Управление персоналом на примере компании BMW

Правда, при определенных условиях: так, помимо года добросовестной работы в компании сотрудник должен доказать, что в его водительской истории не числится серьезных аварий. Каждому автолюбителю придется также заплатить налог на 7 тыс. DM дохода. Сумма налога автоматически вычитается из зарплаты. Голди не сомневался в успехе своей инициативы. Несмотря на серьезные финансовые вложения, эта льготная программа — удачное решение для растущей и успешной компании, годовой оборот которой оценивался в 15 млн. DM. Дело в том, что только по приблизительным оценкам концерн «BMW Group» ежегодно тратил не менее 1 млн. DM на подбор и обучение нового персонала. Но это не значит, что концерн не пытался искать и другие способы удержания и повышения лояльности своих сотрудников.

Проведенное с помощью независимого консалтингового агентства исследование показало, что уровень зарплат в концерне «BMW Group» примерно на 20% превышает средние показатели по рынку. «Мы поняли, что нам нужно особенное средство, — рассказывает финансовый директор Тони Витулло (Tony Vitullo). — О деньгах люди забывают через две недели. Нам же требовалось постоянно напоминать им о том, как их ценят в концерне «BMW Group».

И теперь они думают об этом каждый раз, когда поворачивают ключ зажигания". «Престижный автомобиль как нельзя лучше подошел для повышения степени лояльности персонала, — отмечает Голди. — Большинство сотрудников не решились бы на эту покупку, даже если бы мы выдали каждому из них достаточную для этого сумму». Сотрудники испытывают особую гордость за работу в компании, когда видят на парковке ряд сверкающих машин BMW.

" Это чувство сказывается на эффективности работы, — продолжает Голди, — что, в свою очередь, повышает качество услуг, предлагаемых нашим клиентам. Уровень текучести кадров снизился и я уверен, что в долгосрочной перспективе расходы полностью окупятся. Мы сумели создать беспроигрышную комбинацию". 32

Концерну «BMW Group» удалось не только удержать лучших сотрудников в компании, но и привлечь внимание высококвалифицированных кандидатов, желающих получить работу. «Раньше мы чаще всего получали резюме от людей, большинство из которых имели довольно большой перерыв в карьере и не обладали необходимыми навыками, — вспоминает Голди. — Но теперь к нам хотят перейти успешные профессионалы из других компаний». Когда инициатива Голди получила широкую огласку, ему стали звонить руководители других организаций, стараясь узнать детали и степень эффективности его начинания. По словам самого Голди, его не заботит тот факт, что другие организации могут скопировать его идею. «

Не сомневаюсь, что это произойдет, — говорит он. Что с того? Сотрудники — это самое ценное, что есть у компании. И если я могу дать им то, что сделает их счастливыми и удержит на рабочем месте, я так и поступаю".

Опыт показывает, что существенную роль в формировании мотивации в концерне «BMW Group» играет информирование работников по актуальным вопросам. Отсутствие необходимой информации является сильным демотивирующим фактором. Также в концерне «BMW Group» существуют специальные программы поощрения своих работников. К примеру, компания запустила программу поощрения неудачливых менеджеров, если их инициатива была направлена на благо бизнеса. HR-директор одного из немецких подразделений BMW Джерард Бил (Gerhard Bihl) называет неудачи такого рода «креативными ошибками», способными стимулировать творческое отношение к работе. Он считает, что в большинстве организаций боязнь ошибки «подавляет креативность в зародыше», в то время как программа «Провал месяца» (которая вначале должна была называться «Креативная ошибка месяца») способствует стремлению менеджеров к созданию новых проектов, даже если некоторые из них заканчиваются неуспешно. Коллеги Джерарда Била и наблюдатели уверены, что при правильном построении системы поощрений люди смогут преодолеть страх перед провалом и это откроет перед принявшей подобную политику компанией новые возможности.

Современный подход к управлению компанией BMW определяется созданием интегральных мотивационных программ (ИМП). Целью таких программ является объединение всех стимулирующих воздействий и использование их для достижения целей организаций. На основе ИМЛ осуществляются целенаправленные воздействия, выполняются мероприятия, устраняющие или компенсирующие демотивирующие факторы, решаются задачи совершенствования оплаты труда, активизации трудового участия работников в деятельности организации, решаются вопросы организации корпоративной культуры и планирования карьеры сотрудников. Созданию интегральных мотивационных программ предшествует выработка руководством концерна «BMW Group» и Службой персонала кадровой политики, обеспечивающей реализацию стратегии организации и выявление ключевых фигур, имеющих для нее уникальное значение.

