициентом качества труда 1,35.

2. Также в рамках Учебного центра предлагается лучших сотрудников магазинов отправлять для участия в проведении обучения других сотрудников — своеобразное информирование лучшими специалистами других сотрудников ООО «Торговый Дом» об используемых методах и приемах. Кроме того, именно из таких сотрудников в перспективе может быть частично сформирован преподавательский состав Учебного центра ООО «Торговый Дом». Однако, таких сотрудников должно быть немного и лишь для обучения по части тем, т.к. основное обучение будут проводить бизнес-тренеры, однако, при подготовке новых сотрудников помощь хороших специалистов незаменима.

2.

3. Календарный план проекта

Календарный план совершенствования системы мотивации ООО «Торговый Дом» представлен в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Календарный план совершенствования системы мотивации ООО «Торговый Дом»

Этап январь февраль март апрель май июнь Аренда помещения Учебного центра Подбор персонала Учебного центра Оснащение учебного центра Подготовка учебных программ Поиск бизнес-тренеров Проведение обучения персонала Разработка новой системы мотивации Апробирование новой системы мотивации Внедрение новой системы мотивации

Продолжение таблицы 3.

6.

Этап июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Аренда помещения Учебного центра Подбор персонала Учебного центра Оснащение учебного центра Подготовка учебных программ Поиск бизнес-тренеров Проведение обучения персонала Разработка новой системы мотивации Апробирование новой системы мотивации Внедрение новой системы мотивации

Таким образом, подготовительный этап будет приходиться на начало 2009 года, а проведение обучения, подготовка новых программ будет длиться с момента создания Учебного центра, новая система мотивации будет внедрена с июня 2009 года.

2.

4. Разработка бюджета проекта

Учебный центр будет расположен на отдельных от офиса ООО «Торговый Дом» площадях. Потребуется аренда 320 кв. м площадей в бизнес-центре класса В+ или, А (16) для размещения администрации Учебного центра (40 кв. м) и 3 учебных помещений (50, 100 и 130 кв. м), где могут проводиться занятия в группах разной численности.

Для внедрения в структуру ООО «Торговый Дом» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Затраты на введение в структуру ООО «Торговый Дом» Учебного центра

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период 1. Подбор персонала Учебного центра нет декабрь 2009 года 2 Оборудование Учебного центра 1340 январь 2009 года 3 Заработная плата руководителя Учебного центра 30 ежемесячно 4 Заработная плата менеджеров по организации обучения 22 ежемесячно 5 Заработная плата офис-менеджера 16 ежемесячно 6 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 8 ежемесячно 7 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 4 ежемесячно 8 Аренда помещений 340 ежемесячно Итого 1340 + (30+22+16+8+4+340) х 12 = 6380 2009 год Итого за год: 6380 тыс. руб.

Также предполагается, что будет проведено не менее 400 учебных часов бизнес-тренерами, стоимость 1 часа составит 800 рублей. Бизнес-тренеры будет работать по договору, т. е. не будут вводиться в штат.

Для расчета затрат на внедрение новой системы мотивации в таблице 3.8 представим сравнение полученной оплаты труда с другими месяцами 2008 года (с разными показателями превышения фактического товарооборота над планом). Под расчетной оплатой труда понимается полученная оплата труда для каждого продавца на основе новой системы мотивации.

Таблица 3.8

Сравнение системы вознаграждения ООО «Торговый Дом» (до и после внедрения новой системы мотивации), руб.

Спец., ФИО работника Расчетная оплата

(май 2009) Февраль (3,4% превышение факта, расчет месячной премии) Март (9,1% превышение факта) Апрель (12,1% превышение факта) оплата отклонение оплата отклонение оплата отклонение Продавец 1 26 325 15 000 -11 325 16 500 -9825 18 000 -8325

