Однако уже весной 2009 года компания планирует запуск производства своих автомобилей на заводе в Санкт-Петербурге. Среди факторов, позволивших выбрать город Санкт-Петербург в качестве площадки для строительства будущего завода, необходимо отметить наличие высококвалифицированной рабочей силы, удобное месторасположение, благоприятный деловой климат, а также поддержку со стороны правительства города. «Продолжающийся рост российского автомобильного рынка и позиции на нем марки „Ниссан“ стали основными причинами, позволившими принять решение о создании собственного производства в России», сказал Колин Додж, Старший Вице-президент компании «Ниссан Европа», отвечающий за вопросы производства, закупок и поставок. «Мы уверены, что строительство завода внесет свой вклад в укрепление репутации компании „Ниссан“, как эффективного и гибкого производителя высококачественных автомобилей, отвечающих вкусам и потребностям российских покупателей», добавил Колин Додж. На питерском заводе будут производиться две модели: седан бизнес-класса Teana и X-Trail.
По предварительному подсчету объем производства составит около 50 000 автомобилей. На первом этапе Nissan планирует ввезти автокомпоненты в Петербург для будущей сборки машин. Но, по словам генерального директора компании «Ниссан Мотор Рус» Тору Сайто, в дальнейшем покупка комплектующих возможно будет проходить внутри России, что может привести за собой снижение цен на выпускаемые автомобили.
Компания Нисан ориентирована на потребителей, принадлежащих к разным социальным классам, с различными вкусами и пристрастиями, варирующимся уровнем дохода. Так например, Нисан Инфинити считается по праву одним из статных, дорогих и качественных автомобилей. А о такой машине, как Нисан Микра, мечтает любая современная девушка.
Компания Nissan сообщила, что целевой аудиторией автомобиля Nissan Murano являются молодые люди в возрасте около 30 лет, которые уже женились, но еще не обзавелись потомством.
Также автомобиль ориентирован на мужчин возрастом около 50 лет, которые уже отправили своих детей в свободное плавание. Автомобиль, по словам представителей компании, предназначен для свободно мыслящих молодых людей, которые уже определились в выборе своих ценностей. Автомобиль «заточен» под молодые пары, которые живут в городе и ведут активную жизнь. Объем двигателя и кузов длиной в 1880 мм идеально вписываются в условия городских дорог и парковок. Однако, помимо Murano, определенным хитом от Nissan может стать автомобиль Teana. Он ориентирован на консервативно мыслящих, уже состоявшихся людей среднего возраста.
Таблица 3 — SWOT-анализ
Сильные стороны Слабые стороны 1. Способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей;
2. Сильная конкурентная позиция
3. Высокий уровень производства и технологический опыт
4. Способность к изменениям и нововведениям
5.Хороший ассортимент товара. 1. Уменьшение доли рынка у компании;
2. Запутанность покупателя в вопросе образа марки;
3. Жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре
Возможности Увеличение продаж на новых рынках Технологические прорывы
3. Увеличения объемов производства для экспорта на новые рынки
— Разработка новых моделей с учетом предпочтений покупателей;
— Осуществление технологических прорывов, используя имеющийся тех.
опыт
— Расширение дилерской сети для увел-я объема продажУвел-е доли мирового рынка за счет увеличения продаж на новых;
— Создание единых корпоративных правил для создания хорошего имиджа компании;
Угрозы Продажи автомобилей падают на ключевом рынке США Проблематично найти местных партнеров на новых рынках Необходимы большие инвестиции в создание развитой дилерской сети на новых рынках Большая конкуренция и развитая коррупция на новых, важных для Нисан, рынках Подвергание валютным рискам, поддельным продуктам и изменчивой окружающей среде
— Делать акцент на продажи на новых рынках с большим потенциалом;
— Увеличить инвестиции на рекламу для поддержания конкурентного уровня;
— Налаживание производства на новых рынках — Проводить рекламные, ознакомительные мероприятия с целью улучшения знания марки среди покупателей;
— Улучшать качество обслуживания в дилерских центрах Нисан, поддерживая высокий класс;
Ключевые бизнес-стратегии:
разработка продукта: включает разработку новых моделей Ниссан для новых и существующих рынков;
развитие рынка: включает выяснение и использование новых сегментов авто рынка;
модификация продукта: включает незначительные модификации существующих моделей Ниссан, в результате которых они приобретают новые функции или становятся привлекательными для других покупателей.
