В целях заинтересованности работника, предприятия в качественном выполнении производственных показателей, личного трудового вклада в конечные результаты работы всего коллектива предприятия, а также в целях укрепления трудовой дисциплины, снижения текучесть персонала на предприятии должно быть внедрено положение о выплате вознаграждения работникам по итогам годовой работы предприятия.
Вознаграждение должно выплачиваться в пределах запланированных, средств при достижении предприятием уровня рентабельности за год не менее 10% всем работникам списочного состава, проработавшим весь календарный гид (с 1 января, но 31 декабря) Вознаграждение должно выплачиваться с учетом стажа работы и фактической среднемесячной заработной платы по предприятию за отчетный год.
В стаж работы для расчета вознаграждении должно включаться.
1. Время работы, па предприятии, исчисленное с момента трудоустройства
2. Время частично оплачиваемого отпуска и отпуска без сохранения заработной платы по уходу за ребенком в возрасте до 3-х дет.
3. Время работы на выборных должностях, если в соответствии с действующим законодательством работнику предоставляется после окончания полномочий по выборной должности работа на предприятии.
Предлагается размер вознаграждения работникам предприятия за общие результаты работы по итогам за год рассчитывать следующим образом: каждому работнику, проработавшему на предприятии календарный год, выплачивать 70% от фактической среднемесячной заработной платы по предприятию за отчетный год — 1,5% от фактической среднемесячной заработной платы по предприятию за каждый год работы, исчисляемый с момента трудоустройства на предприятие.
Работникам, награжденным грамотой Госстроя России, годовое вознаграждение должно увеличиваться в текущем году на 20% от среднемесячной заработной платы по предприятию за отчетный год Работникам, награжденным почетной грамотой губернатора, благодарностью Законодательного собрания, годовое вознаграждение должно увеличиваться в текущем году на 15% от среднемесячной заработной платы за отчетный год Работникам, удостоенным звания «Ветеран предприятиям, годовое вознаграждение должно увеличиваться па 10% от среднемесячной заработной платы по предприятию за отчетный год.
Работникам, не проработавшим полным календарный год по уважительным причинам (в случае увольнения по сокращению численности или штата работников, в связи с призывом на военную службу, выходом на пенсию, переходом на выборную должность и другим уважительным причинам, признанным комиссией, созданной на предприятии) вознаграждение должно выплачиваться пропорционально отработанному времени.
В случае совершения прогула, без уважительных причин, появления на работе в систяннн алкогольного, наркотического или токсического опьянения, хищения государственного или общественного имущества в течение года, оформленных в установленном порядке, данных работников необходимо лишать вознаграждения за обнше результаты работы предприятия по итогам за год Сведения о работниках, совершивших прогулы, появляющиеся на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, совершивших хищение государственною или общественного имущества в течение года, предоставляются в бухгалтерию подразделения по работе с персоналом.
Спорные вопросы по стажу работы на предприятии, продолжительность которою учитывается при определении размера выплат, должны рассматриваться балансовой комиссией предприятия, в которую входят представители профкома и администрации.
Примером поощрительной повременной оплаты труда может служить система контрольной дневной выработки. При этой системе работник оплачивается повременно, и размер его заработка определяемой при введении часовой тарифной ставки и числа отработанных часов. Однако тарифная ставка не является постоянной. Она периодически (раз в 3−6 месяцев) пересматривается в сторону повышения или понижения в зависимости и от ряда факторов: количества и качества выполнения заданий, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины, совмещения профессий и т. п. Каждый из этих факторов оценивается отдельно, и интегральная оценка определяет изменение основной тарифной ставки.
Система, вознаграждения сотрудников, непосредственно затрагивающая интересы работников предприятия, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последешинм в мотивации работников, стагнации или снижении производительности труда, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы, ориентировать сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствовать ее организационной кулыуре.
При 360° аттестации сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы, аттестации могут быть различными (все аттестиующие применяют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д), однако суть этого метода четко отражена в его названии" а именнополучение всесторонней оценки сотрудника Данные методы аттестации позволяют преодолеть присутствие традиционной системе недостатки (игнорирования мнения коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня и долгосрочных перспектив развития организации и сотрудника).
