Совершенствование методов обслуживания корпоративных клиентов в условиях глобального финансового кризиса на примере «Сбербанка»

Поэтому для банковской сферы в большей степени подходят специально адаптированные для сервисных компаний методики бережливого менеджмента, известные как принципы бережливого сервиса (Lean Service).

Редуцированный вариант темы бережливого сервиса известен у нас как «бережливый офис». В отличие от методов бережливого производства, тема бережливого сервиса по содержанию сложнее, эффект от внедрения бережливого менеджмента в сервисных компаниях достигается быстрее, но масштаб возможной экономии меньше, чем в производстве. Это накладывает определенные трудности, как на ее освоение со стороны заказчика, так и на преподавание методов со стороны внешних консультантов.

Существуют также и принципиальные отличия между подходами Lean manufacturing и Lean service. Это выражается в отношениях к ритмам: в производстве ритм, известный как время такта, ищется с тем, чтобы его усилить через привязку к нему всех видов активностей, в сервисе, наоборот, колебания спроса ищутся с тем, чтобы их сгладить.

Освоение методологии бережливого сервиса в банковском деле дает радикально больший экономический эффект, чем освоение банком методологии бережливого производства. Основные проблемы, которые решает система бережливого сервиса:

ликвидация убыточной и бесприбыльной обработки заказов-обращений клиентов, которые могут существовать, например, в связи с оказанием банком социально значимых видов банковских услуг;

устранение колебаний спроса, порождаемых существующей системой сервиса.

Надо сказать, что темы бережливого сервиса и производства не имеют между собой четкой границы, поэтому некоторые отдельные фрагменты методологии бережливого сервиса, могут осваиваться банком самостоятельно. Польза же методов Lean service состоит в комплексном подходе к сервису, который, при реализации, как модель бизнеса, дает удивительный синергетический эффект экономии.

Вторая тема, которую можно предложить банкам, — это бережливый проектный менеджмент или, что тоже самое, бережливое строительство (Lean construction). Тема существует с 1992 года, в активной фазе с 2007 года, в России с 2008

Литература

по теме отсутствует, причем даже на английском языке. Аудитория потенциальных пользователей: проектные менеджеры всех уровней. Методология позволит в зависимости от области применения:

сократить сроки и бюджет пере-проектирования и реконструкции офисов или сократить сроки разработки и вывода на рынок новых банковских продуктов или сократить сроки и бюджет освоения методов бережливого менеджмента в отделениях банка.

Следующий возможный блок — это развитие цепочки поставок. Эта тема, которая логически следует после освоение методов бережливого производства внутри банка и затрагивает в равной степени поставщиков и клиентов банка. Эффект от освоения этого направления на экономику страны, региона или отрасли трудно переоценить. Например, в рамках этого направления возможна разработка банком специализированных программ кредитования под освоение методов бережливого менеджмента в строительстве, разработка уникальных платежных систем и прочие. Основными задачами развития цепи поставок являются:

Разработка новых услуг совместно с клиентами и поставщиками.

Разработка систем и компонентов совместно с клиентами и поставщиками.

Разработка процессов совместно с клиентами и поставщиками.

Отдельное направление — разработка выдающейся, адекватной специфике бизнеса и культурной среде региона, Лин-стратегии: на уровне всего управляющей компании банка, на уровне территориальных банков, на уровне отдельных Лин-направлений и проектов, — и согласование всего этого между собой. Разработка Лин-стратегии — достаточно новая тема и обычно связана с освоением методологии развертывания политики «Хосин канри». Однако методология «Хосин канри» (иголка компаса), несмотря на свою историческую близость к японским методам менеджмента качества, принципиально не подходит для организаций сферы услуг, поскольку заточена под производство портативных и движимых продуктов, каковы являются продукты компаний Panasonic и Toyota. Разработка Лин-стратегии в банке означает разработку комплекса специфических показателей, которые могут использоваться, как отправные точки в ходе анализа потоков создания ценности в сервисных процессах. Наиболее типичные проблемы банков, которые прорабатываются при разработке выдающейся стратегии:

Слабо осознается, плохо разрабатывается и доносится до клиента полезность комплекса услуг банка, Отсутствуют критерии «правильности» стратегии, Эффективность процессов оптимизирована не на полную мощность, Недостаточная поддержка лояльности, мотивации и радости сотрудников, Неясное выражение основополагающей цели, особенности и смысла существования банка, Неясность в определении направлений разработок новых продуктов и смежных сегментов, заслуживающих доверия, Отсутствие критериев для оценки приобретений и слияний, которые действительно будут способствовать росту банка, Недостаток этики и уважения к банку, безликость или фрагментированность образа банка в глазах стейк-холдеров, И как следствие всего этого — отсутствие устойчивого производства прибыли.

Все перечисленные выше аспекты идеи Лин-менеджмента имеют внутреннюю логику и структуру. Известно, что исконное значение английского термина Lean — стройный, сухощавый человек. Поэтому можно попробовать изобразить эту структуру схематически следующим образом (рисунок 3.1).

Последняя, пятая тема, возможного взаимодействия носит сквозной характер. Это специфические аспекты кадрового Лин-менеджмента. В рамках этого направления основная задача формулируется довольно просто — привить сотрудникам любовь к своему делу, с тем, чтобы проводимые через внешние стимулы изменения в компании стали необратимыми. С другой стороны, это стимулирует усиление уникального профиля банка.

Рисунок 3.1 — Структура Лин-менеджмента в банке

Общую задачу можно конкретизировать следующим образом:

Углубить понимание полезности своего труда, Развить профессиональную наблюдательность, Научить самостоятельному осмысленному планированию любых проектов развития.

На этом пути работы предстоит очень много. Реализация всего этого комплекса может занять годы. Но, чтобы не потеряться в многообразии тем и вариантов, работу надо начинать с малого.

Первичный план мероприятий Выбор горячих вопросов и тем.