27 марта 1999 года состоялось заключение Альянса Renault-Nissan, ознаменовавшего первое промышленно-коммерческое сближение подобного типа между французской и японской компаниями, каждая из которых принесла в новый союз свою корпоративную культуру, а также имя и репутацию своей торговой марки. Обе компании следуют единой стратегии рентабельного роста и связаны общими интересами.
Преимущества альянса:
— обоюдная практика адаптации и сбыта продукции партнёра под собственной торговой маркой (дабл-бэджинг), взаимообмен деталями и узлами, «перекрёстное» производство грузопассажирских автомобилей. Так, в сентябре 2002 г. модели Renault Master и Trafic стали прототипами для моделей Nissan — Interstar и Primastar.
— использование двух общих платформ в сегментах В и С. Первая платформа была пущена в производство в 2002 г. для новой Nissan Micra и будет служить базой для автомобилей, которые заменят Renault Clio и Twingo. Вторая платформа используется с 2002 г. для Mégane II. Renault и Nissan ставят перед собой цель иметь 10 общих платформ к 2010 г.
— совместное использование и разработка двигателей и КП. Цель на 2010 г. — восемь общих линеек двигателей и семь общих линеек КП.
— сплочение ресурсов компаний Renault и Nissan в исследовательской работе, особенно в области передовых технологий, среди которых — топливный элемент.
— значительное сокращение затрат, благодаря объединению закупок и учреждению общей базы поставщиков. На январь 2004 г. сумма операций по закупкам, выполненных RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization — совместное предприятие Renault-Nissan, отвечающее за снабжение) выросла с 43% до 70% от общего объёма закупок Альянса, что составляет 33 миллиарда долларов в год.
— обмен опытом в области технологий производства, что позволяет обеим компаниям объединить свои достижения: так, AVES — система оценки автомобилей Альянса — с января 2003 г. применяется на всех заводах Renault et Nissan.
— сокращение сроков поставок и снижение затрат путём унификации логистических операций обеих компаний.
— системная поддержка общих проектов. В июле 2002 г. создана компания RNIS (Renault Nissan Information Services), задача которой — предоставление рентабельных систем и оптимизация инфраструктур отделов IS/IT обеих компаний.
В 2007 году Альянс Renault-Nissan продвинулся вперед по всем направлениям, заложив основу для своего будущего роста. Так, в области дальнейших разработок продукции и технологий, Nissan может расширить свой модельный ряд, воспользовавшись платформой Logan от Renault. В свою очередь Renault имеет возможность воспользоваться несомненными достижениями компании Nissan в области изготовления полноприводных моделей 4×4. Компания Nissan приняла активное участие в разработке новейшего кроссовера для Renault и Renault Samsung Motors. Новый автомобиль, стилистика и концепция которого разработаны специалистами компании Renault, будет изготавливаться на производственных мощностях компании Renault Samsung Motors в Корее.
Развивая важнейшую на сегодняшний день инициативу, направленную на снижение автомобильных выбросов двуокиси углерода и частиц сажи в окружающую среду, Альянс Renault-Nissan и израильская компания Project Better Place уже создали условия для стремительного продвижения вперед в части создания автомобиля на автономной электрической тяге, который поступит на рынки Израиля в 2011 году.
