Теория и практика мотивации в управлении персоналом

Курс передовых принципов и методов труда создается в компании в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые специалистами, а также теоретические занятия, проводимые преподавателями. Продолжительность курса составляет от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15−25% времени, но не менее шести часов.

Курсы бригадиров также могут организовываться на территории компании «Астонэт». Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации.

Назначение курсов — предоставить возможность специалистам получить знания в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации работников, являются:

доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности;

структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения;

доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию;

рост производительности труда;

снижение брака.

Повышение разрядов, в первую очередь, проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии.

Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий проходит процедуру аттестации после выполнения пробной работы и допускается к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда рабочих компании «Астонэт» должны быть следующие факторы:

Обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение четырех лет.

Успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.

Аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.

Аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более трех лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов.

Во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее трех месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке.

Руководителям департаментов компании «Астонэт» рекомендуется прохождение программы МВА (Мастер делового администрирования), поскольку дополнительное бизнес-образование, которое предлагает программа, является существенным преимуществом для руководителя крупного производственного предприятия.

Программа МВА дает возможность специалистам поднять свой профессиональный уровень, а предприятиям, их направляющим, более широкие возможности в осуществлении позитивных изменений в управлении, производстве и корпоративной культуре в целом. Более того, данная программа поможет овладеть современными методами разработки и принятия управленческих решений в условиях динамично меняющейся внешней бизнес-среды. Как правило, многие вузы предлагают комбинированный формат занятий — учебный процесс сочетает в себе проведение очных занятий в течение учебных модулей и самостоятельную работу слушателей. График проведения занятий обеспечивает возможность получения полноценного образования без продолжительного отрыва от основной деятельности.

В рамках данного проекта составлена программа обучения, которую должны пройти сотрудники предприятия «Астонэт», зачисленные в кадровый резерв. Целью данной программы является повышение управленческой компетенции. Создание кадрового резерва можно реализовать, как уже упоминалось, в рамках прохождения обучения по программе МВА.

Таблица 19 — Программа обучения управленческого кадрового резерва Блок Содержание Основы современного менеджмента Предприятие как система. Управление развивающейся организацией. Бизнес-организация в информационном обществе. Концепция ключевых компетенций. Инновационные процессы в организациях. Управление процессом изменений. Управление организационной культурой.

Стратегическое управление Стратегия как инструмент управления предприятием. Алгоритм проектирования стратегии развития предприятия. Проблемы внедрения стратегического управления на современных предприятиях. Оперативное управление Организационный порядок как отлаженный механизм протекания бизнес — процессов и исполнения управленческих решений. Организационная структура. Базовые функции менеджера.

Финансовый менеджмент Диагностика системы бюджетного управления и управленческого учёта. Методы принятия управленческих решений. Внедрение бюджетирования: технология, форматы, система контроля. Производственный маркетинг Функции и место маркетинга в организации. Особенности промышленного маркетинга. Стратегии на целевых рынках. SWOT-анализ. Сбытовая политика. Управление персоналом Технологии кадровой работы.

Комплексная система мотивации. Постоянная часть оплаты труда. Переменная часть оплаты труда. Шкала премирования. Технология целеполагания, планирования и оценки эффективности деятельности: оплата в системе управления по целям. Процедура определения критериев (показателей) оценки. Управление производством Системы управления предприятием. Формирование рыночного мышления.

Оценка существующего состояния портфеля товаров предприятия. Оценка конкурентоспособности выпускаемой продукции. Управление производственными мощностями и объемами. Управление экономикой цеха. Управление качеством. Логистика Организация систем товародвижения. Управление запасами.

Управление цепью поставок. Управление проектами Концепция и основы управления проектами. Управление содержанием /предметной областью/ проектов. Информационные технологии управления проектами.

Психология управления Основные компетенции руководителя. Возможности и «невозможности» руководителя. Определение индивидуальной управленческой модели. Психологический возраст руководителя.

Экспертная компетенция руководителя. Умение оценить профессиональную эффективность сотрудника и эффективность работы коллектива. Управленческая воля и принятие решений.

По прохождении программы резервисты должны:

Знать основные, принципиально отличающиеся друг от друга подходы к эффективному управлению.

Уметь работать с проблемным полем организации (подразделения, отдела, направления): формировать поле проблем, выделять ключевые проблемы, обеспечивать координацию действий персонала по решению проблем.

Уметь идентифицировать индивидуальные типы поведения в проблемных ситуациях и управлять ими.

Знать основные параметры управления развивающейся организацией.

Стать слаженной командой управленцев.

3.

3. Социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом — выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Для реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт» затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):

Подготовка документации для проведения аттестации персонала (20 часов) — 6000 руб.

Разработка критериев оценки работников компании (42 часа) — 12 600 руб.

Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей и производственного персонала (36 часов) — 10 800 руб.

Подготовка отчетов по аттестации работников компании (28 часов) — 8400 руб.

Разработка плана обучения персонала (16 часов) — 4800 руб.

Разработка базовой программы наставничества (10 часов) — 3000 руб.

Организация системы повышения квалификации производственного персонала (30 часов) — 9000 руб.

Разработка карьерных планов работников компании (16 часов) — 4800 руб.

Формирование кадрового резерва (14 часов) — 4200 руб.

Затраты на реализацию программы МВА — 4 600 000 руб.

Прочие затраты — 35 700 руб.

Итого затраты составили 1 350 000 руб.

Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение брака.

где: Д — объем продукции в год (400 000 шт.);

Во — уменьшение брака в течение года, % (2%);

Со — стоимость исправления брака, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 4 000 000 * (2 * 80 / 100) = 640 000

Уменьшение брака в год приносит компании «Астонэт» экономический эффект в размере 640 000 руб.

2. Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования (прохождения обучения на нем).

где: Ср — стоимость выполнения функций на старом оборудовании, руб./мес. (25 000);

Св — стоимость одного часа использования нового оборудования, руб./ч. (520);

Тв — время выполнения функции на новом оборудовании, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25 000 — 520 * 185 = 153 800 руб./мес.

Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования приносит компании «Астонэт» 153 800 руб. в месяц, соответственно 1 845 600 руб. в год. (153 800 * 12)

3. Снижение текучести кадров в целом по компании «Астонэт».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 39 483 * (1 — 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день

= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39 483

Снижение текучести кадров после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании может принести предприятию «Астонэт» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней в году) = 397 988,64 руб./год.

4. Снижение текучести производственного персонала компании «Астонэт».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести основного производственного персонала после реализации программы наставничества и обучения может принести компании «Астонэт» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583 632 руб./год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 1 350 000 руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:

Р = ++ + = 640 000 + 1 845 600 + 397 988,64 + 583 632

= 3 467 220,64 руб. в год.

Ээ = ЧДД = Р — К Ээ = 3 467 220,64 — 1 350 000 = 2 117 220,64 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт».

Выводы

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации. Предложенные мероприятия в компании «Астонэт» экономически оправданы.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду. Стимулирование — это метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.

Основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Основоположниками наиболее распространенных содержательных теорий мотивации являются Маслоу, Мак

Клелланд и Герцберг. Теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоуера являются основными процессуальными теориями мотивации. В настоящее время предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. Все рассмотренные в ходе исследования теории необходимо реализовывать в российских организациях, только предварительно проанализировав особенности конкретных людей или группы и, исходя из этого, осуществлять наиболее оптимальный метод мотивации.

В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности компании ООО «Астонэт», которая представляет собой достаточно крупную, многоуровневую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических услуг. На основе диагностики системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт» определены основные принципы управления развитием персонала, а также предложены рекомендации по реализации кадровых технологий по проведению аттестации и обучению работников.

Одним из важнейших элементов управления персоналом и совершенствования системы мотивации в компании «Астонэт» является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности дирекции по персоналу является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех департаментов, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов.

Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании «Астонэт». Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В том, как сформулированы цели деятельности коллективов и работников, отражается и организационная культура компании «Астонэт», и ее видение своих перспектив, и отношение к персоналу, и принципы организации труда и построения коммуникаций.

Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование деятельности участников, чего не всегда требует индивидуальный труд.

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности компании «Астонэт» в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

Основная задача развития персонала компании «Астонэт» заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, их потребности в развитии всегда должны соответствовать потребностям компании «Астонэт», потребителей и общества в целом. Можно выделить два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, руководители компании «Астонэт» должны «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации, что предполагает соответствующую помощь и сохранение перспективного персонала. Во-вторых, человеку самому необходим карьерный рост в компании «Астонэт». Карьерный успех — это то, к чему стремятся люди, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду.

В первую очередь ответственность за развитие каждого человека возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Специалист дирекции по персоналу компании «Астонэт» отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, являясь одновременно внутренним консультантом.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. № 2. С.46−50

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: «ТК Велби», 2007. — 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. № 10. С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. — 342 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — 213 с.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Димаков Н. К. Зачем нужна нематериальная мотивация // Генеральный директор. 2006. № 11. С.11−15

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: «ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 288 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб: «Питер», 2005. — 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2006. № 8. С. 32−37.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: «Вершина», 2007. — 272 с.

Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2008. № 11. С. 59−62

Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. 2005. № 4. С.12−16.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. — 760 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49−65

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. — 429 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: «Эксмо», 2007. — 624 с.

Тихомиров М. Ю. Юридические лица. Учебно-практическое пособие. — М.: 2003. — ст.

378.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: «ТрудЦентр», 2006.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. — 412 с.

Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. № 10, С.31−38

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28−31.

http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html Боголюбова О. Бонус в системе мотивации.

http://www.hr-portal.ru/node Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов.

http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa Топ-менеджерам «Альфа-капитала» выделят «фантомные акции» .

Приложения

Приложение, А Режимы подкрепления Режим подкрепления Характер подкрепления Воздействие подкрепления на поведение Воздействие на поведение прекращения подкрепления Пример Непрерывный Вознаграждение каждого удачного действия Быстрое усвоение новых форм поведения Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Похвала С фиксированным интервалом Вознаграждение через определенные промежутки времени Средние и нестабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Еженедельные выплаты С фиксированным коэффициентом Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Система сдельной оплаты труда С переменным интервалом Вознаграждение через неопределенные промежутки времени Умеренно высокие и стабильные результаты Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Ежемесячные оценки результатов и премии через случайные промежутки времени С переменным коэффициентом Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов Очень высокие результаты работы Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени Приложение Б

Система мотивации персонала Приложение В

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Приложение Г

Модель Портера — Лоулера

Приложение Д Эволюция теорий мотивации Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержатель ные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т. д.

Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.

Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.

Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.

Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуаль ные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетичес кая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений Приложение Е

Организационная структура департаментов компании ООО «Астонэт»

Коммерческий департамент

Производственный департамент Дирекция по качеству

Финансовая дирекция Дирекция по персоналу

Служба информационных технологий Приложение Ж Тип структурного профиля компании «Астонэт»

Простая структура Механисти-ческая бюрократия Профессиональная бюрократия Дивизионная структура Инновационная структура Основной механизм координации Непосредст;

венный контроль Стандартиза-ция процесса Стандартизация, квалификации Стандартиза-ция результата Взаимное согласование Ключевой элемент структуры Стратегичес;

кая вершина Технострук;

тура Операцион;

ный центр Линейные связи Функции логической поддержки Организационные харак;

теристики:

Специализация рабочих мест Мало Значит. гори зонт., и вертикальная Значительнаягоризонталь;

ная Горизонт. и умеренно вертикальная Значительнаягоризонталь;

ная Формализация поведения Мало Значительная Незначитель-ная Значительная Незначитель-ная Специализация подраз делений Функцио;

нальная Функцио нальная Функцио нальная и рыночная Рыночная Функцио;

нальная и рыночная Бюрократическая/органистическая Органи;

ческая Бюрократическая Бюрократическая Бюрократическая Органи;

ческая Обучение и социализа;

ция Незначитель-ная Незначитель-ная Значительная Умеренные Весьма значи тельные Размеры подразделе;

ний Большие и малые Большие Большие и средние Большие Малые Побочные механизмы связи Нет Мало Много в вершине Мало Много везде Децентрали;

зация Централизация Ограниченно горизонтальная Горизонтальная и вертикальная Ограниченно вертикальная Выборочная

Случайные факторы Техническая система Простая ни зарегулированная Несложная зарегулированная Ни зарегулированная сложная Сегментируемая; Неслож ная зарегули рованная Очень слож ная часто автоматизированная Возраст и размеры Типично молодая Типично старая По разному Типично старая и очень большая Типично молодая Среда Простая и динамичная Простая и стабильная Сложная и стабильная Относитель;

но простая и стабильная Сложная и динамичная Приложение З Шкала оценки деловых и личных качеств (Оценочный лист)

коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оценка с учетом коэф значимости 1. Общий уровень профессиональной компетентности; 0,12 Не имеет достаточно профессиональных знаний Его знания и навык позволяют решать необходимые вопросы без особых отклонений. Хорошо разбирается и действует в рамках своих обязанностей Хорошо знает свое дело. Обладает дополнительными навыками и знаниями Профессионал, отлично знает свое дело.

Постоянно узнает и применяет что-либо новое. 0,00 2. Знания в области выполнения конкретной работы (технологии) 0,09 Имеет общее представление о технологии производства, не знает деталей и особенностей технологического процесса Знание технологий не соответствует современному уровню производства Хорошее знание технологии и технологического процесса существующего на предприятии Хорошее знание современной технологии производства.