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что о беспечивает постоянное повышение качества, человеческих ресурсов органнзации.
Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников Основой для их выбора должна служить оценка стратегических задач их гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их пиощрсние и развитие направлена предполагаемая система оплаты труда При этом набор «знаний» не должен быть постоянным — при изменении стратегическх целей opганизацин критические навыки должны изменяться.
Компетенции в самом общем виде должны представлять собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека.
При непосредственном влиянии результатов «360 градусов аттестации» на заработную плату и решение о соответствии работника занимаемой должности в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций.
Для стимулировании работников, достигших высоких достижений в труде за счет повышения эффективности труда, повышения профессионального мастерства. закрепления на предприятии высококвалифицированных кадров. Целесообразно внедрение на предприятиях положения об установлении надбавок за профессиональное мастерство По данному положению надбавки устанавливаются на год работникам высокой квалификации, наиболее полно и эффектво использовавшим свой профессиональный опыт и достигшим высоких показателей деятельности.
Надбавки предполагается устанавливать в зависимости от профессионального мастерства согласно показателям (таблицы 2.
2.) с последующей корректировкой по фактическим результатам работы.
Методика расчета персональной надбавки:
Персональная надбавка = Оклад * на К (коэффициент), К — (сумма баллов работника) * Цена балла.
Цена баллаФонд персональных надбавок / Сумма Б всех работников.
Таким образом работник 7 разряда с окладом 7720 при применении бальной системы применяя показатель ответственности за работу подчиненных — 100 баллов, высшее образование 50 баллов будет получать 19 305 рублей.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения).
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:
. Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.
• Описание и анализ рабочих мест (должностей).
. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.
• Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплатформирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.
Категоризация персонала компании На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т. е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т. е. приносящим выручку предприятию.
Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.
К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т. д.
К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.
Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.
Описание и анализ рабочих мест (должностей) В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.
Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:
. место работы — подразделение;
• название должности;
• должность руководителя, работника;
• должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
• главная цель работы;
• перечень основных задач и обязанностей работника;
• основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т. п.;
• сведения об использовании специального оборудования или станков;
• информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организации;
• особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
• требуемое образование и профессиональная квалификация — минимальный и желательный уровень;
• необходимость обучения;
• требуемый опыт — минимальный и желательный;
• особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т. д.
Классификация рабочих мест (должностей) На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:
. Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
. Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т. д.);
. Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом «вилки» на каждую должность;
Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:
. С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т. д.);
. Определить веса факторов оценки;
. Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
. Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
. Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
. Определить «вилки» для каждой должности;
. Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.
Классификация рабочих мест (должностей) в ЗАО Метрострой предлагается построить по методу балльных оценок с использованием факторных точек.
Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.
Таблица 2.
2.
В результате выделились следующие факторы:
Фактор оценки Субфактор оценки Максимальные баллы Всего Требуемая квалификация Образование 50 200
Опыт работы 150
Сложность работы Умственные усилия 100 150
Физические усилия 50
Инициативность и самостоятельность 150 150 Ответственность Ответственность за работу подчиненных 100 500
Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями 100
Материальная ответственность 200
Ответственность за жизнь и здоровье других людей 100
Максимальная оценка должности 1000
Глава 3. Экономическая обоснованность
Если говорить о истеме материального стимулирования, сложившейся в метрострое, то следует отметить, что в последнее время она претерпевает существенные изменения. Постепенно, в ходе реформирования отрасли, происходит переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.
В метрострое оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:
должностной оклад (тарифная ставка),
регулярные выплаты по итогам работы за период, единовременные премии, выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;
Доплаты и надбавки;
Льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.
При этом, в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.
Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.
В большинстве распределенных сетевых компаниях (РСК) используемые показатели премирования определены только для Компании в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности Компании в целом.
У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствуют четкие критерии их оценки.