В результате внедрения ИМЛ:

устанавливаются актуальные, труднодостижимые цели, которые понятны и приняты подчиненными;

устраняются личностные и организационные препятствия к максимизации усилий, создаются благоприятные условия для достижения целей;

подчиненные считают, что цели могут быть достигнуты;

вознаграждения и наказания используются для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения. Хорошее исполнение вознаграждается в большей степени, чем плохое или среднее, и это понятно работникам;

обеспечиваются соответствующие внутренние и внешние побуждения;

подчиненные уверены, что награда за высокие достижения будет соответствовать усилиям;

обеспечивается своевременность вознаграждения и обратная связь, поскольку руководство получает достоверную информацию о результатах исполнения.

Разработка и внедрение интегральной мотивационной программы достигается при совместных усилиях всего управленческого персонала и Службы персонала концерна «BMW Group». Основная аналитическая работа ложится на плечи руководителя Службы персонала, который осуществляет:

анализ мотивационных ресурсов собственных компаний;

сбор информаций и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов;

интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию;

обучение менеджеров различных уровней по программе «Мотивация персонала», в том числе обучение в деятельности.

Руководство концерна «BMW Group» также рассматривает возможность реализации опционов в компании. Опционный договор — это система стимулирования наемных работников, прежде всего, топ-менеджеров. Суть ее в следующем: компания берет перед сотрудником обязательство через определенный срок продать ему свои акции по заранее оговоренной фиксированной цене. Если к сроку реализации опциона цена акций выросла, можно их выкупить и получить доход от роста капитализации компании. Таким образом, чтобы сотрудник был в большей степени заинтересован в успехе компании, нужно превратить его из наемного работника в собственника.

Опционная схема выгодна и работодателю, и наемному работнику. Концерн «BMW Group», таким образом, удерживает сотрудника, так как опционные программы рассчитаны в среднем на пять-семь, а то и десять лет. Применив такую схему мотивации, можно сэкономить на повышении зарплаты. Сотрудники, в свою очередь, получают возможность дополнительного заработка. Если к моменту выкупа акции существенно выросли в цене, менеджер получит высокий доход. Однако если ценные бумаги концерна «BMW Group» не растут в цене, менеджеры ничего не получают, а если сотрудник покидает компанию прежде, чем наступит срок выкупа, он теряет и право на акции. Поэтому опционы можно рассматривать как весьма «рискованный» механизм поощрения. Например, рынок может просесть и по независящим от компании причинам, и менеджерам придется разделять риски наравне со своей фирмой. Тем не менее, считается, что зарплата и премии мотивируют менеджеров «здесь и сейчас», а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу на перспективу.

Таким образом, опцион является примером реализации долговременной программы мотивации сотрудников. Это очень актуально для России, так как у нас активно применяют краткосрочную мотивацию, а долгосрочная практически отсутствует. Кроме того, в опционных программах всегда присутствует и материальная, и нематериальная мотивация. С одной стороны, это деньги, с другой — уважение и признание заслуг работника перед компанией. Обычная премия не дает такого эффекта. Вводя систему опционов, концерн «BMW Group» несет определенные расходы, однако затраты на внедрение системы опционов оказываются не очень велики. В российской практике разместить акции компании на бирже гораздо сложнее и дороже.

Однако основная проблема состоит не в стоимости внедрения системы опционов, а ее грамотное использование для реальной мотивации персонала. Опцион, как правило, заставляет менеджера прилагать сверхусилия, чтобы добиться результата для своей компании. Это оправданно, когда компания планирует рост своей стоимости, экспансию и т. п., что характерно для концерна «BMW Group». Если же таких планов развития у компании нет, то менеджеры в конце концов могут не получить ничего. Отдельная проблема — подготовка сотрудников к нововведению. Ведь акции как форма вознаграждения у многих менеджеров вызывает недоверие, и некоторые предпочли бы «получить деньгами».

