Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел — заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом, изображенным в Приложении 6.
Блок линейного и оперативного руководства предприятием Блок «Линейное управление» — это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.
На птицефабрике ФГУП ППЗ «Хабаровский» существует 5 технологически связанных цехов.
Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена в Приложении 7.
Блок «Техническое руководство».
Структурное подразделение укрупненного блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.
Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учетом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена в Приложении 8.
Блок «Управление финансовой деятельностью».
Укрупненный блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчета и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством [20].
Организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена в Приложении 9.
Блок «Управление материальными ресурсами».
Укрупненный функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.
Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.
Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (Приложение 10).
Блок «Управление персоналом и социальным развитием».
Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.
В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами:
отдел развития персонала;
отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
отдел охраны труда и техники безопасности;
бюро активного развития.
В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своем рабочем месте.
Окончательная структура укрупненного блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (Приложение 11).
Блок «Управление капитальным строительством».
В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.
Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.
Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена в Приложении 12.
Блок «Управление транспортом».
Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.
Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах [2, с 56]. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.
Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена в Приложении 13.
Определение численности ИТР и служащих по функциям управления Произведем расчет численности ИТР и служащих по функциям управления и распределение работающих по подразделениям предприятия.
Таблица 2.3 — Распределение их по подразделениям Функции управления Распределение По подразделениям Общее.
(линейное) руководство основным производством Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства Разработка и совершенствование качества Отдел технического директора Технологическая подготовка производства Отдел главного инженера Обеспечение производства транспортом Отдел по транспорту Стандартизация и нормализация Отдел стандартизации Организация труда и заработной платы Отдел по управлению персоналом Ремонтное и энергетическое обслуживание Отдел технического директора Контроль качества продукции Отдел управления качеством Оперативное управление основным производством Производственный отдел Технико-экономическое планирование Финансовый отдел Бухгалтерский учет и финансовая деятельность Бухгалтерия Материально-техническое снабжение и сбыт продукции Коммерческий отдел Комплектование и подготовка кадров Отдел развития персонала Хозяйственное обслуживание Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления ФГУП ППЗ «Хабаровский», которая представлена в Приложение 14.
Заключение
.
В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
В рамках данной работы в качестве объекта исследования выступает ФГУП ППЗ «Хабаровский».
Структура управления ФГУП ППЗ «Хабаровский» очень сложна это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции предприятием. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.
Достоинства данной структуры ФГУП ППЗ «Хабаровский» заключаются в том, что руководители филиалов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материальнотехническим обеспечением и так далее, построение связей «руководительподчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия.
На предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая структура ФГУП ППЗ «Хабаровский» являлась линейно — функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации управления.
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Необходимость оптимизации и совершенствования существующей на предприятии организационной структуры аппарата управления вызвана фактом зависимости конечных результатов деятельности организации от того, насколько данная структура является рациональной. В организации ФГУП ППЗ «Хабаровский» структура аппарата управления является нерациональной. Поэтому в рамках данного раздела предлагается методика оптимизации организационной структуры для предприятия в виде определения наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции.
Список использованных источников
.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2005. — 236с.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 3−5. — С.91.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Из-во МГУ, 2006. — 252 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 480 с.
Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. — 2005. — № 11. — С. 6 — 12.
Глухов В. В. Менеджмент: Учеб. — СПб.: Спецлит, 2005. 300с .
Глущенко В.В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. прогнозированиепланирование. Теория экспериментов. — Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2003. — 400 с.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю. Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 1999. — 560с.
Кунц Г., С. О’Доннел. Управление — системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том1,2. — М.: Филин, 2002. — 567 с.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В. А. Кузнецова. — Ростов на Дону: Феникс, 2002. 480 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 432 с.
Морозов Ю.П., Гаврилов А. И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. — М.: Юнити, 2002. — 472 с.
Новицкий Н. В. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: Дело, 2006 — 376 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов и др. Под ред В. Ф. Кротова. — М.: Высш.
шк., 2000. — 267 с.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К. А. Волкова, И. П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2002.-526 с.
Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. — 1994. — № 5. — С. 18.
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. — 2002. — № 4. — С.37−50.
Приложение.
