Выявление и исследование проблемы в управлении организацией (на примере страховой компании «Северная Казна», г. Екатеринбург)

Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого периода времени это довольно существенное снижение.

Наиболее сильно снизились значения факторов «Персонал (процедуры)» — 0,64 баллов; «Персонал (общая компетенция)» — 0,51 баллов; «Кабинеты» — 0,38 балл. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании.

Данное исследование позволяет сделать вывод, что снижение конкурентоспособности «Северной казны» тесно связано с уровнем удовлетворенности клиентов. Можно прогнозировать дальнейшее снижение удовлетворенности, если руководство не приложит усилий по стратегическому развитию персонала. Это требует разработки соответствующих мер.

Следующий шаг — это определение положения компании на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы «Северной казны» (см. табл. 2.2). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности «Северной казны» и результатов анализа рынка [11, 12, 13] (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Характеристика рынка Екатеринбурга и деятельности «Северной казны»

Вид услуг Год Емкость рынка, шт Продажи услуг, шт. Продажи ведущего конкурента, шт. Традиционное страхование юридических лиц 2006

2008 24 990

Нет данных

276 Нет данных

300 Традиционное страхование физических лиц 2006

2008 11 630

Нет данных

264 Нет данных

300 Специальные программы страхования 2006

2008 3430

Нет данных

444 Нет данных

Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2007/2006 и 2008/2007 гг., которые приведены на рис. 2.1 и рис. 2.

2.

Из матрицы за 2007/2006 гг. видно, что специальные программы страхования были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Традиционное страхование физических лиц занимает лучшее положение в матрице — левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Традиционное страхование юридических лиц находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство страховой компании «Северная казна» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.

Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 — специальные программы страхования.

Рис. 2.

1. Матрица БКГ 2007/2006

Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Рис. 2.

2. Матрица БКГ 2008/2007

Вторая матрица показывает, что по специальным программам и традиционному страхованию физических лиц прежние рассуждения действительны. Традиционное страхование юридических лиц переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».

Таким образом, анализ деятельности «Северной казны» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и выстроить для них соответствующие решения, позволяющие устранить выявленные проблемы. Необходимо отметить, что отказываться от специальных страховых услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.1), компания «Северная казна» может сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с банками и опыт работы в данном направлении).

2.

2. Выработка рекомендаций для компании «Северная казна»

Можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании «Северная казна» (рис. 2.3).

Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на страховые услуги Тенденция к IPO многих предприятий Увеличение лизинговых сделок на рынке Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Развитость и эффективность агентской сети ++ + + - 0 — Наличие специальных страховых программ +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + — - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой региональной компании» — - - —- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов — 0 — - 0 — Ограниченные финансовые возможности ++ + + - — 0 Рис. 2.

3. Матрица SWOT для страховой компании

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность страховой компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

развитие специальных страховых программ;

гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;

высокая степень дифференциации страхового продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию, как физических лиц, так и юридических лиц;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа страховой компании, основанного на бренде и социальных мероприятиях;

развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших агентов).

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов страховой компанией. Главный ресурс, который позволит реализовать ключевые факторы успеха — персонал.

Развитие направления по оказанию услуг специальных страховых программ также связано с набором и подготовкой оптимального количества сотрудников по данному направлению, что существенно повысит экономическую эффективность «Северной казны».

Для этого необходимо спрогнозировать возможную величину спроса на специальные страховые программы в 2009 году.

1. Экстраполяция тренда. Математически экстраполяция сводится к продолжению кривой, характеризующей предыдущее изменение экономического показателя. Согласно анализу данных, приведенных в таблице 2.9, среднегодовой прирост за 2006;2008 гг. составляет 70 услуг. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема спроса в 2009 году: Спрос 2009 = 3570 + 70 = 3640 услуг по специальным программам.

2. Экспертный метод. Используется качественное прогнозирование на основе интервью с ключевыми специалистами «Северной казны». Их прогнозы относительно величины спроса значительно расходятся: от 2000 до 5000 услуг (страховок).

Отдел маркетинга «Северной казны» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 — 50%; 4000 — 20%; 5000 — 20%.

Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 2000 — потребуется 50 сотрудников; 3000 — 70; 4000 — 90; 5000 — 120 человек. Средняя стоимость услуги по специальной страховой программе — 130 долларов США, а себестоимость услуги, где значительную часть занимает оплата труда — 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одну услугу (на поддержание имиджа и возврат потребителя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.10).

Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:

v21=130*2000;40*3000=140 000 долл.

v22=130*3000−40*3000=270 000 долл.

v23=130*3000−40*3000−1*1000=260 000 долл.

v22=130*3000−40*3000−1*2000=250 000 долл.