Выбор подходящего вопроса и темы не прост. Надо определиться, чей этот вопрос (кто отвечает), кто инициатор вопроса, кого он затрагивает, и надо постараться сформулировать его как можно более точно. При этом необходимо вовлечение в процесс людей, которые помогут точнее описать ситуацию, и людей, которых эта тема затрагивает. Далее могут последовательно идти:

Сбор фактов.

Поиск прозрений.

Принятие решений Формирование целей.

Выбор средств и методов.

Возврат к первоначальному вопросу.

В рамках внедрения стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года принципиально важным направлением работы банка является максимальная ориентация на клиента. Комплексная перестройка процессов и систем и их перевод на «промышленную» основу позволит повысить качество обслуживания клиентов. Банк заботится о доступности точек обслуживания, уделяя внимание не только крупным городам, но и сельским филиалам в отдаленных уголках страны.

Внедрение lean-технологий способствует совершенствованию работы управленческих механизмов и технологических систем. В самом широком смысле lean можно описать как «способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно». Таким образом, банк движется к созданию офисов самообслуживания, куда клиент может прийти в любое время суток и воспользоваться различными услугами банка: обменять валюту, снять наличные деньги, погасить кредит и осуществить коммунальные платежи, как наличными средствами, так и с помощью банковской карты без комиссии. С помощью внедрения lean-технологий Сбербанк России экономит время своих клиентов, повышая качество обслуживания.

Таблица 3.1 — Затраты на внедрение lean-технологий в Лефортовском отделении Сбербанка РФ Статья затрат Цена Разработка программы «бережливое производство» для Сбербанка России 5815

Разработка внутренних инструкций для персонала 969 Реализация открытого интерфейса к имеющейся банковской системе 2908

Итого: 9692

Сокращение затрат позволяет снизить цены на продукцию до 50% и привлечь тем самым дополнительных покупателей.

Разработка системы индивидуального обслуживания клиентов в рамках lean-технологий позволит сократить время на обработку документов: клиенту важен свободный выбор, если в классических филиальных операциях он ограничен местом и временем работы своего банка, то теперь его «ничто не держит», к тому же он получает явный выигрыш во времени (таблица 3.2).

Таблица 3.2 — Затраты времени для подготовки и проведения одного платежа Наименование операции Обычный банковский платеж Lean-технологии Составление платежного документа около 4 мин. около 4 мин. Проверка платежного документа 2 мин. 1 мин. Печать платежного документа на принтере 2 мин.

— Поездка в банк 30 мин. — Обслуживание в банке через операциониста (при условии отсутствия очереди) 15 мин. — Итого: 53 мин. 5 мин.

Для расчета экономической эффективности системы мер, направленных на внедрение lean-технологий целесообразно использовать следующую методику.

Таблица 3.3 — Экономическая эффективность внедрения lean-технологий в Лефортовском отделении Сбербанка РФ Наименование Базовый период (2008 г.) Расчетный период Отклонение (+, -) Прибыль банка, тыс. руб. 4 049 973 4 054 234 +4261

Прирост поступлений за счет обеспечения удобства обслуживания, тыс. руб. — 14 138 +14 138

Затраты на систему мер по внедрению lean-технологий, тыс. руб. — 9692 -9692

Общий годовой экономический эффект (9877=14 138−4261) тыс. руб. — 9877 +9877

Экономическая эффективность дополнительных затрат 9877/9692*100,% - 101,9 ;

Таким образом, прибыль банка возрастет на 4261 тыс. руб. Общий годовой экономический эффект составит 9877 тыс. руб. Экономическая эффективность дополнительных затрат составляет 101,9%.

3.

2. Общие принципы построения системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента коммерческого банка на основе LM

Целью моделирования является создание полной функциональной модели системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента коммерческого банка.

Разработка полной и непротиворечивой модели экономико-информационной среды системы осуществляется с использованием структурного подхода к проектированию, ранее выбранных методологии Structured Analysis & Design Technique (SADT) и инструментария класса CASE Disign IDEF версии 3.

5.

С точки зрения SADT модель может основываться либо на функциях системы, либо на ее предметах. Модель представляет собой диаграммы, фрагменты текста и глоссария, которые связаны между собой ссылками. Основной компонентой модели являются диаграммы. Модель SADT объединяет диаграммы в иерархические древовидные структуры. На диаграммах все функции разрабатываемой системы и их интерфейсы представлены как блоки (функции) и дуги (интерфейсы). Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса. Управляющие функцией данные входят в блок сверху, материалы (информация), подвергаемая обработке, показаны с левой стороны от функции; результаты-с правой, механизм (исполнитель), осуществляющий операцию, представляется стрелками, входящими в блок снизу.

Наиболее важной особенностью методологии является постепенное введение все больших уровней детализации по мере разработки диаграмм, описывающих систему. Такой подход обеспечивает поэтапное введение в модель дополнительных объемов новой информации, приемлемых для усвоения разработчиком.

На начальном этапе модель представляет собой простейший блок и набор дуг, изображающих интерфейсы с функциями вне системы.

На следующей диаграмме данный блок детализируется с помощью нескольких блоков, представляющих собой основные подфункции (подмодули) единого исходного модуля. Произведенная декомпозиция выявляет полный набор подмодулей, представленных в виде блоков, границы которого определены интерфейсными дугами. На следующей диаграмме каждый из данных подмодулей декомпозируется для более детального рассмотрения.

Таким образом, последовательно рассматриваются все аспекты функционирования проектируемой системы.

Методология SADT поддерживается инструментарием класса CASE Design IDEF версии 3.

