Мерчандайзинг в розничной торговле на примере магазина «Ваш малыш»

Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников мерчандайзингу и психологии взаимоотношений с покупателями коллективному, необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях принятия решения. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Риск — это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников магазина мерчандайзингу и психологии взаимоотношений с покупателями, необходимо разработать проект по обучению, который должен состоять из двух блоков: теоретического и практического.

Следующим важным шагом для формирования и совершенствования системы мерчандайзинга магазина является создание «пирамиды роста». «Пирамида роста» будет размещена в помещении, где находится зона отдыха для персонала. Это будет специальная доска с отдельным местом для каждого сотрудника магазина.

По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных покупателей и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в магазине.

Если сотрудник в течение месяца набрал высокий балл по всем показателям, ему присуждается звездочка красного цвета.

Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то ему присуждается звездочка желтого цвета.

Сотрудникам, у которых наблюдаются средние показатели, звездочки не присуждаются. Тем сотрудникам, у которых были нарушения по показателям, присуждается звездочка черного цвета. По истечению месяца, тому сотруднику, которому присуждена красная звездочка, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. Сотруднику, получившему желтую звездочку, выплачивается премия в размере 10% от заработной платы. У сотрудника, который получил черную звездочку, из заработной платы вычитается 10%.

Предварительные итоги проводятся квартально. По их результатам, для тех сотрудников, у которых наибольшее количество красных и желтых звездочек, назначается квартальная премия (сумма назначается на усмотрение генерального директора).

Заключительный этап проводится по окончанию года. Сотруднику, который за данный период набрал наибольшее количество красных звездочек, присуждается почетное звание «Лучший специалист магазина «Ваш Малыш». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Заработная плата данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.

Сотруднику, который за данный период набрал наибольшее количество желтых звездочек, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 — 20% от заработной платы, при этом данная сумма может корректироваться генеральным директором).

Сотрудники, которые также в течение года набирали красные или желтые звездочки, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

К сотруднику, который набрал наибольшее количество черных звездочек, в зависимости от видов нарушений могут применяться следующие меры:

— выговор,

— выговор с занесением в личное дело,

— увольнение с работы.

Данная «пирамида роста» позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как магазина в целом, так отдельных сотрудников; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников.

С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста магазина, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).

Так как результаты опроса показали, что нужны кардинальные изменения в работе персонала магазина «Ваш Малыш», главным шагом будет создание кодекса для сотрудников магазина, которого пока не существует. Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной корпоративной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике магазина, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей магазина «Ваш Малыш», необходимо разработать кодекс для сотрудников.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения корпоративной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной корпоративной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть совершенно различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Корпоративный кодекс — это документ, который сообщает:

— сотруднику компании — что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс — и «путеводная звезда», и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;

— топ-менеджеру — какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;

— клиенту — что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же «как все» и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;

— партнеру — какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;

— обществу — о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя;

— акционеру — о том, как компания заботится о его материальном благополучии и эффективном использовании вложенных в бизнес активах.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);

— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);

— повышение репутации предприятия (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношение ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).

С помощью корпоративного кодекса у персонала воспитывается чувство ответственности, происходит формирование ценностных ориентаций и морально-этических норм делового поведения работника магазина «Ваш Малыш».

Для предприятия корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.

Необходимо отметить, что за рубежом имеется очень много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации.

В западных компаниях корпоративные правила, прописанные в кодексе, считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Предприятие, организованное на единстве мировоззрения и ценностных установок его сотрудников, становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества. Корпоративный кодекс является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность.

Тенденция последнего времени состоит в том, что и в России все больше компаний принимают решение о создании собственного корпоративного кодекса, так как он расставляет приоритеты бизнеса; определяет «правила игры»; устанавливает стандарты работы, определяет роли и характер взаимоотношений; согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон; разъясняет, почему надо поступать так, а не иначе; мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры; выделяет компанию из общего ряда. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой корпоративный кодекс поведения.

Для разработки проекта корпоративного кодекса магазина «Ваш Малыш» предполагается решение следующих задач.

Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на менеджера по работе с персоналом, а к его созданию привлекаются генеральный директор магазина. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения.

По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху» (хотя практика многих зарубежных компаний и показывает, что возможностью внести свои дополнения пользуется максимум 5 — 7% сотрудников, но позитивное отношение будет у всех сотрудников).

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу магазина «Ваш Малыш».

В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.

В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления; после трех недель работы менеджер по работе с персоналом в устной форме заранее предупреждает сотрудника о предстоящем тестировании по вопросам корпоративного кодекса.

В-пятых, необходимо определение правового статуса кодекса: норма или рекомендация. Для сотрудников магазина «Ваш Малыш» корпоративный кодекс будет носить нормативный характер. За нарушение правил, прописанных в кодексе, на сотрудника будет возложено определенное наказание, соблюдение правил сотрудниками будет поощряться.

В-шестых, необходимо обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих людей печатная версия оказывается убедительнее электронной). После его опубликования корпоративный кодекс должен быть у каждого сотрудника предприятия.

Корпоративный кодекс магазина «Ваш Малыш» будет содержать следующие разделы:

1 — Общий обзор организации: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании.

2 — Базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством.

3 — Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

4 — Основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты.

5 — Праздничные дни, корпоративные праздники.

6 — Внешний вид и поведение.

7 — Курение и спиртные напитки.

8 — Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями.

9 — Документы, информация и безопасность.

10 — Материальная ответственность работников.

11 — Отбор и найм персонала, порядок приема на работу.

12 — Испытательный срок.

13 — Нематериальные системы стимулирования работы.

14 — Программа помощи работникам.

15 — Поощрения работников.

16 — Обучение и развитие персонала.

17 — Продвижение по службе.

18 — Увольнение.

19 — Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

20 — Внесение предложений по изменению правил.

Корпоративный кодекс лишь первый, но очень важный шаг на пути формирования корпоративной культуры в магазина «Ваш Малыш». Не стоит строить иллюзий, что сам факт его принятия создаст здоровый психологический климат и гармонизирует трудовые отношения.

Действительно, сегодня многие корпоративные кодексы так и остаются декларациями и принимаются в определенные моменты: например, перед выходом предприятия на зарубежные рынки или для привлечения нужных инвесторов. Однако, весьма интересно мнение исполнительного директора Ассоциации менеджеров России А. Дынина. Он утверждает, что, возможно, компании и не будут соблюдать в полном объеме свои кодексы, однако уже сам факт их существования говорит о цивилизованном рынке, об определенном менталитете.

В качестве стимулятора решения о покупке предлагаем использовать также генераторы различных запахов: шоколада, яблочного пирога и т. п. Эти запахи, синтезируемые с помощью специальных устройств, призваны вызвать у посетителей магазинов чувство голода. В свою очередь, это делает покупку более вероятной.

В рамках совершенствования маркетинговой политики в «Ваш малыш» предлагается провести совершенствование рекламной стратегии. Но перед этим рассмотрим подробно, что из себя представляет стратегия предприятия В настоящее время развитие организации может быть представлено как процесс, который ориентирован на перспективу и организован с учетом требований и тенденций изменяющейся внешней среды. Это возможно при соблюдении следующих правил. Во-первых, необходимо четко представлять реальные возможности организации. Во-вторых, уметь правильно определять и выбирать направления развития. В-третьих, подробно обосновывать цели и способы их достижения. Все это составляет сущность стратегического управления, обеспечивающего развитие организации.

Чтобы эффективно конкурировать в настоящее время, предприятию необходимо постоянно собирать и анализировать огромное количество информации о рынке, конкурентах, политическом, экономическом, культурном состояниях не только своей страны, но и мира в целом. При этом стратегическое управление — это деятельность, состоящая в выборе системы действий для достижения долгосрочных целей организации в меняющихся условиях внешней среды. Выработка эффективной стратегии позволяет организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала» и берет начало из военного дела, где оно обозначает искусство развертывания войск в бою, планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов.