Продавец 2 19 305 15 000 -4305 15 000 -4305 16 500 -2805

Продавец 3 27 450 15 000 -12 450 16 500 -10 950 18 000 -9450

Продавец 4 20 160 15 000 -5160 15 000 -5160 18 000 -2160

Продавец 5 22 050 15 000 -7050 16 500 -5550 16 500 -5550

Продавец 6 28 575 15 000 -13 575 16 500 -12 075 18 000 -10 575

Продавец 7 19 080 15 000 -4080 15 000 -4080 16 500 -2580

Продавец 8 16 920 15 000 -1920 16 500 -420 18 000 1080

Продавец 9 17 640 15 000 -2640 15 000 -2640 16 500 -1140

Продавец 10 21 420 15 000 -6420 16 500 -4920 18 000 -3420

Продавец 11 24 075 15 000 -9075 16 500 -7575 16 500 -7575

Продавец 12 20 475 15 000 -5475 16 500 -3975 16 500 -3975

Продавец 13 21 240 15 000 -6240 16 500 -4740 16 500 -4740

Продавец 14 20 160 15 000 -5160 16 500 -3660 18 000 -2160

Продавец 15 17 280 15 000 -2280 15 000 -2280 16 500 -780 Итого 322 155 225 000 240 000 258 000

Как видно из таблицы 3.8, чем выше уровень отклонения факта от плана по старому методу расчета, тем выше отклонения вознаграждения, рассчитанного по новой системе мотивации, от вознаграждения, рассчитанного по отклонению факта от плана. Однако, можно говорить о том, что во всех случаях сравнения есть сотрудники, которые благодаря высоким показателям труда оказываются в выигрыше. Таким образом, можно признать новую методику эффективной и стимулирующей персонал к более высоким результатам. Очевидно, что новая система вызовет сопротивление со стороны персонала, однако, с учетом того, что даже базовый уровень для расчета вознаграждения для хороших сотрудников высок, на место ушедшим сотрудникам могут быть приняты новые.

Примем прирост оплаты труда в размере 34% (средний прирост по сравнению с февралем-апрелем 2009 года). На долю заработной платы торгового персонала, непосредственно работающего с покупателями, приходится около 66% фонда оплаты труда по итогам 2008 года. Таким образом, рост заработной платы составит (берется средний за полгода фонд оплаты труда):

Рост заработной платы = (Фонда оплаты труда 2008 / 2) х 0,66×1,34 — (Фонда оплаты труда 2008 / 2) х 0,66 = 17 945 тыс. руб.

2.

5. Анализ эффективности проекта

Оценим эффективность улучшения трудовых ресурсов нескольких точек зрения.

Поэтому проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.

9. Ожидается рост выручки на 10% за счет указанных мероприятий (экспертная оценка). Для расчета себестоимости использовалось разделение затрат (68% в 2008 году приходилось на переменные затраты).

Таблица 3.9

Показатели деятельности ООО «Торговый Дом»

№ строки Наименование показателя Ед. изм. 2008 2009

Изменения +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. 1 980 000 2 178 000 198 000 110,0 2 Себестоимость Тыс. руб. 1 603 800 1 730 858 127 058 107,9 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 34 980 36 320 1340 103,8 4 Численность работающих Чел. 582 586 4 100,7 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 159 934 179 279 19 345 112,1 6 Балансовая прибыль

(строка 1 — строка 2 = Выручка (без НДС) — Себестоимость) Тыс. руб. 376 200 447 142 70 942 118,9 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2) х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 23,46 25,83 2,38×8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1) х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 19,00 20,53 1,53×9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 3402,06 3716,72 314,66 109,2 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 56,60 59,97 3,36 105,9 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 274,80 305,94 31,14 111,3

Как видно, предполагается получение прироста выручки на 10%.

Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в сфере управления торговым персоналом ООО «Торговый Дом» часто рассматривается система сбалансированных показателей, которая использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО «Торговый Дом».

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «Торговый Дом». Предполагается использование следующих показателей за отчетный период: товарооборот; прибыль; размер среднего чека; рентабельность деятельности (отношение себестоимости к товарообороту); рентабельность продаж (отношение прибыли к товарообороту); объемы продаж в магазинах; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных покупателей; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету); затраты на обучение персонала; затраты на оплату труда и др.

Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность продаж ООО «Торговый Дом» за отчетный период.

2. Оценка полезности товаров и услуг, реализуемых в ООО «Торговый Дом» (все три направления), с точки зрения потребителей.

Удовлетворенность потребителей ООО «Торговый Дом» может быть оценена по следующим критериям:

оценка качества обуви, продуктов питания и ювелирных изделий, представленных в магазинах ООО «Торговый Дом»;

удовлетворенность ценой;

удовлетворенность ассортиментом;

удовлетворенность качеством обслуживания;

удовлетворенность выкладкой;

удовлетворенность работой персонала;

предпочтение магазинов ООО «Торговый Дом»;

осведомленность о магазинах ООО «Торговый Дом» и рекомендации приобрести посещать их своим знакомым и друзьям.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т. е. способность персонала ООО «Торговый Дом» к восприятию инноваций, гибкость.

Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в магазинах ООО «Торговый Дом». Необходимо контролировать следующие показатели эффективность внутримагазинных коммуникаций;

мотивированность персонала;

производительность труда;

эффективность маркетинговой деятельности;

эффективность организационной структуры;

эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Стратегия ООО «Торговый Дом» ориентирована на повышение удовлетворенности покупателей и построение долгосрочных отношений с ними за счет стимулирования повторных покупок. Это направление будет проявляться в следующих показателях:

динамика товарооборота;

количество повторных покупок;

затраты на привлечение покупателей (рекламные расходы);

открытие новых магазинов и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО «Торговый Дом», направленной на повышение эффективности деятельности персонала, что приведет к росту удовлетворенности потребителей.

Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.

10.

Таблица 3.10

Система показателей ООО «Торговый Дом»

Показатели Единица измерения 2007 2008 2009

Финансы 1. Выручка тыс. руб. 1 505 450 1 980 000 2 178 000 2. Себестоимость тыс. руб. 1 222 450 1 603 800 1 730 858 3.

Прибыль балансовая тыс. руб. 283 000 376 200 447 142 4. Рентабельность деятельности % 23,15 23,46 25,83 5. Рентабельность продаж % 18,80 19,00 20,53 6. Затраты на обучение персонала тыс. руб.

369 399 Учебный центр 7. Фонд оплаты труда тыс. руб. 138 902 159 934 179 279

Клиенты 1. Доля постоянных клиентов % 25 30 35 2. Уровень удовлетворенности клиентов % 85 70 65 Персонал 1. Удовлетворенность персонала % 25 45 65 2. Текучесть персонала % 2,6 3,4 1,0 3. Численность персонала чел. 546 582 586 4. Производительность труда одного работника тыс. руб. 2757,23 3402,06 3716,72

Также проведем оценку эффективности внедрения Учебного центра в структуру ООО «Торговый Дом». Для этого сравним затраты на создание Учебного центра и поддержание его работы с затратами, которые ООО «Торговый Дом» несло бы на обучение персонала при аутсорсинге.

Иными словами, затраты, ранее относившиеся на оплату услуг сторонних компаний, сегодня они будут сосредоточены в рамках ООО «Торговый Дом», но статей затрат будет больше: заработная плата персонала, расходные материалы, приобретение специализированной прессы и затраты на аренду.

Как было выявлено, затраты на Учебный центр составят 6380 тыс. руб., на оплату труда преподавателей — 640 тыс. руб. Итого: 7020 тыс. руб.

Сравним затраты по формуле:

Sуц + Sоп > Sа, где Sуц — затраты на учебный центр, Sоп — оплата труда преподавателей, Sа — затраты на аутсорсинг (обучение персонала).

Получим:

(6830 + 640) > 26 магазинов х 180 тыс. руб. в год на обучение персонала или 7020 > 4680.

Таким образом, можно говорить о том, что создание Учебного центра будет дороже обучения персонала магазинов, однако, в связи с тем, что количество магазинов растет, затраты будут ежегодно увеличиваться.

Потому с учетом перспектив введение в структуру ООО «Торговый Дом» Учебного центра можно считать экономически целесообразным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом, направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на российских предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.

Приведем возможные причины неудач внедрения мотивационных систем в организациях.

1. Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: «мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят».

Проблема разработки эффективной системы мотивации труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Вопросы мотивации персонала являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная система мотивации, так как именно мотивации побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Жизнь подтверждает тезис о том, что нет ни одной сферы человеческой деятельности, в которой можно было бы добиться существенных результатов без труда. Однако в последнее время у нас произошла девальвация трудовых ценностей. Многие пытались перевести отношения между работодателем и работником только на платную основу. При этом забывали о необходимости морального поощрения, всемерной поддержки и возвышения тех, кто своими практическими делами проявляет честное и добросовестное отношение к труду, добивается высоких конечных результатов. А между тем, в ранее действовавшей в стране системе мотивации работников накоплено много полезного. Не все было плохо в прошлом. Поэтому применительно к новым условиям надо возвращать и использовать все лучшее, что было достигнуто.