Выдаче опционов в концерне «BMW Group» предшествует детальная оценка работы специалиста, по результатам работы которого определяется важность данного сотрудника и целесообразность его поощрения в виде выдачи опциона. Решение о выдаче опционов обычно принимает специальный комитет, в который входят учредители концерна. Как правило, с каждым менеджером заключают индивидуальный контракт, в котором фиксируется количество зарезервированных за ним акций и условия реализации опциона, и с этого момента наемный работник становится настоящим «опционером».

В 2009 году концерн BMW не планирует сокращения персонала в России. Прежде всего это относится к компании BMW Group Russia, представляющей интересы концерна в России. Говоря о предприятии «Автотор», занимающемся сборкой автомобилей BMW в Калининграде, следует отметить, что сотрудники этого предприятия не входят в штат компании BMW Group Russia, но сокращение персонала, занятого на производстве автомобилей BMW, в 2009 году также не планируется. Однако руководство предприятия «Автотор» вправе установить более гибкий график работы производственных смен.

При помощи ряда инструментов за последние месяцы компании удалось заблаговременно адаптировать производство к снижению спроса и одновременно обеспечить занятость сотрудников. Для этого использовано сокращение счетов рабочего времени и отпуска. Усиленно применяются предложения по длительным отпускам или гибкое использование сотрудников в производственной сети концерна BMW Group. Кроме того, предприятие значительно сократило число сотрудников, работающих на временных контрактах.

Руководство Компании и представители рабочих и служащих договорились о том, что инструменты оптимизации объема производства будут дополнены выборочным введением сокращенного рабочего времени на отдельных заводах. В результате будет обеспечено необходимое сокращение расходов при одновременной гарантии занятости.

Чистый доход сотрудника при неполном рабочем дне составит не менее 93% от обычного уровня. В том случае, если чистое вознаграждение тарифицированного сотрудника, включая пособие частично безработным, окажется меньше 93% этого уровня, предприятие компенсирует сотруднику соответствующую разницу.

Благодаря конструктивному сотрудничеству руководства предприятия с представителями рабочих и служащих нам удалось найти оптимальный компромисс, который позволяет достичь необходимого объема производства при сохранении рабочих мест. В современных рыночных условиях, это становится значимым конкурентным преимуществом.

2.

3. Комплексная программа обучения и повышения квалификации руководящих кадров концерна «BMW Group»

Для российского опыта управления персоналом представляет интерес и организация повышения квалификации руководящих кадров в концерне «BMW Group». Подготовка кадров является составной частью всей деятельности руководящих работников концерна. Подчеркивается, что для того, чтобы в ближайшие годы концерн имел возможность принимать на мировом рынке самое деятельное участие, всем его предприятиям нужны высококвалифицированные и высокопроизводительные сотрудники. Только систематическое повышение их квалификации может гарантировать конкурентоспособность концерна «BMW Group», достижение его предприятиями производственных целей на длительный срок.

Отделами кадров предприятий концерна «BMW Group» и его аппарата управления предусмотрено много различных образовательных мероприятий, которые помогают работникам в их стремлении к переобучению или повышению своей квалификации. В отличие от организации обучения на отдельных предприятиях центральная программа образования основное внимание уделяет широкому образованию специалистов, овладению ими знаний для решения задач всего концерна. Это положение используется особенно интенсивно в рамках индивидуального повышения квалификации сотрудников, входящих в резерв управленческих кадров концерна «BMW Group».

Разумеется, каждый сотрудник имеет возможность обратиться в отдел кадров предприятия или управление кадров концерна по вопросу образования, участия в тех мероприятиях, которые выходят за рамки упомянутой программы. Работники кадровых служб обязаны консультировать сотрудников и предпринимать соответствующие меры по удовлетворению их запросов.

Общая политика развития непрерывного обучения персонала излагается в специальных тезисах по руководству и сотрудничеству в концерне, содержание которых доводится до сведения всех работников. Эти тезисы являются также основой формирования сети семинаров практического руководства обучением:

молодых руководящих кадров;

руководящих кадров;

высшего руководящего звена.

Исходя из этих тезисов, осуществляется методическое оформление семинаров, подчеркивается их связь с возникающими ситуациями и мастерством руководства, которого необходимо добиваться на всех уровнях управления.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов.