5. Целесообразность использования данного CASE-средства на основе анализа технических характеристик, организационного и методического обеспечения, методов управления моделированием, стоимости приобретения, времени обучения была обоснована в предыдущей главе. Средство характеризуется полнотой спецификации предметной области и организации сбора, хранения, классификации информации, обеспечивает высокий уровень интеграции данных и процедур. Инструментарий содержит механизмы построения логических и семантических моделей данных, включает три методологии моделирования, базирующихся на графическом представлении разрабатываемых систем:

IDEF0 используется для создания функциональной модели, которая является структурированным изображением функций разрабатываемой системы или среды, а также информации и объектов, связывающих эти функции;

IDEF1X используется для построения информационной модели, которая представляет структуру информации, необходимой для поддержки функций разрабатываемой системы или среды;

IDEF2 позволяет построить динамическую модель меняющегося во времени поведения функций, информации и ресурсов разрабатываемой системы или среды.

Рассмотрим основные функции системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента в соответствии с требованиями методологии SADT и ее подмножества IDEF0.

Процесс обслуживания клиентуры может быть разделен на ряд укрупненных модулей. Вычленение модулей производилось на основе анализа входящих и исходящих ресурсов (материальных или информационных потоков), управляющих воздействий и исполнителей (механизмов) в соответствии с требованиями, предъявляемыми избранной методологией.

Обслуживание клиента осуществляется банковским персоналом на основе действующего законодательства и нормативных актов Центрального банка и Сбербанка России. В соответствии с Законом Российской Федерации «О банках и банковской деятельности» банк имеет право осуществлять привлечение денежных средств, их размещение от своего имени и за свой счет, открытие и ведение банковских счетов, проведение расчетов по поручению клиентов по их банковским счетам, инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов, кассовое обслуживание клиентов, выдачу банковских гарантий, выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме, приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме, доверительное управление денежными средствами и иным имуществом, операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями, предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей, лизинговые операции, оказание консультационных и информационных услуг, а также иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Обслуживание клиентов, предоставление банковских продуктов и услуг осуществляются с целью получения прибыли от операционной деятельности с учетом целей и задач банка, действующих законодательных и нормативных актов Привлечение на счета временно свободных средств клиентов является одним из основных направлений деятельности финансово-кредитных учреждений. Данные средства формируют пассивную базу банка. В соответствии с «Порядком ведения кассовых операций в Российской Федерации» «…предприятия, объединения, организации и учреждения независимо от организационно-правовых форм и сфер деятельности обязаны хранить свободные денежные средства в учреждениях банков. …производят расчеты по своим обязательствам…, как правило, в безналичном порядке…».

Средства клиентов привлекаются на платной основе, размеры процентных ставок определяются банком исходя из сложившейся конъюнктуры и целей на рынке. Условия и сроки привлечения отражаются в договоре банковского счета, заключаемом между клиентом и банком. Непосредственное взаимодействие с клиентом осуществляется операционными работниками.

Другим основным видом деятельности банка является выдача кредитов хозяйствующим субъектам, заинтересованным в их получении. Кредиты предоставляются корпоративным клиентам, имеющим в банке расчетные (текущие) счета. Объектами кредитования в соответствии с регламентными документами Сбербанка России являются: товары (услуги), поставляемые (предоставляемые) заемщику, оборотные средства, заработная плата, приобретаемые ценные бумаги, жилищное и коммерческое строительство. Обязательным условием предоставления кредита является наличие обеспечения исполнения обязательств заемщика перед банком. Принятие в залог обеспечения регламентируется соответствующими нормативными документами, залог страхуется в пользу банка от возможных рисков утраты.

Решение о предоставлении кредита принимается на основе заключения сотрудников подразделений банка по результатам количественного и качественного анализа деятельности клиента. В анализе экономического положения клиента используются следующие документы: бухгалтерский отчет за последний финансовый год и квартал, «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2) за последний финансовый год и квартал, расшифровки кредиторской и дебиторской задолженности, банковские и ряд других документов, а также документы по технико-экономическому обоснованию кредита и по предоставляемому обеспечению.

Для оценки финансового состояния заемщика используются три группы оценочных показателей:

коэффициент ликвидности;

коэффициент соотношения собственных и заемных средств;

показатели оборачиваемости и рентабельности.

Ставка процента по кредиту устанавливается по конкретному договору в размере не ниже ставки, устанавливаемой уполномоченным органом коммерческого банка (базовой процентной ставки), и надбавки за риск с учетом условий кредитного договора.

Интересы клиентов при взаимодействии с банком не ограничиваются размещением временно свободных денежных средств и получением кредитов. В процессе осуществления своей деятельности клиенты вступают в различного рода финансово-экономические взаимоотношения с государством (налоговые, таможенные платежи), другими юридическими и физическими лицами. При этом клиентами используются услуги по расчетно-кассовому обслуживанию, документарные операции, операции с банковскими картами, услуги по приобретению и хранению ценных бумаг и ряд других банковских услуг.

Для удовлетворения возникающих потребностей клиентов банк совершенствует существующие и разрабатывает новые услуг с учетом складывающихся условий. При этом анализируются требования, предъявляемые клиентами или прогнозируемые персоналом банка, на основе маркетинговых исследований рынка. Далее разрабатывается, а при необходимости совершенствуется технология оказания услуги. На данном этапе рассчитываются и анализируются затраты на разработку, внедрение, сопровождение и оказание услуги. Оценивается сегмент рынка, на котором предполагается внедрение, его емкость, эластичность, прогнозируемая продолжительность жизни услуги, объем продаж, постоянные и переменные затраты, анализируются условия безубыточности, рыночная конъюнктура, а исходя из этого рассчитывается себестоимость.

Далее, с учетом целей и задач банка на рынке, наличия (отсутствия) законодательных ограничений устанавливается рекомендуемый размер тарифа на услугу, который доводится до всех заинтересованных подразделений и сотрудников банка. Конкретный размер тарифов формируется на этапе непосредственного предложения услуги клиенту сотрудником банка. Размер тарифа зависит от ряда факторов, к числу которых относится заинтересованность банка в обслуживании конкретного клиента.

