План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании. Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топменеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
2) Описание оцениваемых компетенций В ЗАО «Альфа-Дом» для оценки топ — менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
3) Оценка соответствия занимаемой должности Для ведущих должностей в ЗАО «Альфа-Дом» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др. Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении 1.
4) Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления На этом этапе в компании определяют, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие — компании в целом.
Оценку топ — менеджерам дают, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ — менеджером своих обязанностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ЗАО «Альфа-Дом» на сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
Заключение
Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования, при этом выступая мощным фактором укрепления конкурентной способности предприятия.
Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.
Проведенный анализ в ЗАО «Альфа-Дом» позволил нам сформулировать вывод о том, что на сегодняшний день в компании сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
Значительная часть описанных показателей реализована в действующей системе, остальные находятся на стадии разработки проектных решений и технических заданий. Система позволяет в значительной мере улучшать оперативность управления качественным составом резерва руководителей и увеличивать его общую обеспеченность до 96,2%.
Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет HR-службе проводить целенаправленную работу по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать процесс управления им, вовлекать начальников подразделений в конструктивное сотрудничество для обеспечения безболезненной и эффективной преемственности руководителей.
Библиографический список Бардиер Г. Л. Бизнес психология. — М.: Генезис. 2002. — 378 с.
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Финансы и статистика. 2006. — 198 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. — М.: Наука. 1993. — 301 с.
Занковский А. Н. Организационная психология. — М.: Педагогика. 2005. — 468 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: ИНФРА-М. 2000. — 566 с.
Кисилева Е. А. Оценка деятельности топ — менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6. С. 48−57.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. — Кишинев. 2003. — 241 с.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Наука, 1992, — 789 с.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер. 2005. — 352 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер. 2003. — 423 с.
Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Наука. 2005. — 253 с.
Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л.: Изд-во ЛГУ. 2000. — 176 с.
Филлипов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Политиздат. 2000. — 168 с.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. — М.: Дело. 1993. — 214 с.
Югов А. П., Фокин К. С. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 11. — С. 74−81.
Яковлев А. В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю. П. Платонова — СПб.: Питер. 1997. — 356 с.
Приложение Приложение 1.
Модель компетенций топ-менеджера Ориентация на достижение результата, А Лидерский уровень развития Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач. В Сильный уровень развития Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений.
Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач. С Базовый уровень развития Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен. D
Компетенция недостаточно развита Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу.
Е Компетенция не развита Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются. Управление конфликтами, А Лидерский уровень развития Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая договориться. В Сильный уровень развития Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов.
Изобретателен в нахождении новых вариантов решений, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником. С Базовый уровень развития Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссные решения. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение позиции другого, даже когда она противоречит его собственной.
При взаимной воли сторон не доводит разногласия до конфликта. D
Компетенция недостаточно развита Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника. Е Компетенция не развита Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: ИНФРА-М. 2000. — 566 с.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Там же.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер. 2005. — 352 с.
Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. — СПб.: Питер. 2005. — 352 с.
Югов А. П., Фокин К. С. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 11. — С. 74−81.
Югов А. П., Фокин К. С. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 11. — С. 74−81.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Филлипов А. В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Политиздат. 2000. — 168 с.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Мельников Е.Ф., Кацай А. В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 98−114.
Кисилева Е. А. Оценка деятельности топ — менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6. С. 48−57.
Там же.