Опыт проведения исследований показывает, что метод балльной оценки работы вполне применим к Метрострою. Позволит в перспективе осуществлять объективную оценку каждого работника для установления справедливой оплаты труда, устранить уравниловку и на деле обеспечить реализацию принципа равной оплаты за выполнение равнозначной работы.
Балльно-факторный метод оценки рабочих мест является аналитическим методом. В сравнении с другими методами оценки рабочих мест (ОРМ) он более точен и объективен. Несмотря на то, что балльно-факторный метод (БФМ) является сложным и трудоемким, в настоящее время в сфере разработки систем оплаты труда он наиболее востребован. Более 80% систем оплаты для оценки рабочих мест используют БФМ.
Главное отличие БФМ от методов ранжирования и классификации — это наличие универсальных компенсируемых факторов. Компенсируемые факторы — это доступные измерению требования к рабочим местам, которые являются общими для многих различных видов деятельности. Компенсируемые факторы основываются на стратегии деятельности компании, на необходимости оценки вклада рабочего места в результаты ее деятельности. Компенсируемые факторы — это такие характеристики в деятельности, которые ценятся организацией — это то, за что работодатель готов платить работнику (компенсировать деньгами).Чтобы разработать систему оценку рабочих мест компании с применением балльно-факторного метода необходимо решить следующие вопросы:• идентифицировать компенсируемые факторы, то есть регламентировать их количество, наименование и определение, идентифицировать субфакторы, то есть регламентировать их количество, наименование и определение,• разработать измерительную шкалу по каждому фактору/субфактору,• осуществить взвешивание факторов/субфакторов.Разработка и описание компенсируемых факторов — результат усилий на уровне художественного мастерства. Эту работу могут выполнить люди, обладающие креативным и логическим мышлением, прекрасно понимающие требования мира труда.
Количество универсальных компенсируемых факторов определяется исходя из необходимости охватить оценкой все существующие и потенциальные рабочие места, имеющиеся в организации. Вместе с тем, количество факторов не должно превышать четырех — семи, так как большее количество факторов одновременно анализировать и оценивать слишком сложно. В наиболее известных существующих системах ОРМ количество факторов колеблется от трех до пятнадцати.
Самые популярные и понятные компенсируемые факторы — это навык, усилие, ответственность и условия труда. Они имеют следующие определения: Навык — опыт, знание и способность, требуемые для выполнения работы на данном рабочем месте, Усилие — физическое или умственное напряжения, требуемые для выполнения работы на данном рабочем месте, Ответственность — ожидаемая степень зависимости работодателя от наемного работника при выполнении задания с акцентом на важности неукоснительного выполнения задания.
Условия труда — опасное или вредное физическое окружение (в том числе стрессовая нагрузка), потенциально присутствующее на данном рабочем месте.
Универсальные компенсируемые факторы это, как правило, общие и сравнительно абстрактные качества, относящиеся ко всем РМ. Чтобы упростить понимание этих абстрактных универсальных факторов для более детального описания каждого универсального фактора используется некий вторичный набор факторов, которые называются субфакторами. Субфакторы — это понятия, определяющие конкретные атрибуты какого-то конкретного рабочего места более точно. Количество субфакторов по каждому фактору чаще всего колеблется от двух до трех. При идентификации субфакторов важно давать им как можно более точные описательные характеристики, используя при этом минимальное количество слов для исключения ошибок, которые могут привести к переоценке или недооценке рабочих мест. Субфакторы не должны дублировать друг друга. Например, для фактора навык наиболее применимыми являются субфакторы образование и опыт.
Образование. Требование к базовому и специальному образованию работника необходимому для эффективной деятельности на данном рабочем месте.
Опыт. Требование к минимальному количеству лет стажа работника в данной отрасли, в данной компании, на подобном рабочем месте необходимому для эффективной деятельности на данном рабочем месте. Компенсируемые факторы и субфакторы представляют собой факторную составляющую балльно-факторного метода, балльную же составляющую представляют взвешенные измерительные шкалы каждого фактора/субфактора.
Измерительные шкалы позволяют определить количественные различия уровней факторов и выстроить упорядоченный подход для измерения каждого рабочего места по сравнению с другими рабочими местами организации.