Конкретный размер тарифа целесообразно устанавливать исходя из особенностей взаимоотношений с клиентом. Такой подход обусловлен тем, что в современных условиях при необходимости расширения рынка банковских услуг и внедрения новых банковских услуг одним из ведущих направлений является привлечение на обслуживание крупных клиентов — юридических лиц. Это предусматривает создание особых условий для их обслуживания за счет индивидуального и комплексного подхода, условий максимального благоприятствования в их отношениях с банком, в том числе предоставление преференциальных условий обслуживания. К таким условиям относятся:

специальные технологии обслуживания;

снижение тарифов на обслуживание;

снижение процентных ставок при кредитовании;

увеличение срока предоставления кредитов;

уменьшение размера необходимого обеспечения;

осуществление консультаций клиента на бесплатной или льготной основе;

разработка новых индивидуальных услуг.

На начальных этапах систему индивидуального обслуживания целесообразно применять не ко всей клиентской базе, а лишь к элитным клиентам. Это позволит банковскому персоналу на начальных стадиях работы системы накопить необходимый опыт и знания, которые в дальнейшем могут быть применены при обслуживании всех корпоративных клиентов.

Непосредственное взаимодействие с клиентурой должен осуществлять сотрудник банка, в задачи которого входит развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентом, предложение ему взаимовыгодных условий сотрудничества и повышение прибыли банка от проводимых операций. При выполнении своих функций сотрудник банка, отвечающий за взаимодействие с юридическими лицами, координирует деятельность аналитических, экономических, технологических и других функциональных подразделений банка по вопросам обслуживания клиентов. Он имеет доступ ко всей информации, связанной с обслуживанием клиента, предоставляемой системой бухгалтерского и управленческого учета банка:

баланс по всем счетам клиента;

данные о кредитах, предоставленных клиенту;

данные о количестве операций, проведенных клиентом, тарифах на услуги и др.

В пределах установленных размеров тарифов сотрудник по работе с клиентами должен договориться о конкретном значении цены на услуги. Такой подход предоставляет ему некоторую свободу действий при проведении переговоров с клиентом. В случае если клиент приносит банку хороший постоянную прибыль, используя широко номенклатуру банковских услуг, нецелесообразно подвергать риску эту прибыль, занимая жесткую позицию при обсуждении цены. Вместе с тем нацеленность на валовую прибыль банка от взаимодействия с клиентами, а так же наличие ограничений на минимальные размеры цены не позволят ему быть слишком «щедрым». Таким образом, должен реализовываться принцип комплексного подхода, то есть льготные размеры тарифов, обеспечивающие меньший уровень рентабельности, должны устанавливаться только при условии компенсации недополученных доходов за счет других источников и при наличии объективных причин.

На практике такой подход реализуется следующим образом. При обращении клиента за предоставлением ему льготных (индивидуальных) условий обслуживания, относительно размеров цен на предоставляемые банковские продукты, количества и качества услуг, а также разработки специализированных услуг для удовлетворения потребностей данного клиента сотрудник по работе с клиентами оценивает прибыль банка от его обслуживания.

В расчет принимаются все данные обо всех операциях клиента за определенный период. Прибыль по рублевым и валютным операциям рассчитывается раздельно с последующей консолидацией. Кредитовые обороты по счетам клиента в части полученных кредитов банка в расчет не принимаются.

Далее вычисляется объем ресурсов, предоставленных банком клиенту:

остаток кредитных ресурсов, предоставленных клиенту;

размер резервов на возможные потери по ссудам клиента.

На следующем этапе рассчитывается объема ресурсов, полученных банком от клиента:

среднемесячный остаток средств на всех расчетных и текущих счетах клиента в банке;

среднемесячный остаток средств на всех депозитных счетах клиента в банке;

объем вложений клиента в ценные бумаги банка (при их наличии).

Далее вычисляются доходы банка:

валовой процентный доход по выданным кредитам;

доход от размещения средств клиента, исходя из минимальной действовавшей ставки размещения ресурсов;

доходы от оказания услуг клиенту путем умножения количества услуг (объема средств) на тариф за оказание услуги.

Рассчитываются издержки банка:

на привлечение ресурсов, предоставленных корпоративному клиенту;

на оказание услуг клиенту.

На последнем этапе исчисляется общая эффективность взаимодействия клиента и банка, кроме того, производится построение ряда прогнозных данных на основе выдвигаемых клиентом дополнительных предложений и условий по размерам тарифов, количеству и номенклатуре услуг. При этом основным критерием, как было отмечено выше, является соблюдение принципа «комплексного подхода». Затем банковский сотрудник по работе с клиентами должен найти возможные решения и добиться баланса между интересами банка и клиента, в том числе и по предоставлению клиенту услуг, разработанных специально для него. Таким образом, возникает необходимость перераспределения прибыли банка от оказания услуг исходя из новых условий взаимодействия с клиентом, что сводится к расчету необходимого количества банковских услуг, размеров комиссионного вознаграждения и других доходов с учетом интересов как клиента, так и банка.

При наличии необходимости направляются предложения в соответствующие структурные подразделения банка на разработку услуг и их внедрение в практику.

Разработанная функциональная модель обеспечивает полное и непротиворечивое отображение процесса функционирования системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента коммерческого банка. Она позволит в дальнейшем реализовать подходы к индивидуальному обслуживанию корпоративного клиента, разработать структуру системы и функции ее отдельных элементов, избежать ошибки на стадии реализации и функционирования системы, что значительно снизит затраты на ее создание и деятельность.

В настоящее время в Сбербанке России осуществляются мероприятия по реинжинирингу всех сторон деятельности, направленные на повышение качества обслуживания клиентов, удовлетворение их потребностей, новые методы работы, использование новейших информационных и коммуникационных технологий. Основная задача реинжиниринга заключается в перепроектировании существующей и создании новой технологий обслуживания клиентов, направленной на повышение общей эффективности деятельности банка. Под термином перепроектирование следует понимать изменение существующей логики связей различных деловых процессов, протекающих в действующих и создаваемых структурных подразделений Сбербанка России.