Существуют две противоположных точки зрения на понимание стратегии. При первой точке зрения стратегия — это состояние, которое достигается за определенное время. При этом фиксируется то, что необходимо сделать для достижения этого конечного состояния. Для этого создается план действий, в котором все действия разбиты на интервалы. Реализация плана должна привести к достижению намеченной цели. Данный подход основывается на том предположении, что все изменения можно предсказать, и все, что происходит в экономической сфере детерминировано и поддается контролю и управлению. Но это не всегда так, ведь при реализации стратегии должна оставаться возможность получить выгоду от изменений.

При втором понимании стратегия представляет собой выбранное направление поведения, деятельность в рамках которого обязательно приведет организацию к достижению целей.

В основе управления организацией всегда должна лежать разработка стратегии, адаптация данной стратегии к специфике организации и ее реализация. Как утверждает российский ученый А. Л. Гапоненко, стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору методов их достижения и ориентации деловой активности организации.

По мнению известного американского ученого Майкла Х. Мескона, стратегия — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Правильно сформированная стратегия придает организации определенность, открывает новые перспективы, направляет сотрудников и привлекает новых перспективных работников.

Перед тем как разрабатывать стратегию необходимо согласовать ее внутри организации. Изначально следует добиваться не того, чтобы обеспечить абсолютную правильность деятельности, а того, чтобы разработка стратегии была согласована с руководством организации, которое будут ее реализовывать. Это утверждение доказывается на практике, как зарубежных компаний, так и организаций, существующих в России. Если же организация и обращается к внешним консультантам по стратегическому управлению, ее руководство должно четко представлять тот объем услуг, который могут предложить консультанты. Стратегию компания должна разработать самостоятельно, а приглашенные специалисты помогут разработать методы по ее осуществлению.

Важным понятием, неотделимым от стратегии предприятия, является процесс стратегического управления. Стратегическое управление — это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Оно выступает как процесс, с помощью которого организация взаимодействует со своим окружением. В то же время стратегическое управление является областью научных знаний, которая изучает приемы, инструменты, методы принятия стратегических решений и варианты их практической реализации.

Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности увидеть необходимость изменений; разработке необходимой стратегии и способности воплощать стратегию в жизнь. Организация всегда должна ставить перед собой цели, при этом главная цель организации трактуется через такое понятие как миссия. Миссия указывает на направления деятельности организации, показывает то, для чего и была создана данная организация.

По мнению доктора экономических наук В. Д. Марковой, стратегическое управление способно дать ответ на три важнейших вопроса:

— в каком состоянии находится организация в настоящее время;

— в каком состоянии организация хотела бы оказаться через несколько лет;

— как можно добиться желаемого положения.

Для того чтобы дать ответ на первый вопрос, необходимо хорошо понимать ситуацию, в которой находится организация на данный момент. Для этого необходима информация о внутренней и внешней среде организации. Для ответа на второй вопрос необходимо четко определить, к чему стремится, и какие цели ставит перед собой данная организация. Третий вопрос касается реализации выбранной стратегии, в ходе которой может корректироваться содержание двух предыдущих этапов.

Российский исследователь О. С. Виханский под стратегическим управлением понимает такое управление организацией, которое «имеет опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».

По мнению Т. В. Бутовой, «стратегическое управление способно дать представление о том, какой будет организация через несколько лет». В стратегическом управлении, по ее мнению, существует три стороны:

— функциональная сторона стратегического управления;

— процессная сторона стратегического управления;

— элементная сторона стратегического управления.

Рассмотрим каждую из данных сторон более подробно. Первая из них — функциональная, рассматривающая управление как виды деятельности, которые направлена на достижение целей организации. Функциональный анализ нужен для понимания того, как действует система, как определяется и обеспечивается реализация целей. Объектами изучения здесь являются виды деятельности менеджеров, функциональное разделение труда, создание органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтов и т. п., а также зависимость их от факторов воздействия внешней и внутренней среды.

Вторая сторона — процессная, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и принятия решений. Процессный анализ показывает процесс формирования и действия технологии управления. При этом изучаются стадии процесса управления, этапы, их последовательность, организация деятельности, затраты.