Так, измерительная шкала субфактора образование представляет собой перечень возможных и необходимых для оценки уровней образования (например от среднего общего до двух высших профильных). В данном случае уровень образование является уровнем измерительной шкалы. Каждый уровень соответствует определенному количеству баллов. Взвешивание факторов и субфакторов является необходимым, так как их значимость для оценки рабочих мест различна. Важность одного фактора может быть выше другого именно в этой компании из-за наличия особых стратегических целей именно этой компании. Взвешивание позволяет определить долю каждого фактора/субфактора в итоговой балльной оценке рабочего места. Взвешивание происходит через процедуру нормализации. При использовании этого метода осуществляется ранжирование факторов/субфакторов способом парного сравнения. Взвешивание позволяет определить также максимально возможное количество баллов по каждому из факторов/субфакторов.
Заключение
Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что материальное стимулирование организации имеет целый ряд отличительных особенностей и обладает определенной спецификой. В случае пренебрежения материальным стимулированием персонала падает работоспособность персонала, а как следствие конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных ее структурных подразделений.
Решая первую задачу, состоявшую в рассмотрении эволюции теории и основных подходов к определению понятия управления персоналом, мы пришли к выводу, что:
Материальное стимулирование персоналом как отрасль функционального менеджмента зародилась и получило развитие в США в течении ХIX — XX веков.
В современных условиях посттранзитивной экономики (2000 г.- настоящее время) стали реально действовать рыночные механизмы, реструктуризация предприятий начала приносить ощутимый положительный эффект, в экономике наметилась стабилизация, а в менталитете людей произошло осознание рыночных ценностей.
Отечественные компании определяют главную цель управления персоналом как минимизацию внутренних издержек, которое может достигаться через формирование работоспособных коллективов, а работники действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом или через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
В ходе решения второй и третьей исследовательских задач, заключавшейся в анализе материального стимулирования на предприятии:
1. Было выявлено, что система, вознаграждения сотрудников, непосредственно затрагивающая интересы работников предприятия, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последешинм в мотивации работников, стагнации или снижении производительности труда, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы, ориентировать сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствовать ее организационной кулыуре.
2. Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что о беспечивает постоянное повышение качества, человеческих ресурсов органнзации.
3. Говоря о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов стимулирования эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены дисциплинарными взысканиями, лишением в целом или части премиального вознаграждения, привлечением сотрудника к материальной ответственности в случаях нанесения ущерба предприятию. Важным условием эффективной работы системы Стимулирования с применением вышеуказанных негативных факторов является то, что каждое взыскание, материальное, должно накладываться обосновании и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда взыскания налагаются без четкой внятной системы. Поэтому были предложены внедение напредприятии строго очерченные виды нарушений, за которые налагается штраф, они должны быть зафиксированы в приказе предприятия В современных условиях для успешного выполнения своих функций, прежде всеговоспроизводственной, стимулнрующей, заработная плата должна увязываться с результатами, деятельности предприятия, на котором человек работает, и личными достижениями работника.
Также целесообразно внедрение системы оплаты с учетом заслуг работника, ставящая размер устанавливаемой работнику тарифной ставки (оклада) или доплат к ним в зависимость не только от количественных и качественным результатов труда, но и профессиональных и личных качеств работника.
Решение четвертой задачи исследования, основывалась непосредственно на знаниях приобретенных, при проведенном исследовании во-второй главе выпускной квалификационной работе.
Была разработана система критериев (образование, стаж работы и т. д.), учитывая которые начисляются дополнительные баллы, которые преобразуются в дополнительное материальное стимулирование персонала.
Исходя из понимания того, что в первую очередь работника мотивирует к труду размер его заработной платы, необходимо последовательно проводить работу по совершенствованию системы заработной платы, увеличению размера, заработной платы работников и изучению степени удовлетворенности работников условиями с оплатой, труда.
Адамчук, В. В. Экономика и социология труда / В. В. Адамчук [и др.]. — М: ЮНИТИ, 2008. — 345 с.
Алехина, О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. ;
2007. № 1. — С.
90−92.