Одним из этапов этих работ является построение системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента, которая призвана устранить недостатки в деятельности Сбербанка, выявленные на этапе обследования и анализа, а также обеспечить:

привлечение дополнительных средств и предложение клиентам более широкого спектра банковских услуг;

разработку и осуществление дифференцированной процентной и тарифной политики;

высокую эффективность взаимодействия с корпоративной клиентурой на основе предоставления индивидуального обслуживания;

общую координацию процесса обслуживания корпоративной клиентуры;

совершенствование финансового и управленческого учета;

проведение маркетинговых исследований и анализа рынка;

формирование предложений и разработку, внедрение и сопровождение банковских услуг для корпоративных клиентов;

разработку новой методологии работы с клиентами;

формирование нормативных документов по организации работы с клиентами.

Рассматривая вопросы создания и развития системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента Сбербанка России следует выделить следующие взаимосвязанные аспекты: организационные, кадровые, финансовые, методологические и акцентировать внимание на решении проблем, связанных с ними.

Как показывает мировой опыт, организационный аспект решается путем создания в структуре банка специального подразделения. В процессе его создания разрабатывается новая организационная структура, происходит реструктуризация соответствующих функциональных подразделений, пересматривается их место в процессе обслуживания клиентуры, пересматриваются действующее и разрабатываются новые штатное расписание и должностные обязанности сотрудников.

При создании системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента Сбербанка вопросы, связанные с организационным аспектом могут быть решены путем введения в структуру подразделений, отвечающих за обслуживание юридических лиц, например Операционных управлений, отдела, функциональными обязанностями сотрудников которого будет являться индивидуальное обслуживание корпоративных клиентов, либо создание самостоятельных подразделений на различных уровнях иерархической структуры Сбербанка с преданием им соответствующего статуса и функций.

На начальных этапах деятельности данных подразделений, индивидуальное обслуживание целесообразно осуществлять путем предоставления преференциальных условий только клиентам, отнесенным к категории элитных.

В процессе создания системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента коммерческого банка особое внимание следует уделить схеме подчиненности подразделения. Работу подразделения по взаимодействию с корпоративной клиентурой должен курировать заместитель председателя правления банка. Им осуществляется общее руководство и контроль за деятельностью, координирование работы других функциональных подразделений (подразделений, отвечающих за банковские технологии, разработку и предоставление и сопровождение услуг, кредитование и так далее) по вопросам, связанным с организацией индивидуального обслуживания. Такая мера необходима для предания приоритета всем инициативам и предложениям в части организации взаимодействия с клиентами, Создание системы индивидуального обслуживания корпоративных клиентов качественно меняет требования к персоналу, в связи с этим необходимо изменение кадровой политики, включающей решение задачи подготовки кадров, повышение профессионализма, расширение специализации.

Для решения задач кадрового аспекта в подразделении создается институт персональных менеджеров, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентом.

Основными задачами и обязанностями персонального менеджера являются:

налаживание долгосрочных партнерских отношений с клиентом;

осуществление на практике стратегических целей, задач и основных принципов работы банка;

предложение клиенту банковских услуг;

анализ взаимодействия клиента и банка;

анализ доходности обслуживания клиента;

оказание помощи клиенту в решении проблемных вопросов, возникающих в процессе взаимодействия с банком;

оказание консультационных услуг по вопросам осуществления текущей финансовой деятельности клиента, информацией о которой он владеет в полном объеме;

при отсутствии необходимых, действующих банковских услуг выступать с инициативой к профильным подразделениям по их разработке;

анализ рыночной конъюнктуры;

участие в деятельности рабочих групп, создаваемых для реализации конкретных проектов и решения других вопросов обслуживания клиентов;

подготовка отчетности и предложений для выработки управленческих решений.

Эффективность функционирования системы зависит от уровня подготовки персонала и его менталитета, умения наладить контакт с клиентом, хорошего знания всех сторон деятельности банка. Если персонал не будет или не сможет выполнять предъявляемые требования, то создаваемая структура не обеспечит желаемых результатов. При отборе персонала необходимо уделять особое внимание стажу работы сотрудника в банковской сфере (не менее 2−3-х лет) и личным качествам (коммуникабельность, доброжелательность, умение ладить с людьми). Для повышения общего уровня квалификации сотрудников целесообразно проводить их стажировки в различных подразделениях банка, ответственных за предоставление банковских услуг, их разработку и сопровождение. Целью подобных стажировок являются изучение технологических вопросов, структуры взаимодействия различных подразделений, отработка связей и личных контактов.

Целесообразно проводить регулярные тренинги и инструктажи персональных менеджеров как специалистами банка, так и сторонними экспертами.

Такие высокие требования к профессиональной подготовке специалистов обусловлены тем, что персональный менеджер, непосредственно осуществляя взаимодействие с клиентом, оказывает влияние на все стороны и результаты деятельности банка.

Финансовый аспект создания системы заключается в резервировании средств для разработки соответствующего программного обеспечения, комплексной автоматизации системы, оплаты расходов, направленных на повышение квалификации персонала.

Особое внимание при решении финансовых вопросов следует уделить мотивации труда, т. е. разработке такой системы стимулирования и оплаты труда, при которой сотрудники будут заинтересованы в реализации поставленных перед ними задач. При решении финансового вопроса следует акцентировать внимание на вопросах оценки эффективности деятельности сотрудников, критериями которой могут быть:

динамика объема остатков на счетах клиента;

объемы депозитов;

динамика объемов комиссии за банковские услуги;

обороты по счетам.

Методологический аспект и вопросы, связанные с ним, решаются специальной комиссией, которая должна проанализировать все ранее изданные организационно-распорядительные документы, оформляющие решения по вопросам ведения учета, анализа, планирования и регулирования. Если эти документы не утратили силу и актуальны, то они могут в дальнейшем действовать в качестве определяющих. На основе действующих законодательных актов, системы экономических, налоговых, бухгалтерских и банковских стандартов следует проанализировать новые способы ведения деятельности и целесообразность применения соответствующих методик, а затем в случае необходимости подготовить и издать соответствующие распорядительные документы. Следует разработать должностные обязанности (инструкции), четко выделив перечень обязательных функций и определив требования к каждой должности.