Для поиска решения проблемы эффективного вознаграждения и управления таким дорогим ресурсом как люди, необходимо выделить определенные параметры работы, изменяя которые можно воздействовать на персонал. Особенно важно это для сферы торговли, где от работы торгового персонала зависит качество обслуживания и удовлетворенность покупателей.

В рамках дипломного проекта был проведен анализ текущей деятельности ООО «Торговый Дом», в результате которого было выявлено, что компания работает стабильно и товарооборот и другие показатели ежегодно растут. Однако, как показал анализ, на сегодняшний день, основными проблемами ООО «Торговый Дом» являются необходимость разработки стандарта выкладки (мерчандайзинга), разработка стандарта обслуживания, а также повышение квалификации торгового персонала и разработка системы его мотивации. В дипломном проекта разработаны мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Торговый Дом» в сфере управления персонала и его мотивации, основанные на тесной увязке качества обслуживания, удовлетворенности потребителей и результатов труда персонала. Результатом станет не только прирост товарооборота, но рост удовлетворенности покупателей, что приведет к стабильной группе постоянных покупателей ООО «Торговый Дом» и его процветанию.

Предложенная система обучения и мотивации персонала позволит решить все проблемы, выявленные во 2 главе за счет реализации предложенных, которые позволят перейти к новой системе оплаты труда персонала, при которой будет получен прирост уровня заработной платы и превышение тем самым среднерыночного уровня, что позволит повысить удовлетворенность и сформировать лояльность персонала, кроме того, организация обучения централизованно в рамках Учебного центра позволит в перспективе сократить затраты на обучение персонала магазинов ООО «Торговый Дом».

Можно предварительно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий. При этом можно учесть, что они направлены, в первую очередь, на систематизацию и придание регулярного характера кадровой политике ООО «Торговый Дом» в сфере мотивации и обучения персонала. Кроме того, реализация данных мероприятий будет иметь влияние на деятельность компании в виде роста производительности труда и укрепления лояльности сотрудников к компании, а также повышения привлекательности ООО «Торговый Дом» на рынке труда.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2006.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. — СПб., 1999.

Армстронг М., Стивенс Т. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под ред. Т. В. Герасимовой. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.

Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2006. — № 3.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2004. № 3.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002.

Ендовицкий Д. А, Вострикова Л. А. Вознаграждение персонала. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006.

Кислов Д. В. Башилов Б.Е. Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг. — М.: Дашков и К, 2006.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10. — С.50−53.

Классификация бизнес-центров // Real Estate. — № 2. — 2008.

Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — Финансы и статистика, 2007.

Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2005*8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.

пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Мохов А. П. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2004.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2003.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002.

Основные социально-экономические показатели Ростовской области за январь — апрель 2009 года

http://rostov.gks.ru/federal/DocLib/rostov.htm

Павлуцкий А. В., Алехина О. Е. Обучение действием (новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 5. — С. 12−14.

Памбухчиянц О. В Технология розничной торговли — М.: Маркетинг, 2007.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). — М: «НИИ труда», 2007.

Пожидаева Т. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Кно

Рус, 2009.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007.

Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Уч. пособие. — СПб.: Питер, 2002.

Торговля

http://rostov.gks.ru/digital/region4/default.aspx

Трудовой кодекс

http://www.rabota.ru/guide/code.htm; Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1

http://www.consultant.ru/popular/tkrf/

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Управление персоналом организации/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Управление персоналом. Учебник для вузов / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Юнити, 2007.

Численность и заработная плата работников

http://rostov.gks.ru/digital/region6/default.aspx

Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — № 2. — 2007.

http://www.job.ru

http:/www.superjob.ru

Юридический отдел Офис-менеджер

Менеджер по организации обучения

Менеджер учебных программ

Руководитель Учебного центра

Руководитель юридического отдела

Планово-финансовый отдел

Финансовый директор

Отдел закупок и логистики

Директор по логистике

Отдел недвижимости и эксплуатации Директор по недвижимости и эксплуатации

Отдел развития

Директор по развитию

Отдел маркетинга и рекламы

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Директор по маркетингу и рекламе

Отдел

персонала

Директор по персоналу

Директор Управляющей компании

Директор направления «Золото» (ювелирные магазины «Золотая марка»")

Директор направления «Одежда» (бутики)

Директор направления «Продукты питания» (магазины «Терра»)

Директор Управляющей

компании

Генеральный директор

ООО «Торговый Дом»