Третья сторона — элементная, рассматривающая управление как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов. Элементный анализ помогает определить роли и значения каждого элемента, исследовать внутреннее строение системы. Принимается во внимание стиль управления, организация труда работников, техническая оснащенность, информационная система, работа с персоналом.

Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегический план — это последовательность укрупненных действий для достижения поставленных целей. Формирование стратегического плана предполагает развитие миссии, определения внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установления долгосрочных целей, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии.

Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. При этом успех реализации стратегии зависит и от адекватной мотивации сотрудников. На третьей стадии осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена в организации.

Стратегическое управление, как по мнению российского исследователя А. Г. Поршнева, так и зарубежного исследователя А. А. Томпсона, представляет собой процесс, который определяет систему действий по разработке и последующей реализации стратегического плана. При этом стратегическое управление включает в себя четыре важных аспекта.

Во-первых, между пятью задачами, которые составляют суть стратегического управления (развитие компании, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана, оценка деятельности), существует тесная взаимосвязь.

Во-вторых, эти задачи осуществляются не изолированно, а выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров — контролем над ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, приготовлением отчетов и т. п.

В-третьих, разработка и реализация стратегии — очень трудоемкий процесс, требующий различных затрат. Иногда поставленные задачи развиваются не так, как было предусмотрено. И тогда менеджерам требуется время для рассмотрения вопросов, связанных со стратегией и принятием решений.

В-четвертых, потребность постоянно уделять достаточно времени стратегическому управлению продиктована необходимостью совершенствования стратегии и методов ее осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии.

В заключение необходимо отметить, что не существует единой стратегии и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития. При всех своих бесспорных достоинствах, стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые присутствуют при моделировании процессов реального мира:

— оно не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

— не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

— требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

— разработка хорошего стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс стратегического управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. При этом имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и т. д.) Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени.

Для определения рекламной стратегии магазина «Ваш Малыш» необходимо выработать цели на ближайшую и дальнюю перспективы.

Цели фирмы на ближайшую перспективу:

— расширение партнерских отношений;

— рост стабильной прибыли;

— поиск нового сегмента покупателей;

— завоевание определенной доли рынка.

Цели фирмы на дальнюю перспективу:

— укрепление конкурентоспособности магазина;

— повышение квалификационного уровня персонала;

— приобретение коммерческой недвижимости.

Целью рекламной стратегии будет являться повышение конкурентоспособности фирмы и повышение имиджа фирмы.

Совершенствование ценовой стратегии необходимо, так как цена отражает не только средства, затраченные на реконструкцию коммерческой недвижимости, но и то, какой статус фирма желает придать своей услуге. Магазин «Ваш Малыш» желает придать услугам на рынке товаров для детей статус отличного качества товаров и обслуживания. Это учитывается при установлении цены.

Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования системы мерчандайзинга в магазине «Ваш Малыш» предложены мероприятия по улучшению уровня обслуживания покупателей. Это достигается с помощью проведение специального тренинга по основам успешного и эффективного мерчандайзинга и психологии потребителей, введение корпоративного кодекса магазина, претворение в жизнь системы мотивации сотрудников «пирамида роста». Также предложены мероприятия, касающиеся непосредственно торговых помещений: улучшение ценников, замена цветового решения, стимулирующие мероприятия для покупателей, такие как введение мгновенной скидки и создание системы скидок для пар потребителей. Кроме этого рассмотрены аспекты стратегического управления и изменения маркетинговой (в частности, рекламной) стратегии магазина «Ваш Малыш».

Заключение

Таким образом, после всех проведенных исследовательских мероприятий, можно подвести итог проделанной работы.

Во-первых, был описан мерчандайзинг розничной торговли: понятие мерчандайзинга розничной торговли, теоретические предпосылки мерчандайзинга, поведение потребителей как компонент технологий мерчандайзинга, природная система человека как основная предпосылка при формировании теоретических основ мерчандайзинга, управление поведением посетителей на основе восприятий и ощущений, методологические основы внедрения технологий мерчандайзинга, подходы к распределению площади торгового зала и регулированию покупательских потоков, атмосфера торгового зала и поведенческие составляющие его распределения на зоны, компоненты атмосферы торгового зала.

