Они пользщуются негласным авторитетом и умышленно свои лидерские позиции не проявляют. На этот вопрос все руководители ответили единоглассно, что подтверждается рисунком 1.
Рис. 1. Результаты ответа на вопрос «Легализованы ли лидерские позиции неформальных лидеров?».
Что касается второго вопроса «Пользуются ли уважением сотрудников неформальные лидеры?», то ответ всех руководителей был единогласно «ДА». Аналогичным был ответ на вопрос «Пользуются ли уважением руководства неформальные лидеры?». Все 6 руководителей ответили «ДА». Эти данные позволяют сделать вывод, что неформальными лидерами являются достойные работники, которые не злоупотребляют властью, вызывают уважение, как у коллектива, так и у руководства ввиду качественного исполнения обязанностей, справедливых решений, объективного и адекватного поведения.
Анализ ответов на вопрос «Прислушиваются ли к неформальным лидерам коллеги?» показал, что коллеги прислушиваются к мнению и решениям лидеров (оценка руководителей со стороны). Так 5 руководителей ответили, что сотрудники практически всегда прислушиваются к неформальным лидерам, а 1 руководитель ответил, что прислушиваются иногда.
Рис. 2. Результаты ответа на вопрос «Прислушиваются ли к неформальным лидерам коллеги?».
Все 6 руководителей считают, что в основном неформальные лидеры приносят пользу в управлении предприятием, но 4 ответили, что иногда лидеры могут оказывать негативное влияние на деятельность компании (препятствовать, иногда неумышленно, каким-то процессам, замедлять процесс внедрения инноваций и т. д.).
При этом 5 руководителей из 6 отметили, что неформальные лидеры недостаточно компетентны в сфере управления, принятия решений и т. д.
Результаты анализа компетенций неформальных лидеров представим в таблице 1.
Таблица 1.
Анализ компетенций неформальных лидеров Неформальный лидер Компетенция 1: Общий профессионализм Компетенция 2: Способность к развитию себя и других Компетенция 3: Лидерский потенциал Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение Компетенция 5: Ответственность Ведущий менеджер по продажам оборудования C.
Нуждается в развитии B.
Умелый A.
Экспертный B.
Умелый B.
Умелый Менеджер отдела закупок C.
Нуждается в развитии B.
Умелый A.
Экспертный B.
Умелый B.
Умелый Таким образом, анализ показал, что неформальные лидеры обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии.
Таким образом, в ходе исследования, были выявлены следующие недостатки:
1. Недостаточное внимание обучению персонала;
2. Отсутствие навыков управления и официального лидерства.
В связи с выявленными недостатками было предложено проведение тренингов и обучающих программ. Суть программы познакомить неформальных лидеров с азами управления компанией, коллективом, а также повышение профессиональной грамотности. Расходы на обучение составят 96,83 тыс. руб. Согласно статистики на аналогичных предприятиях расходы на обучение окупались в 3−4 раза. Аналогичный эффект планируется и на данном предприятии.
Заключение
.
Без понимания внутреннего устройства, собственных возможностей неформальный лидер не может развиваться. Для этого на современном уровне задачи решаются за счет обучения и повышения квалификации в профессиональной деятельности. Этот способ требует приложения определенных усилий, оставаясь единственным способом справиться со сложными проблемами, связанными с устойчивым развитием и постоянным совершенствованием.
Лидер часто оказывает серьезное влияние на поведение системы работы и поведение персонала учреждения. При этом для эффективной работы необходимо:
— задать приемлемые стандарты поведения сотрудников документов,.
— задать приемлемые стандарты документов,.
— установить двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты планирования,.
— избегать излишней детализации планов,.
— вознаграждать руководителя и сотрудников за достижение заданных стандартов и результатов.
Разработанные в дипломной работе рекомендации применимы и на других предприятиях. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента развивать персонал и воли руководства к внедрению новых методов работы.
Итак, цели и задачи, поставленные во введении к дипломной работе можно считать выполненными.
Список использованной литературы Берник К. Л. Когда необходима перестройка корпоративной культуры // Корпоративная культура и управление изменениями: сборник / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. 192 с.
Белкин В.Н., Белкина Н. А. Как управлять трудом. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2012.С. 98.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2011.С.97.
В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В. И. Усенко, А. М. Макарова. — Лисаковск — Челябинск, 2011. С. 14.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2010. 480 с.
Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: «Питер», 2010. С. 46.
Дизель П., Маккинли Р. У. Поведение человека в организации. М., 2011. С. 302.
Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2009. С. 216.
Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2010. С. 98.
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М.: ИНФРА-М, 2011.
Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2010. С. 93.
Селезнева Е.В. ЛИДЕРСТВО. Учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.:Издательство Юрайт, 2015, 429 с.
Лидерство как инструмент эффективного управления // режим доступа.
http://hr-portal.ru/article/liderstvo-kak-instrument-effektivnogo-upravleniya.
Мирошниченко А. Н. Организационное поведение (электронный учебник) // режим доступа.
http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-015*page.htm.
Кузин К. Б. Формирование лидерских качеств руководителя. С. 50−53 // режим доступа.
http://www-old.mgsu.ru/images/stories/UMR/2009/Polnie_versii/4kvartal/11.
4.1. 134.pdf.