Знание инновационных технологий производства. Активное внедрение их на предприятии 0,00 3. Аналитические способности 0,08 Анализируя информацию, путается в мелочах, упуская главное. Способность к систематизации, анализируемой информации Способность к систематизации информации, выделению ключевых проблем и формулированию выводов Быстро разбирается в полученной информации, выделяя ключевые вопросы. Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые проблемы и предлагает пути их решения 0,00 4. устная и письменная речь.

0,08 Труднодоступное выражение мыслей. Наличие грамматических ошибок в письменной речи. Умеет выражать мысли, хорошая письменная речь Хорошо развитая письменная и устная речь. Умеет формулировать мысль, как в устной, так и в письменной форме. Хорошо поставленная грамотная устная и письменная речь Отличные навыки письменной и устной речи. В совершенстве владеет официально-деловым стилем.

0,00 5. Способность организовать свою работу. 0,08 Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать работу Умеет организовать трудовой процесс, однако не всегда его планирует Умеет хорошо организовать свою работу, планирует работу Умеет создать четкий порядок в своей работе. Успевает в течение дня решить все поставленные задачи. Обладает высокими организаторскими способностями. Ярко выраженная способность к организации и планированию 0,00 6.

Творческий подход к решению поставленных задач 0,07 Выполняет должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией. Не проявляет инициативы. проявляет творческую инициативу и самостоятельность для решения несложных вопросов Творчески подходит к выполнению работы, применяет одобренные руководством новые технологии Проявляет активность в основании новых технологий. Творческий подход к решению поставленных задач.

Проявляет активность в поиске и внедрении новых технологий 0,00 7 Умение работать в команде 0,05 Замкнут, не общителен. Не имеет авторитета у подчиненных и коллег Вступает в контакт только по деловым вопросам. Предпочитает работать индивидуально В контакт вступает свободно. Активно принимает участие при командной работе.

Легко вступает в контакт с разными людьми, умеет расположить к себе людей. Легко вступает в контакт с разными людьми. Имеет ярко выраженные лидерские качества. 0,00 8. Отношение к повышению своей профессиональной квалификации 0,04 Не стремиться повышать квалификацию, а в случае направления на обучения вышестоящим руководством высказывает недовольство не проявляет инициативы, но и не отказывается от обучения в случае направления руководством Регулярно повышает квалификацию посещая тематические семинары Высказывает пожелания руководству по поводу повышения собственной квалификации Проявляет инициативу и самостоятельность в выборе семинаров и курсов повышения квалификации. Постоянно занимается саморазвитием 0,00 9.

Ответственность; 0,03 Проявляется низкий уровень ответственности за выполняемые обязанности. Старается не брать на себя ответственность. Чувство ответственности нужно постоянно «поддергивать» с помощью вышестоящего руководства. Может принять на себя ответственность за незначительные вопросы Чувство ответственности развито сильно, ответственность на себя принимает только в рамках своей компетенции Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения своей работы. Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения работы подчиненными. 0,00 10.

Инициативность 0,09 Не ищет новых форм работы, ни при каких обстоятельствах Редко сам ищет новые формы работы, даже если этого требуют обстоятельства Ищет новые формы работы тогда, когда этого требуют обстоятельства Постоянно ищет новые формы работы Постоянно ищет новые формы работы. Активно внедряет новые формы работы. 0,00 11.

Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными явлениями 0,06 Обладает очень низкой устойчивостью (теряет самообладание даже при незначительных стрессовых ситуациях) Обладает слабой устойчивости (Справляется только с незначительными ситуациями) Устойчивость и способности удовлетворительные. Устойчивость и способности твердые. Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению 0,00 12. Работоспособность 0,07 Быстро утомляется, сохраняя работоспособность на сравнительно короткое время Утомляется по мере увеличения интенсивности труда, сохраняет средний уровень работоспособности в течение рабочего дня Способен в течение рабочего дня поддерживать нормальный уровень работоспособности Способен в течение рабочего дня поддерживать высокий уровень работоспособности.

Способен трудиться интенсивно в течение всего рабочего времени, сохраняет высокий уровень работоспособности даже при изменившихся внешних условиях. 0,00 13. Настойчивость и целеустремленность 0,03 Обычно ему хватает упорства для решения оперативных вопросов, но довести дело требующие затрат времени и усилий не способен В своей работе ему надо бы быть настойчивее в достижении цели Проявляет настойчивость и упорство в достижении цели Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе Крайне настойчив, не останавливается пока не разберется в каком-либо деле до конца 0,00 14.