Андреев С. В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночной экономике / СВ. Андреев. — М.: Экономика, 2008.-С. 52.
Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 431 с.
Апенько, С. Н. Поведение в организации: учебное пособие / СН. Апенько. — Омск: Омск. гос. ун-т, 2008. — С. 60−61.
Апенько, С. Н. Оценка персонала как способ диагностики и фактор формирования конкурентоспособности предприятия / С. Н. Апенько // Система трудовых отношений: итоги и перспективы развития. — Саратов: Изд-во СГТУ, 2006. — С 104.
Апенько, С. Эффективность системы оценки персонала / С. Апенько //Человек и труд. — 2007 — № 10.
Анисимов О. С. Новое управленческое мышление. М.: Экономика, 2005.-352с.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: Банки и биржи, 2008. — С. 105.
Балабанов, И. Т. Инновационный менеджмент / И. Т. Балабанов. -Ото.: Питер, 2007. -С. 14.
Бахматова, Т. Г. Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности / Т. Г. Бахматова // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: материалы межрегиональной научно-практической конференции.
— Бийск: Печатный двор, 2008. — С. 58−59.
Беляева, Е. С Инновационный потенциал как фактор роста / Е. С. Беляева // Механизмы повышения эффективности инновационной деятельности в регионе: сборник научных докладов Международной научно-практической конференции. — Барнаул: Изд-во Алт
ГТУ, 2005. -С. 27−28.
Белкин, В. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. ;
2007. — № 6. — С. 101−104.
Белкин, В. Трудиться с высокой отдачей выгодно / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд.
— 2004. — № 2. — С. 70−72.
Богданова, Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособности рабочей силы / Е. Л. Богданова. — СПб.: СПбУЭФ, 2006. — С. 6
Баркалоп С.А., Богданов Д. А. Стратегическое целеориенгировэнное управление в фирме. В кн.: Системное моделирование социально-экономических процессов. Ст. Оскол, 2008.-С.26−47.
Баканов М. И, Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. _ М.: Финансы и статистика, 1993, — 288 с.
Васильев В. Н. Организация производства в условиях рынка, М.: Машиностроение, 2007. С.
428.
Зайцева О.А., Радугин А, А. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М.: Центр, 1998. С.
429.
Козловский Т.В., Маркина В. М., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. СПб, Специальная литература, 2008.С.
364.
Летенко В.Н., Туровец О. Г. Организация машиностроительного производства. М. Машиностроение, 2008. C.
28.
Оглезнев Н.А. Организационно-экономическое обеспечение при проектировании производственных участков и цехов механообработки: Учеб. пособие, Самара: КуАИ, 2006. С.
76.
Коптев А.Н., Савотчснко В. В. Моделирование операционной последовательности преобразования объектов сборки и монтажа // Актуальные проблемы производства: технология, организация, управление. Сб.науч.
тр. — Самара: СГАУ, 1996.-С.67−82.
Миляева, Л. Г. Методические подходы к реализации приоритетов кадровой политики промышленных предприятий / Л. Г. Миляева // Реформирование промышленности: проблемы и решения: сборник научных докладов II межрегиональной научно-практической конференции. — Барнаул: Изд-во Алт
ГТУ, 2004. — С. 110.
Миляева, Л. Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: монография / Л. Г. Миляева. — Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2005. — 190 с.
Миляева, Л. Оценка конкурентоспособности кадров / Л. Миляева // ЭКО. — 2000. — № 3.
Миляева, Л. Г. Проблемы занятости в постсоветский период: анализ, пути решения: автореферат дис. доктора экон. наук / Миляева Л. Г. — М.: РАГС, 2002. — С. 150−151.
Миляева, Л. Еще один вариант бестарифной системы оплаты труда /Л. Миляева, Г. Койнаш//Человек и труд. -2007. — № 4. -С. 49−53.
Понятие конкурентоспособности трудовых ресурсов в современных условиях рынка труда // Тематический сборник «Проблемы управления персоналом в рыночной экономике». — М.: ГА У, 1997.