Решение вопросов, перечисленных выше, а также вопросов автоматизации позволит создать эффективно действующую систему индивидуального обслуживания корпоративных клиентов, даст возможность значительно повысить качество обслуживания и увеличить прибыль банка от взаимодействия с клиентурой и в перспективе применять такие формы работы ко всей клиентской базе.

Непосредственное создание системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента возлагается на специально создаваемую рабочую группу, в которую в качестве экспертов входят представители всех функциональных подразделений банка. В задачи рабочей группы входит:

подготовка планов построения системы;

проектирование и разработка программного обеспечения;

обучение и подготовка пользователей.

Наличие такой группы позволит сократить сроки разработки, повысить полноту создаваемой системы и ускорит ее внедрение.

Заключение

Проведенное в дипломной работе исследование позволило сделать следующие основные выводы.

Взаимоотношения коммерческих банков и корпоративных клиентов являются отношениями субъектов воспроизводства, выступающих как самостоятельные юридические лица, обеспечивающих имущественную ответственность друг перед другом и проявляющих взаимный экономический интерес. При этом поддержание устойчивости этих отношений относится к числу важных экономических проблем, поскольку их недостаточный уровень может привести к кризису и банкротству в банковском и реальном секторах экономики.

Существующий в настоящее время процесс взаимоотношений коммерческих банков с корпоративными клиентами определен рамками действующего законодательства, но не учитывает индивидуальные особенности последних, что, в свою очередь, затрудняет их обслуживание. В этой связи, особое значение приобретает обоснование структуры их взаимоотношений при продаже банковской услуги, учет предварительного мнения о ней клиента, его предрасположение к банку и полученный им экономический и моральный эффект.

Особенности услуг банка и условия их предоставления обусловили необходимость изучения видов договоров, юридического и экономического основания их заключения, принципов взаимодействия и уровня отношений. Выявлено, что наиболее актуальными являются ответственный, активный и партнерский уровни. При этом смысл их отношений состоит в изучении коммерческим банком проблем бизнеса клиента, а клиентом — в удовлетворении своих финансовых интересов.

Вопросы клиентоориентированности коммерческих банков напрямую связаны с особенностями их функционирования. При ее оценке клиенты банков классифицируются по группам в зависимости от объема используемых ресурсов, среднедневных остатков на счетах или по ссудной задолженности. В этих условиях особое значение приобретает разработка новых подходов к формированию параметров индивидуального обслуживания корпоративных клиентов.

Важным элементом взаимоотношений призвана стать оценка конкурентной среды на банковском рынке, предполагающая измерение сил конкуренции, учитывающих: количество банков-конкурентов; формы и методы конкурентной борьбы; характер услуги и степень ее полезности для потребителя; изменения цен на услуги; динамику экономического потенциала потребителя; состав поставщиков банковских ресурсов.

Во второй главе дипломной работы был выполнен анализ деятельности и организационно-управленческой структуры объекта исследования, определены роль и место Сбербанка России в финансово-кредитной сфере страны.

Среди всех российских банков Сбербанк России отличает проверенная временем надежность Банка, его достижения и безупречная деловая репутация в России и за рубежом. Высокую степень доверия Сбербанку России частными клиентами и крупными организациями-партнерами подтверждают аналитические исследования деятельности Банка ведущими мировыми рейтинговыми агентствами.

Одним из главных конкурентных преимуществ Банка является обширная клиентская база. Сотрудничество Банка со всеми группами клиентов позволяет ему успешно управлять ресурсами и минимизировать финансовые риски. Привлекая средства населения, Банк формирует стабильный источник кредитования предприятий различных секторов экономики.

Банк имеет обширный опыт массового обслуживания клиентов, что позволяет ему оставаться безусловным лидером на розничном рынке банковских услуг и задавать высокие стандарты работы на нем. Наличие отработанных технологий предоставления банковских продуктов позволяет Банку осуществлять большое количество операций и обслуживать значительные финансовые потоки.

Уникальным преимуществом Сбербанка России является крупнейшая в стране сбытовая сеть, включающая операционные подразделения и устройства самообслуживания, что позволяет обеспечивать доступность услуг Банка на всей территории России. Кроме того, разветвленная сеть подразделений обеспечивает Банку возможность комплексного облуживания по единым стандартам многофилиальных корпоративных клиентов.

Значительным конкурентным преимуществом Сбербанка России является его расчетная система, охватывающая территорию всей страны, позволяющая проводить существенные объемы и количество платежей внутри и между регионами в режиме реального времени.

Ключевыми факторами успеха Сбербанка России является слаженная работа профессионального коллектива сотрудников Банка и корпоративная культура, позволяющая мобилизовать все подразделения на решение задач, стоящих перед Банком.

Репутация крупного, стабильного и надежного Банка, широкий ассортимент оказываемых услуг и их доступность обеспечивают лидерство Банка на основных сегментах российского финансового рынка, сделав бренд Сбербанка России одним из самых сильных брендов страны.

Доверие к Сбербанку России на международных финансовых рынках обусловлено транспарентностью, устойчивым финансовым положением и прозрачностью капитала, что позволяет ему успешно сотрудничать с крупнейшими зарубежными институтами.

Используя свое существенное превосходство по величине капитала, рекордного для российского рынка, Сбербанк России активно предоставляет крупные и долгосрочные кредиты и инвестиции российским предприятиям, а также осуществляет крупные инвестиции в развитие собственной инфраструктуры и внедрение современных информационных технологий.

Об успехах Банка свидетельствует тот факт, что в 2007 году капитал Банка вырос практически в два раза. Рекордное значение прибыли Сбербанка России наглядно показывает его устойчивость к кризисным явлениям на международных рынках.