На основе данного анализа можно сделать вывод, что мерчандайзинг — это специфическая маркетинговая технология, которая реализуется на уровне розничных торговых предприятий, конечной целью которой является максимизация объемов продаж товаров конечным потребителям. Важная характеристика мерчандайзинга — это наличие двух типов независимых партнеров, которые призваны реализовывать данную маркетинговую технологию — производители товаров (продуценты) и розничные торговцы (ритейлеры). Отмечено, что отечественные производители и розничные торговые магазины активно обратились к инструментам мерчандайзинга только недавно, и в значительной степени это стало ответной реакцией на деятельность в данной сфере международных мегабрендов.

Становление и развитие технологий мерчандайзинга прошло долгий исторический путь. Возникновение основ мерчандайзинга связано с развитием маркетинга в зарубежных странах, розничная торговля которых и на данный момент значительно опережает систему мерчандайзинга отечественных торговых предприятий. При этом зачатки технологий мерчандайзинга наблюдались и в средние века, однако говорить о мерчандайзинге как о системе научных и практических знаний можно только соотнося его с современной действительностью. Перейдем теперь к рассмотрению поведения потребителей как основного компонента современных технологий мерчандайзинга. Поведение потребителя — это самый важный фактор, который необходимо учитывать при оформлении торгового зала. Именно на знаниях потребительского поведения, мотивах и предпочтениях должны быть основаны технологии мерчандайзинга. Следовательно, необходимым и важным условием реализации технологий мерчандайзинга является учет природной системы человека, его психологических особенностей. Многими учеными и исследователями подтверждается тот факт, что закупка потребителями товаров основана преимущественно на личном восприятии товаров.

Важным моментом также является уяснение истины, что фактом приобретения и оплаты товара процесс покупки в маркетинговом его понимании не заканчивается. Последним и самым важным этапом этого процесса является реакция покупателя на покупку. Учет этого фактора особенно важен при обеспечении повторных покупок данного товара в данном торговом предприятии. В связи с этим в штате некоторых зарубежных магазинов существуют специальные вакансии для людей, в обязанности которых входит одобрение покупок, сделанных посетителями, которое выражается достаточно разнообразно — от скромного комплимента до бурного и неподдельного восхищения. Для оказания воздействия на умственнее поступки покупателя разрабатываются косвенные маркетинговые мероприятия. Эти мероприятия должны учитывать факторы, влияющие на отношение к покупке, атрибуты товаров и атрибуты магазина.

Таким образом, можно сделать вывод, что при планировке магазина и товаров, которые будут продаваться в магазине, необходимо учитывать особенности размещения оборудования, которые очень сильно влияют на характер покупок потребителей. А для привлечения покупателя торговые предприятия используют многие технологии мерчандайзинга, создавая в своем торговом зале приятную атмосферу для потенциального покупателя. При этом различные типы планировки можно свести к двум основным моделям: традиционному типу «решетка» и типу «свободного потока». Организация потока клиентуры в пункте продажи также может иметь свои отличительные признаки, но сводится к нескольким типовым схемам.

Во-вторых, был проанализирован мерчандайзинговый подход к планировке торгового зала и выкладке товаров в магазине «Ваш Малыш»: оформление магазина, расположение товара в торговом зале, выкладка / развеска одежды, мероприятия по стимулированию продаж.

Объектом исследования является магазин «Ваш Малыш» — торговое предприятие, занимающееся продажей товаров для детей, детской одежды, питания. Основной целью деятельности магазина является извлечение прибыли за счет продажи различных видов товаров для новорожденных детей и детей дошкольного возраста, молодых и будущих мам. В целом, в магазине присутствует достаточно большой ассортимент хороших товаров, а сам магазин расположен на достаточно большой площади. Однако, создается впечатление, что площадь магазина не используется в полной мере, а выкладка товаров не совершенна. Можно сделать вывод, что в магазине «Ваш малыш», к сожалению, проводится очень мало мероприятий по стимулированию продаж. Для эффективной деятельности магазина и привлечения покупателей необходимо проводить гораздо больше мероприятий в сфере мерчандайзинга.