Взаимное сотрудничество позволяет партнерам по Альянсу добиваться роста на вновь появляющихся рынках. Ими произведены значительные инвестиции в Китае (Nissan и Dongfeng), в Индии (Renault и Mahindra & Mahindra) и в России (Renault и Автофрамос). 8 декабря 2007 года концерн Renault подписал протокол о намерениях с руководством завода Авто
ВАЗ, производственные мощности которого позволят выпускать более 750 000 автомобилей в год. А корпорация Nissan уже приступила к строительству в Санкт-Петербурге завода, который предположительно начнет работать в 2009 году.
В марокканском городе Танжере Альянс Renault-Nissan и Королевство Марокко развернут строительство одного из крупнейших на средиземноморском побережье автомобильных заводов, проектная мощность которого составит 400 000 автомобилей в год.
В индийском г. Ченнаи Renault и Nissan намерены построить для штата Тамилнад один из крупнейших в Индии автомобильный завод производительностью 400 000 автомобилей в год.
Партнеры по Альянсу продолжат свое дальнейшее развитие на основе успешного и взаимовыгодного сотрудничества, а также совместного использования передовых технологий, ведущих обе компании к дальнейшему процветанию.
За прошедшие 10 лет (1998;2007) емкость российского рынка легковых автомобилей (в долларовом эквиваленте) выросла почти в два раза — с 12,8 млрд до 34 млрд USD. В прошедшем году рынок вырос на 44% по отношению к предыдущему году. В том числе на долю LADA пришлось 14,4% (4,9 млрд) от общих затрат покупателей. Значительно увеличили свою рыночную долю новые иномарки. Сейчас они занимают уже 69% ($ 23,5 млрд) от общей емкости российского рынка. Доля подержанных иномарок сократилась с 20 до 14% (4,9 млрд).
На российском рынке на протяжении последних четырех лет наблюдается устойчивый рост объемов продаж новых легковых автомобилей. При этом 2006 год стал рекордным как с точки зрения относительных значений (+22,9%) так и абсолютных — рынок вырос более чем на 330 тысяч машин. Всего в России было продано 1 млн 772,5 тысячи легковых автомобилей.
Основным итогом прошедшего года стал факт превышения продаж новых иномарок над отечественными автомобилями. Если в первом квартале минимальный перевес был за российскими моделями, то во всех последующих перераспределение долей в пользу иномарок составляло устойчивую тенденцию (33,6 на 66,4% в четвертом квартале).
Таким образом, к концу года иномарки занимали уже почти две трети рынка, а ежемесячный объем их реализации превысил отметку 100 тысяч машин. Вообще четвертый квартал стал рекордным для рынка. В России было реализовано более 500 тысяч новых легковых автомобилей, что позволяет говорить о преодолении уже в следующем году отметки в 2 млн машин. Это еще раз подтверждает, что Россия одна из наиболее привлекательных стран для продажи автомобилей Nissan. Компания Nissan занимает на российском автомобильном рынке одну из лидирующих позиций. Компания Nissan стремится учитывать индивидуальные потребности своих клиентов и предлагать им те продукты, которые в полной мере отвечали бы их запросам.
Заключение
Как мы видим, деловая практика и культура ведения бизнеса сильно различаются в зависимости от страны, поэтому достаточно трудно сделать существенные обобщения. Однако приведенные выше методы классификации помогут менеджеру предвидеть некоторые особенности деловой культуры той или иной страны, что впоследствии, подкрепленное собственной наблюдательностью и стремлением адаптировать свое поведение, будет способствовать созданию прочной основы для развития плодотворного сотрудничества с представителями других культур.
Для ведения бизнеса в международном масштабе необходимо выделять и учитывать несколько существенных областей культуры страны, оказывающих наиболее сильное влияние на деловые обычаи, а именно:
1. Культурные ценности, которые можно классифицировать как а) индивидуализм или коллективизм б) степень иерархических различий в) уровень избежания неопределенности г) преобладание мягкого «женского» или жесткого «мужского» типа взаимоотношений
2. Контекст межличностных коммуникаций
3) Поведенческие стереотипы
4) Тип и уровень принятия решений
5) Деловую этику
6). Мотивацию (баланс личных и общественных целей, влияние власти, личная жизнь, мобильность, безопасность, принятие или непринятие обществом) Приведенная в данной статье структуризация базовых признаков культуры ведения бизнеса дает возможность классифицировать страны по особенностям их деловых взаимоотношений, вычленяя наиболее существенные параметры, и вовремя обращать внимание на критические нюансы, избегая, таким образом, дорогостоящие ошибки.