Тезисы по руководству не являются догмой, а рассматриваются как пособие для правильной ориентации и руководителей и работников. Практикуется согласование целей и конкретного содержания семинаров с их участниками. Таким образом, изначально становится невозможной как недооценка, так и переоценка слушателей семинаров. Отклонения от целей должны объясняться слушателям, и на этой основе они должны учиться своевременно реагировать на изменения. Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы, исходя из согласованных целей самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач. Он обосновывает свое вмешательство и разрабатывает вместе с участниками пути к лучшему варианту достижения цели. Таким образом, осуществляется связь как между слушателями семинара, так и между руководителем семинара и его участниками. Участники семинара узнают, что обучение в семинаре служит не только им, что передача знаний другим сотрудникам способствует и их работе. Участники сообщают руководителю семинара или другим участникам дополнительную информацию по утвержденной тематике, если они таковой обладают.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а также по его завершении. Контроль относится только к сути дела, но не к личности и мотивам ее поведения.

Обучение руководства концерна «BMW Group» на практике построено как тренинг по принципу структурных элементов. В каждом разделе проверяются успехи в изучении пройденного в форме открытого отчета.

Руководящие работники поддерживают своих служащих в их профессиональном развитии путем «перекладывания» на их плечи задач и целевых мероприятий по повышению квалификации и стимулированию самообразования. Способным сотрудникам концерна «BMW Group» открывают возможности их развития и решения задач выше их служебного уровня, для того чтобы они могли в соответствии с их способностями и достижениями быть использованы в интересах предприятия. От сотрудников ожидается, что они будут стремиться повысить свой профессиональный уровень по собственной инициативе.

Время от времени руководители концерна «BMW Group» проводят диалог с сотрудниками. В откровенном обмене мнениями с каждым сотрудником обсуждаются его задачи, а также его профессиональное и личное развитие и совершенствование. Оцениваются результаты мероприятий по повышению квалификации, намечаются пути дальнейшего развития, которые увязываются с его практической деятельностью.

Обращают на себя внимание новые подходы к методам обучения в концерне «BMW Group». Руководитель семинара здесь понимается скорее как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников семинара, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса. Руководитель обеспечивает ведение семинара в должном направлении, поддерживает осуществление плана занятий.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи. Поощряется установка на критику. Все это призвано, по мнению организаторов учебы, способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы.

Семинары в концерне «BMW Group» не оторваны от повседневных событий и жизни на производстве. Они призваны оказывать участникам конкретную помощь в выяснении и решении вопросов и проблем. Для этого необходима поддержка со стороны непосредственного руководителя, который тем самым берет на себя ответственность за успех семинара. Разумеется, руководитель проводит соответствующую работу со своими сотрудниками по обеспечению посещаемости семинара. Как правило, он проводит беседу с сотрудниками как в начале, так и в конце семинара. Это позволяет определить уровень подготовки и интересы слушателя, что в большей мере решает успех дела.

Обмен опытом и мнениями руководителя семинара с другими участниками является одним из важнейших элементов обучения. Однако это дает полную отдачу только в том случае, если участники семинара активны и открыты. При этом важно, постоянно критически оценивать, насколько реалистично содержание учебного материала. Конечно, проблема компетентности и совершенствования персонала концерна «BMW Group» решается не только путем проведения семинара. Теоретический материал также может помочь найти путь к решению задач.

Большое внимание в концерне «BMW Group» уделяется контролю работы слушателей на занятиях. Каждый участник получает ведомость с оценками. Это дает возможность руководителю управления лично контролировать постановку целей как по содержанию, так и по организации работы семинара, что способствует дальнейшему развитию программ обучения.

Представляет интерес порядок регистрации участников семинара. Если сотрудник концерна «BMW Group» намеревается взять бланк для регистрации на то или иное мероприятие, то ему необходимо, прежде всего, согласовать этот вопрос с руководителем и кадровой службой или отделом повышения квалификации. Они передают бланк руководителям программы образования и перед началом занятий получают необходимые документы.

При невозможности какого-либо кандидата участвовать в семинаре, он заменяется другим. Если формуляр участника семинара в течение одной недели перед началом семинара не будет взят и не будет назначена замена, соответствующее подразделение частично покрывает расходы на содержание семинара. Расходы за проживание, питание и документацию семинара относятся на счет предприятий концерна «BMW Group» поквартально на основании списка участников семинара.