Таблица 2.10

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

V1=180 000*0.1+170 000*0.5+160 000*0.2+150 000*0.2=165 000 долл.

V2=140 000*0,1+270 000*0,5+260 000*0,2+250 000*0,2=251 000 долл.

V3=267 000 долл.

V4=255 000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 2.10, в результате получим следующие данные (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 360 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2 Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.

долл.

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению: V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.

1 тыс. долл. США

V2=644.

3 тыс. долл.

V3=778.

7 тыс. долл.

V4=793.

9 тыс. долл.

При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле:

__________

бi=((vi2) — ((vi)2

Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б1=0,92; б2 =3,78; б3=8,11; б4=11,99.

Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:

(i= бi/vi*100%

Коэффициенты вариации: (1 =5,6%; (2=15,1%; (3 =30,4%; (4 =47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальны решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

Компания «Северная казна» должна предпринять следующие усилия:

1) Провести комплекс мероприятий, связанных с дополнительным набором персонала (70 сотрудников) и обучением. Обучение должно быть направлено на повышение профессиональных компетенций и специфических навыков;

2) Компания «Северная казна» должна позиционироваться не только как страховая компания, оказывающаяся широкий перечень страховых услуг, но и как специализирующаяся на узком сегменте рынка (специальные страховые программы);

3) Необходимо усилить действие визуальных коммуникаций, направленных на формирование корпоративного имиджа компании «Северной казна»;

4) За счет более эффективной работы персонала повысить удовлетворенность уже существующих клиентов и рентабельность компании «Северная казна».

Реализация данных мероприятий позволит усилить ключевые факторы успеха, обозначенных ранее, решить проблему снижения конкуренто-способности и добиться поставленных целей.

Заключение

При выполнении курсовой работы была выдвинута гипотеза о снижении конкурентоспособности компании «Северная казна» на рынке страховых услуг вследствие нескольких причин. Проведенное исследование подтвердило правильность выдвинутой гипотезы и позволило получить следующие выводы.

Проблема, характеризующаяся снижением конкурентоспособности компании «Северная казна», обусловлена следующими причинами: сложившимися макроэкономическими условиями, эффективными маркетинговыми действиями конкурентов на рынке и снижением уровня удовлетворенности клиентов компании. Также необходимо отметить, что в управлении компанией отсутствует стратегический подход и не выявлены ключевые факторы успеха.

Для выработки решения по устранению указанных причин проблемы был проведен анализ деятельности компании с использованием различных инструментов и методов. Очевидным является тот факт, что компания не может воздействовать на макроэкономические условия, даже косвенно. В связи с этим, предлагаемое решение связано с изменением компании в разрезе внутренней среды и действиями в непосредственном окружении.

Таким образом, решение проблемы предполагает следующие основные действия руководства компании:

1) Провести комплекс мероприятий, связанных с дополнительным набором персонала (70 сотрудников) и обучением. Обучение должно быть направлено на повышение профессиональных компетенций и специфических навыков;

2) Компания «Северная казна» должна позиционироваться не только как страховая компания, оказывающаяся широкий перечень страховых услуг, но и как специализирующаяся на узком сегменте рынка (специальные страховые программы);

3) Необходимо усилить действие визуальных коммуникаций, направленных на формирование корпоративного имиджа компании «Северной казна»;

4) За счет более эффективной работы персонала повысить удовлетворенность уже существующих клиентов и рентабельность компании «Северная казна».

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в затронутой области.

1. Беляев В. И. Практика менеджмента. — М.: Кнорус, 2006.

2. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001

Стр. 104−109.

3. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000.

4. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003, 5. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

6. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005.

7. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

8. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. — М: Инфра-М, 2001.

9. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001.

11. www.askrate.ru

12. www. insur-info.ru

13. www.rbc.ru

Для оценки качества модели и полноты набора объяснительных факторов обычно используют коэффициент детерминированности R2. Его еще называют величиной достоверности аппроксимации, или уровнем надежности. Коэффициент детерминированности R2 — это отношения дисперсии, которая поясняется регрессионным анализом, к общей дисперсии. Коэффициент детерминированности дает количественную оценку меры анализируемой связи. Он показывает часть вариации признака-результата, который находится под влиянием изучаемых факторов, т. е. определяет, какая частица вариации признака Y учитывается в модели и обусловлена влиянием на нее независимых факторов. Чем ближе R2 к 1, тем в большей степени уравнение регрессии объясняет фактор, который изучается (при функциональной связи R2= 1, а при отсутствии связи R2 = 0). Этот коэффициент универсален, поскольку отображает плотность связи и точность модели и может использоваться при любой форме связи.