Пьянков, С. А. Методические подходы к разработке мотиваци-онной модели управления персоналом научно-производственных объединений: дне. канд. экон. наук / С. А. Пьянков. Барнаул: Алтайский государственный университет, 2004. — 152 с.
Рачек, СВ. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: автореф. дис. д-ра экон. наук / Рачек СВ. — М., 2001.
Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков /У Экономист. — 2005. — № 7. ;
С. 68−69.
Ричи, Ш. Управление мотивацией: учебное пособие для вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; перевод с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с.
Тюленева, Н. Рейтинг мотивации и инвестиционная привлекательность компании / Н. Тюленева // Человек и труд. — 2003. — № 12. С. 65−66.
Тяжов, А. И. Индивидуальный трудовой потенциал и политико-экономическая концепция человеческих способностей / А. И. Тяжов. — Кострома: Изд-во КТУ, 1999. — С. 19.
Управление инновациями: в 3-х кн. Кк. 3. Базовые компоненты управления инновационными процессами: учеб.
пособие / А. А. Харин [и др.]: под ред. Ю. В. Шленова. — М: Высш. шк., 2003.
— 240 с.) 18. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 560 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.
Фатхутдинов, Р. А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие / РА. Фатхутдинов. — 2-е изд. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 1997. — С 95−96.
Федоренко, Н. К оценке эффективности использования национальных ресурсов России / Н. Федоренко, В. Симчера // Вопросы экономики.
— 2003. — № 8. — С. 36.
Феликс Янсенс. Эпоха инноваций: пер. с англ. / Ф. Янсенс. — М.: ИНФРА-М, 2002.
— ХП, 308 с. — (серия: «Менеджмент для лидера»), -308 с.
Фильев, В. Управление ростом производительности труда / В. Фильев // Экономист. — 1997.
— № 3. — С.
66.
Фомина, С. А. Оценка инновационной конкурентоспособности персонала организаций / С. А. Фомина, И. В. Толстова // Современные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук: сборник тезисов докладов межвузовской научной студенческой конференции «Интеллектуальный потенциал Сибири», — Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — С. 31−32. — (секция «Экономика труда и управление персоналом»)
Фомина, С. А. Оценка мотивации труда персонала на промышленных предприятиях / С. А. Фомина, И. Г. Панин // Социально-политические и экономико-правовые проблемы общества: история и современность: сборник тезисов докладов межвузовской студенческой конференции — Барнаул: ААЭП, 2005 г. — С. 68−69. — (секция «Управление социально-экономическими процессами»)
Леонтьев А. Н. Потребности и мотивы деятельности. Психология. — М., 1962. — С. 326 — 383.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: Т.
1. — М., 1986. — 408с
Каверин С. Б. Мотивация труда. — М., 1998. — 224с
Леонтьев А. Н. Лекции по общей психологии. — М., 2000. — 511с
Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб., 1999. — 720с.
Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, 1997. — 56с.
Розанова В. А. Психология управления (Учебно-практическое пособие. Ч.1и 2). — М., 1997. — 16с
Мильман В. Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом // Психологический журнал. — 1985. — № 5.
Якобсон П. М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. — М., 1969. — 36с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб., 2000. — 52с.
Леонтьев А. Н. Потребности и мотивы деятельности: Конспект лекций. — М., 1971, 23с.
Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности. — М., 1976. — 18с.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003. — 256с.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003. — 250с.
Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003. — 252с.
Трудовой кодекс Российской Федерации: от 30.
12.2001 № 197-ФЗ.-В ред. от 01.
12.2007. -Ст. 143
Фомина, С. А. Оценка мотивации труда персонала на промышленных предприятиях / С. А. Фомина, И. Г. Панин // Социально-политические и экономико-правовые проблемы общества: история и современность: сборник тезисов докладов межвузовской студенческой конференции — Барнаул: ААЭП, 2005 г. — С. 68−69. — (секция «Управление социально-экономическими процессами»)
Эффективность работы предприятия
Мотивация работника
Жизнеобеспечивающие стимулы
Негативные стимулы
Материальные стимулы
Моральные стимулы
Позитивные стимулы
Мотивационные стимулы