В ходе исследования выявлено, что наличие государственных гарантий и участие Центрального Банка Российской Федерации в акционерном капитале, безусловное выполнение взятых обязательств позволяют Сбербанку даже после общеэкономического кризиса являться ведущим банком России, сохранить доверие клиентов. Это выражается в контроле 85 процентов вкладов населения и более 25 процентов средств юридических лиц. Доверие клиентов к Сбербанку кроме того подтверждает переход на обслуживание, в период после кризиса августа-сентября 1998 года, большого числа юридических и физических лиц из других коммерческих банков.

Проведен анализ структуры пассивов и выявлена необходимость диверсификации клиентской базы за счет привлечения на обслуживание корпоративной клиентуры.

Рассмотрены особенности структуры Сбербанка и определены основные функции его подразделений, участвующих в обслуживании клиентов.

В результате анализа собранной информации выявлено отсутствие:

единых подходов к ценообразованию на банковские услуги;

отработанной схемы взаимодействия между отдельными структурными подразделениями Сбербанка в процессе оказания услуг клиентам;

системы мониторинга конъюнктурной ситуации;

системы организации индивидуального обслуживания клиентов;

системы технологической поддержки процесса разработки и оказания услуг.

А также несоответствие системы управленческого и бухгалтерского учета задачам проведения экономически обоснованной тарифной политики.

Для устранения выявленных недостатков определена необходимость построения качественно новой системы обслуживания клиентов. Одним из этапов проведения работ будет и совершенствование системы ценообразования, создание подсистемы технологического обеспечения процесса разработки и оказания банковских услуг, оперативного мониторинга, а также системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента.

Сформулированы основные принципы функционирования и рассмотрены пути построения системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента крупного коммерческого банка.

Выполнен анализ существующих методологий и произведен выбор Structured Analysis & Design Technique (SADT) в качестве методологии проектирования при создания системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента крупного коммерческого банка, обоснована необходимость применения экономико-математических методов.

Выполнен анализ инструментальных средств проектирования и произведен выбор инструментария класса CASE Disign IDEF версии 3.5 для построения системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента крупного коммерческого банка.

В третьей главе были рассмотрены основные аспекты создания системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента Сбербанка России и разработан комплекс мероприятий по их решению. Проработаны альтернативные варианты решения организационных вопросов, возникающих в процессе создания системы. Они могут быть решены путем основания самостоятельной структурной единицы с соответствующим статусом и задачами либо введением в существующее в настоящее время подразделение по обслуживанию юридических лиц специального отдела, в функции которого входит индивидуальное обслуживание корпоративного клиента, а также созданием института персональных менеджеров. Разработана схема подчиненности, оперативного управления и контроля за деятельностью подразделений в процессе индивидуального обслуживания клиентов.

Разработаны мероприятия по решению кадровых вопросов, сформулированы требования к персоналу, цели и задачи, а также критерии оценки деятельности сотрудников.

Решены вопросы и определен порядок разработки методологической базы системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента Сбербанка России.

С использованием реальных данных о деятельности корпоративного клиента Сбербанка России произведена практическая реализация разработанного во 2-ой главе математического инструментария поддержки формирования решений на индивидуальное обслуживание и последовательности действий банковского персонала.

Разработаны пути решения вопросов, связанных с автоматизацией функционирования системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента Сбербанка России на базе создания в рамках действующей БИС комплекса АРМ, обеспечивающих формирование решений, полностью реализующих предметную технологию модификации исходной информации в результатную.

Разработка АРМ производится с использованием СУБД, дающей возможность реализации экономико-математической модели и поддерживающий иерархическую логическую архитектуру организации информационных систем.

В результате был разработан полный комплекс мероприятий, охватывающий все стороны создания системы индивидуального обслуживания корпоративного клиента коммерческого банка, их последующая реализация позволит устранить недостатки, выявленные на этапе обследования объекта, сбора и анализа информации.

Главными источниками развития конкурентных преимуществ Банка в области обслуживания юридических лиц станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с использованием потенциала по охвату клиентской базы, построение на базе существующей инфраструктуры и коллектива сотрудников первоклассной системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. Для достижения этих целей в рамках реализации Стратегии работа будет сосредоточена на четырех основных направлениях:

Построение лучшей в стране системы и организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. За счет максимально четкой фокусировки на потребностях клиента и знания специфики его работы клиентский менеджер обеспечит предоставление комплексного обслуживания и высокое качество предоставляемых услуг, повысит эффективность работы с клиентом за счет активизации перекрестных продаж. Будут формализованы система обслуживания и организации продаж и система планирования операций с клиентами.

Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям. Необходимость дифференциации подходов к обслуживанию этих клиентских групп обусловлена существенными отличиями в потребностях клиентов в зависимости от размера их бизнеса, различной степенью охвата и проникновения Банка на различных рынках. Все три сегмента клиентов имеют равный приоритет для Банка: их прогнозная доля в экономическом результате корпоративного блока Банка к 2014 г. будет примерно одинакова. При этом наибольший прирост ожидается в сегменте средней клиентуры.

Развитие продуктового ряда будет нацелено на обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов. Для крупных и средних клиентов Банк усилит свои позиции по предложению услуг в области управления активами и корпоративных финансов. Для средних и малых клиентов будет расширена продуктовая линейка в сфере предоставления краткосрочных и среднесрочных средств (например, факторинг, лизинг, экспресс-кредиты и т. д.). Кроме того, для всех категорий клиентов предполагается совершенствование продуктов расчетно-кассового обслуживания и управления ликвидностью.

Оптимизация внутренних технологий и процессов предоставления банковских услуг будет направлена на их упрощение, стандартизацию и автоматизацию. Это позволит, в частности, повысить эффективность процесса принятия кредитных решений, облегчить документооборот, формализовать и сделать более масштабируемой систему аналитической оценки по ряду кредитных продуктов для малого и среднего бизнеса, повысить качество анализа кредитного риска, улучшить расчетно-кассовые услуги и системы электронного документооборота. Данные процессы будут поддержаны внедрением ПСС, которая будет использована для оптимизации процессов, рационализации использования времени клиентских менеджеров и совершенствования работы сети, прежде всего, в части обслуживания малого бизнеса.