В-третьих, были проанализированы направления совершенствования мерчандайзинга розничной торговли магазина «Ваш малыш»: выявлены проблемы, возникающие в мерчандайзинге розничной торговли магазина «Ваш Малыш» и предложены пути совершенствования мерчандайзинга розничной торговли магазина «Ваш Малыш». SWOT-анализ деятельности магазина выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в кризисных условиях.

Для совершенствования системы мерчандайзинга в магазине «Ваш Малыш» предложены мероприятия по улучшению уровня обслуживания покупателей. Это достигается с помощью проведение специального тренинга по основам успешного и эффективного мерчандайзинга и психологии потребителей, введение корпоративного кодекса магазина, претворение в жизнь системы мотивации сотрудников «пирамида роста». Также предложены мероприятия, касающиеся непосредственно торговых помещений: улучшение ценников, замена цветового решения, стимулирующие мероприятия для покупателей, такие как введение мгновенной скидки и создание системы скидок для пар потребителей. Кроме этого рассмотрены аспекты стратегического управления и изменения маркетинговой (в частности, рекламной) стратегии магазина «Ваш Малыш».

Таким образом, главная цель дипломной работы, которая заключалась в анализе сущности мерчандайзинга в розничной торговле и разработке мероприятий по совершенствованию мерчандайзинга розничной торговли магазина «Ваш Малыш», была достигнута.

Список использованных источников

1. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

2. Алексунин, В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст] / В. А. Алексунин. — М.: Дашков и К, 2006. — 716 с.

3. Анисимов, В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации [Текст]: учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2003. — 704 с.

4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. — СПб.: «Питер», 1999. — 416 с.

5. Басовский, Л. Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.

6. Вачугов, Д. Д. Практикум по менеджменту [Текст]: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

7. Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

8. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

9. Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2006. — 464 с.

10. Голубкова, Е. Н. Управление внутренним маркетингом [Текст] / Е.Н. Голубкова// Маркетинг в России и за рубежом, 2009, № 1. — С. 60−73.

11. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

12. Житкова, Е. Л. Анализ информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятия [Текст] / Е. Л. Житкова // Маркетинг в России и за рубежом, 2007, № 4. — С. 20−37.

13. Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. — С. 20−30.

14. Кобцев, Р. Ю. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций на основе единой модели [Текст] / Р. Ю. Кобцев // Маркетинг в России и за рубежом, 2007, № 6. — С. 50−59.

15. Кондрух, А. В. Маркетинг потребительских переживаний [Текст] / А. В. Кондрух // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 4. — С. 3−9.

16. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

17. Левина, С. Ш. Управленческие решения [Текст] / С. Ш. Левина, С. Ю. Турчаева. — М.: Феникс, 2007. — 223 с.

18. Мардас, А. Н. Организационный менеджмент [Текст]: учебное пособие / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. — СПб.: Питер, 2003. — 336 с.

19. Маркетинг [Текст] / под ред. В. И. Видяпина. — СПб.: Питер, 2004. — 1131 с.

20. Маркетинг [Текст] / под ред. М. Бейкера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.

21. Маркетинг [Текст] / под ред. Н. П. Ващекина. — М.: ИД «ФБК-Пресс», 2003. — 312 с.

22. Маркетинг [Текст] / под ред. Р. Пискотина. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 176 с.

23. Маркетинг [Текст]: учебное пособие / под ред. М. Э. Сейфуллаевой. — М.: Закон и право, 2005. — 255 с.

24. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций [Текст]: учебное пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с.

25. Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: «Дашков и К», 2004. — 884 с.

26. Менеджмент организации: учебные и производственные практики [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 174 с.

27. Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры [Текст]: учебное пособие / под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск: Книжный Дом, 2005. — 224 с.