Для того чтобы быть готовым к ведению бизнеса с зарубежными партнерами, необходимо не только обладать фактическими знаниями особенностей культуры страны и показывать партнерам свою осведомленность, но так же обладать навыками интерпретации. Знание деловой культуры, специфики менеджмента, методов управления страны и желание приспособиться к существующим различиям является важной составляющей успеха на международном рынке.
Список использованных источников
Азоев Г. Развитие организационных структур автомобильных компаний в условиях усиления конкуренции//Маркетинг — 2006 — № 2.
Ансофф И, Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1990.
Афанасьев М. П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы — М.: Финстат, 2008.
Биржаков М.Б.
Введение
в ТУРИЗМ. Издание 5-е. — Спб.: «Издательский дом Герда», 2003.-320с.
Браймер Р. А, Основы управления в индустрии гостеприимства/Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995.-382с.
Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом — 2010 — № 3.
Даниэле Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с анг. под научн.
ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.
Денисов Д. Ниссан на ходу//The Chief (Шеф) — 2009 — № 9.
Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.:Финансы и статистика, 2002. — 200с.:
ил.
Журавлёва М. Продажи Nissan в России//www.auto-dealer.ru
Измайлов И. Бренд-история на примере Nissan Note//www.advertology.ru;
Имя имеет значение// Турбизнес.-2001.-№ 13
Калашников И., Ермошкин В. Игры по-крупному//Турбизнес.-2001.-№ 9
Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. Ред. И авт. Послесл. В. А. Приписнов.
М.:Экономика, 1991. — 239с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.; Норма — Инфра-М, 1999.
Котлер Ф. Маркеинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер. 1998
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.
Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика Пер. с анг. под научн. ред. В. П. Колесова, М. В. Кулакова. М.; ЮНИТИ, 1997.
Максименко Л. С. Формирование рациональной структуры для автотранспортного предприятия //Вестник Сев
КавГТУ — 2009 — № 2 (13).
Обзор российского автомобильного рынка за 2007 год//Портал «Интерфакс».
Организация управленческой сферой услуг: практика, проблемы, перспективы: Материалы Всероссийской научно-практической конференции /ГУУ. — М., 2001 — 151 с.
Осипова М. В. Организация коммерческой деятельности компании «Ниссан Мотор РУС"//www.vzfei.ru.
Официальный сайт компании Нисан: www.nissan.ru
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ, под научн. ред. В. Д. Щетинина. М.; Международные отношения, 1993.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. — 576с.
Управление организацией; Учебник / Под ред. Л. Г. Поршпева. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.
Финансовые показатели Nissan Motor Co.//Интернет-портал autoNews.ru.
Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.
Nissan для Европы//www.rbcdaily.ru.
Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. Ред. И авт. Послесл. В. А. Приписнов.
М.:Экономика, 1991. — 239с.
Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом — 2010 — № 3
Nissan для Европы//www.rbcdaily.ru
Денисов Д. Ниссан на ходу//The Chief (Шеф) — 2009 — № 9.
Журавлёва М. Продажи Nissan в России//www.auto-dealer.ru
Измайлов И. Бренд-история на примере Nissan Note//www.advertology.ru
Ниссан Казахстан
Ниссан Мотор Украина
Египте
Юго-Восточной Азии
Бразилии
Мексике
Австралии
Южной Африке
Северной Америке
Ниссан Мотор РУС Представительства в странах Европы
Nissan Europe S.A.S.
Представительства компании в:
Nissan Motor Co. Ltd.