Список литературы

Астахов А. В. Системный подход к управлению рисками крупных российских коммерческих банков. // Деньги и кредит, 2006, 1.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Банковское дело Под редакцией Г. Н. Белоглазовой, Л. П. Кроливецкой Питер, 2008 г.

Большой экономический словарь/ под ред. А. Н. Азрилияна.-5-е изд. доп. и перераб. — М.: Институт новой экономики, 2005.

Банковское дело: учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. Б23 Г. Г. Коробовой. — изд. с изм. — М.: Экономиста, 2007. — 766 с.

Бычков В.П.; Бердышев А. В. О банковских резервах // Банковское дело, 2007, 4.

Вешкин Ю. Г. Банковские системы зарубежных стран. Курс лекций / Ю. Г. Вешкин, Г. Л. Авагян. — М.: Экономист, 2007. 7. Давыдов С. В. Перемены в банковской отрасли. // Финансовый контроль, 2007, 2.

Деньги. Кредит. Банки: Учебник / Г. Е. Алпатов, Ю. В. Базулин и др.; Д34 Под ред. В. В. Иванова, Б.

И. Соколова. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 624 с.

Жарковская Е.П., Арендс И. О. Банковское дело: Курс лекций. — М.: Омега-Л, 2008.

Жуков Е. Ф. Банки и банковские операции. — М: ЮНИТИ. Банки и биржи, 2006.

Захаров В. С. Коммерческие банки: проблемы и пути развития. // Деньги и кредит, 2007, 9.

Иванов В.В., Малютина О. Н. Методика анализа обеспечения при совершении операций кредитования. // Финансы и кредит, 2007, 5.

Инвестиционно-финансовый портфель/ Общ. ред. Н. Я. Петракова. — М.: «Соминтек», 2006.

Кто не рискует, тот не настоящий банкир // Эксперт, 2006, 9.

Лаврушин О. И. Банковское дело Кнорус, 2008

Лапуста М., Шаршукова Л. Ищите оптимум. // Риск, 2007, 10.

Ларионова И. Кредитные риски // Экономика и жизнь, 2007, 41.

Лепетиков Д. И. Российские банки стали истинно кредитными учреждениями. // Финансовый директор, 2005, 5.

Маврина Н. Н. Принципы обслуживания в зарубежных банках. — М.: Экономитъ, 2008.

Москвин В. А. Создание эффективного механизма инвестиционного кредитования предприятий. // Банковское дело, 2005, 4.

Овчаров А. О. Организация управления рисками в коммерческом банке. // Банковское дело, 2007, 5.

. Ольхова Р. Г. Банковское дело. Управление в современном банке Кно

Рус, 2008 г.

Остапенко В. В. Кредитование банками предприятий: потребности, возможности, интересы. // Финансы, 2007, 8.

Панова Г. С. Кредитная политика коммерческого банка. — М.: Дис, 1997.

Савельев А. В. Кризис банковского сектора. // Эксперт. — № 2. — 15.

02.2009 г.

Сагитдинов М. Ш, Калимулина Ф. Ф. К вопросу об анализе деятельности коммерческого банка // Банковское дело, 2007, 10.

Симановский А. Ю. Резервы на возможные потери по ссудам: международный опыт и некоторые вопросы методологии. // Деньги и кредит, 2006, 11.

Старостенко Е. Ставка на капитал. // Российская Бизнес-газета. — № 699 (15). — 28.

04.2009 г.

Статистические данные Банка России. www.cbr.ru.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. Российская практика.

М.: Изд-во «Перспектива», 2007. 27. Тихомирцева Е. В. Кредитные операции коммерческих банков. // Деньги и кредит, 2006, 9.

Стратегия развития коммерческого банка / Стрельцова Н. Т., Кравченко Н. А., Новоселов А. С. и др.; Под ред. А. С. Маршаловой, Н. А. Кравченко. — Новосибирск: ЭКОР, 2007.

Усоскин В. М. Современные коммерческие банки. Управление и операции. М. 2001.

Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник/ под редакцией Стояновой Е.С.- М.: Изд-во «Перспектива», 2005.

Фондовый портфель/ Отв. ред. Рубин Ю. Б., Солдаткин В. И. М.: «Соминтек», 2005. 32. Халевинская Е. Д. Банковские кредиты. // Аудит и финансовый анализ, 2007, 4.

Четыркин Е. Методы финансовых и коммерческих расчетов. — М.: «Дело», 2005.

Шаламов Г. А. Бюро кредитных историй как инструмент снижения банковских рисков. // Банковское дело, 2007, 4.

Ширинская Е. Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Эрлих А. А. Технический анализ товарных и финансовых рынков. Прикладное пособие.

М.: ИНФРА-М, 2006.

Старостенко Е. Ставка на капитал. // Российская Бизнес-газета. — № 699 (15). — 28.

04.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Савельев А. В. Кризис банковского сектора. // Эксперт. — № 2. — 15.

02.2009 г.

При подготовке работы использовались статистические данные Банка России. www.cbr.ru.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Байков Н. М. Банковский сектор Росси в условиях кризиса. // Банковское обозрение. — № 3. — 05.

03.2009 г.

Маврина Н. Н. Принципы обслуживания в зарубежных банках. — М.: Экономитъ, 2008. — С. 27.

Таблица взята из «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года».

Годовой отчет о работе Сбербанка России в 2008 году.

Годовой отчет о работе Сбербанка России в 2008 году.

Годовой отчет о работе Сбербанка России в 2008 году.

Годовой отчет о работе Сбербанка России в 2008 году.

Данные консалтинговых фирм Gemini Consulting, Ernst & Young, Andersen Consulting, Росбизнесконсалтинг и др.