28. Мерчандайзинг [Текст] / под ред. Е. В. Ромата. — Харьков: Студцентр, 2003. — 264 с.

29. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

30. Мильберг, Б. Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ [Текст] / Б. Е. Мильберг // Маркетинг в России и за рубежом, 2003, № 6. — С. 93−101.

31. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

32. Ноздрева, Р. Б. Маркетинг [Текст] / Р. Б. Ноздрева. — М.: Юрист, 2000. — 568 с.

33. Овчинникова, Т. И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т. И. Овчинникова, О. А. Козлова, О. П. Королев // Управление персоналом, 2007, № 4. — С. 24−27.

34. Оленева, О. С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы [Текст] / О. С. Оленева, Н. С. Иващенко, К. Э. Папенкова, Т. В. Кузьменко // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 2. — С. 16−24.

35. Панкрухин, А. П. Маркетинг [Текст]: учебник / А. П. Панкрухин. — М.: Омега-Л, 2007. — 656 с.

36. Полянский, Л. Н. Маркетинговые исследования торгового центра [Текст] / Л. Н. Полянский // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 1. — С. 26−37.

37. Поршнев, А. Г. Менеджмент: теория и практика в России [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 456 с.

38. Пунтус, С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика», 2002, № 5. — С. 49−65

39. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт [Текст] / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

40. Семенов, А. К. Стратегический менеджмент [Текст] / А. К. Семенов. — М.: ИТК «Дашков К», 2003. — 151с.

41. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе [Текст] / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

42. Сулейменова, Б. М. Система продвижения товаров и услуг как один из инструментов комплекса маркетинга [Текст] / Б. М. Сулейменова // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 4. — С. 76−85.

43. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

44. Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 560 с.

45. Хорин, А. Н. Стратегический анализ [Текст]: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.

46. Чудновская, С. Н. Управленческие решения [Текст]: учебник / С. Н. Чудновская. — М.: Эксмо, 2007. — 368 с.

47. Ширенбек, Х. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.

48. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г. В. Широкова. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.

49. Экономика труда: социально-трудовые отношения [Текст]: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.

50. Эстерлинг, С. Мерчадайзинг в розничной торговле [Текст] / С. Эстерлинг, Э. Флоттманн, М.

Джерниган, С. Маршалл. — СПб.: Питер, 2004.

— 304 с.

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 11

Эстерлинг, С. Мерчадайзинг в розничной торговле. — СПб.: Питер, 2004. — С.13

American Marketing Association — http: www.ama.org.

Уэллс, У. Реклама: принципы и практика. — СПб.: Питер, 1999. — С. 662

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 10

Оленева, О. С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 2. — С. 16

Панкрухин, А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — С. 12

Затейкин, В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 29

Ноздрева, Р. Б. Маркетинг. — М.: Юрист, 2000. — С. 17

Кондрух, А. В. Маркетинг потребительских переживаний // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 4. — С. 3

Ноздрева, Р. Б. Маркетинг. — М.: Юрист, 2000. — С. 60

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 16

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 112

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 5

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 188

Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003. — С. 189

Алексунин, В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. — М.: Дашков и К, 2006. — С. 152

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 165

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. -

С. 31

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 206

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — 2000. — № 11. — С. 40

Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — С. 231

Управление знаниями [Текст]: учебник. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 27

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 391

Литвак, Б. Г. Разработка управленческих решений. — М.: Дело, 2002. — С. 45

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 17

Ширенбек, Х. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, 2005. — С. 109

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 195

Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 137

Балдин, К. В. Управленческое решение. — М.: Проект, 2004. — С. 41

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 211

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007. — С.5

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — С. 6

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 257

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 65

Виханский, О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. — С. 32

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 164

Бутова, Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: ТЕИС, 2004. — С. 168

Поршнев, А. Г. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 218

Стратегические модули потребительских переживаний

Ощущения

Эмоции

Действия

Соотнесение

Размышления

Продукт

Идентифицирующие признаки

Брендинг

Пространственное окружение

Проводники потребительских переживаний

Люди

Коммуникационные материалы и среда