Чувство долга 0,04 в служебных делах руководствуется личными интересами На первое место ставит личные интересы, а дела отодвигает на второй план Интересы дела волнуют, постольку, поскольку несет за это прямую ответственность Оптимально сочетает в работе личные интересы и интересы дела Служебные интересы ставит выше личных 0,00 15. Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта 0,06 Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) Тенденция проявляется периодически Тенденция заметно проявляется Постоянно повышает свою эффективность Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности 0,00 ВСЕГО 0,00

Приложение И Шкала оценки результатов труда

Коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оцен ка с коэф знач 1. Степень напряженности труда 0,30 Значительная часть закрепленной работы выполняется его сотрудниками Оказывается помощь в выполнении закрепленной за ним работы Все возложен ные обязаннос ти выполняет самостоятельно Некото рую часть времени выполнял обязаннос ти временно отсутствующего сотрудни ка Большую часть времени выполнял обязан ности временно отсутствующего работни ка 0,00 2. Качество выполняемых обязанностей 0,40 Неудов летворительное

Ниже среднего уровня

Удовлетворительно

На хорошем уровне

На высоком уровне

0,00 3. Соблюдение сроков выполнения работ 0,30 Постоянно не соблюдает сроки выполнения работ Иногда не соблюдает сроки выполнения работ Чаше всего соблюдает сроки, однако наблюдается не соблюде ние сроков при выполнении задач повышен ной сложности Постоянно соблюдает сроки выполне ния работ Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые пробле мы и предлага ет пути их решения 0,00 Всего 0,00

Приложение К Базовая программа построения системы наставничества

NN Наименова;

ние Содержание обучающего блока Результа;

ты Характер и временной период работы Мо ду ль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничества в отделах

4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо ду ль 2 Дистанционное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документарной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо ду ль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализи рованных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби. 2007. С.

268.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер. 2004. С.

24.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: КНОРУС, 2005. С. 79−80.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2008. № 10. С. 29−31.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. С.

238.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.

317.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. С.

140.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. // Персонал-МИКС. 2007. № 2. С.46−47.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.318−320.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44−47.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. С.

244.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: «Баланс Бизнес Букс». 2008. С.

56.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. С. 204−205.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 39.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. С. 210.

Управление персоналом организации. / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп.

и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 486.

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. С. 97−98.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 16−17.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.

77.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006. С.136−137.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. С.

113.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 51.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы — СПб.: Питер. 2004. С. 17−18.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 19.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2007. № 5. С. 33−36.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. С.202−204.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 39.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12.С. 40.

http://www.lenta.ru/news/2008/04/03/alfa Топ-менеджерам «Альфа-капитала» выделят «фантомные акции» .

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2007. № 3. С. 41−44.

http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html Боголюбова О. Бонус в системе мотивации.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 55−57.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 52.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. С. 121−122.

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде;

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения Результаты других

Собственные результаты

Вложения других

Собственные вложения

Генеральный директор

Исполнитель;

ный директор

Коммерчес;

кий департа;

мент

Дирекция по персоналу

Производ;

ственный департа;

мент

Дирекция по качеству

Финансо-вая дирекция

Служба информа;

ционных технологий

Менеджер по маркетингу

Юристконсульт

Директор

Служба закупок — 6 ед.

Отдел внутренних продаж — 22 ед.

Отдел продаж — 7 ед.

Директор Заместитель директора

Участок резки и высечки — 30 ед.

Участок вырубки и тиснения — 52 ед.

Участок склейки — 117 ед.

Участок печати- 74 ед.

Служба ремонта и эксплуатации — 12 ед.

Служба логистики — 39 ед.

Клиентская служба и подготовка производства — 27 ед.

Менеджер по качеству — 2 ед.

Ведущий менеджер по качеству — 1 ед.

Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности — 1 ед.

Директор

Кассир — 1 ед.

Бухгалтер по расчету заработной платы — 1 ед.

Бухгалтер -1 ед.

Зам. главного бухгалтера — 1ед.

Главный бухгалтер — 1 ед.

Финансо;

вый менеджер — 1 ед.

Специалист по произв-му учету — 1 ед.

Ведущий специалист по прозв-му учету — 1 ед.

Руководитель службы производствен;

ного учета

Директор

Директор

Администратор — 1 ед.

Врач — 1 ед.

Дворник — 1 ед.

Уборщик производственных и службных помещений — 5 ед.

Секретарь — 1 ед.

Помощник генерального директора -1 ед.

Менеджер по персоналу — 3 ед.

Руководитель секретариата

Специа;

лист по кадрам — 1 ед.

Руководитель

Администра;

тор сети Процесс развития карьеры

Ротация работника

Обучение

Нахождение в резерве кадров

Назначение на более высокую должность

В своем подразделении

В своем департаменте На своем предприятии

Повышение квалификации

Стажировка

Переподготов;

ка