Общие расходы в 2008 г. на одно лицо и один день составили:

однодневный семинар — 15 евро;

многодневный семинар с размещением в гостинице — 185 евро;

специальный многодневный семинар — 210 евро.

При проведении профессиональных семинаров, которые предлагаются другими предприятиями концерна «BMW Group», оплата за участие работников назначается отдельно.

Программой образования 2009 г. предусмотрено не менее 30 мероприятий по обучению и повышению квалификации руководящего состава концерна «BMW Group». Важнейшими из них являются:

cеминары, организуемые предприятиями концерна, на которых осуществляется повышение квалификации собственных специалистов; проводятся в соответствии с потребностями и другими мероприятиями по образованию. Здесь проходят обучение также и потребители продукции этих предприятий;

cеминары и курсы, проводимые различными учебными заведениями;

cеминары и курсы, проводимые отдельными специалистами для того, чтобы обсудить специальные темы в какой-либо конкретной области.

Приведем в качестве примера отдельные разделы «Программы по образованию» концерна «BMW Group» и соответствующие им специальные семинары.

Повышение работоспособности:

электронная обработка данных;

финансы;

техническое обучение;

специальное применение электронной обработки данных;

сбыт;

языки.

Техника менеджмента:

теоретический (методический) арсенал;

проблемы концерна «BMW Group»;

стратегическое планирование;

сфера качества.

Практика руководства:

улучшение действия в окружающем поле управления;

серии моделей для практики в руководстве;

менеджмент в конфликтных ситуациях;

руководство цехом;

развитие отрасли.

Тренировка в поведении, ориентированном на человека, повышение личной работоспособности:

самоуправление;

создание имиджа;

связи;

проведение переговоров.

Интернационализация науки, экономики и общества в целом в Германии обусловливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, немецкие эксперты большое внимание уделяют сбору и обобщению опыта обучения за границей, а также практике управленческой работы в других странах.

На формирование стратегии обучения и повышения квалификации руководящих кадров концерна «BMW Group» влияет внешняя среда, обусловливающая необходимость развития будущих структур предприятия и экономики. Меняющиеся цели и задачи концерна предопределяют требования к сотрудникам. При анализе кадрового потенциала определяются потребности сотрудников с учетом перспектив развития и перепрофилирования. Это находит отражение в формировании стратегической концепции повышения квалификации, которая определяет методы содействия и формы кооперации.

Центральная программа образования призвана оказывать необходимую помощь всем сотрудникам в повышении их квалификации или самообразовании. Настоящие и будущие задачи концерна «BMW Group» выдвигают высокие требования ко всем служащим и руководителям. Отмечается, что их решение возможно лишь при наличии воли к достижениям, к постоянному совершенствованию квалификации, к кооперации и усиленному вовлечению сотрудников в решение проблем производства.

Заключение

Проведенный анализ современных представлений о системном подходе к управлению персоналом, а также деятельности концерна «BMW Group», в частности методики по развитию персонала позволил сделать следующие основные выводы.

Основой современного кадрового менеджмента является формирование рациональной кадровой политики. Поскольку кадровая политика обеспечивает предприятие квалифицированными кадрами и способствует созданию эффективной системы материального и морального стимулирования труда. Рациональная кадровая политика должна быть гибкой и экономически обоснованной. Она должна включать в себя политику занятости, политику обучения, политику оплаты труда, политику производственных отношений и политику благосостояния. Для этого менеджеру по управлению персоналом необходимо согласовать принципы и цели своей работы, с принципами и целями организации; разработать программы для достижения постановленных целей и разработать методики их оценки. В целом, следует отметить, что вся система работы с кадрами в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует.

Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе управления персоналом. Таким образом, возможны три варианта стратегий в отношении персонала: стимулирования, инвестирования и вовлеченности. Стратегия стимулирования наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются фирмы, чья бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Стратегия вовлеченности характерна для организаций со смешанной биэнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности.

Проведено исследование немецкой модели управления персоналом, согласно которой, в процессе управления персоналом большое место уделяется процессу разработки системы оплаты труда. В немецких компаниях особую роль в процессе определения заработной платы играют тарифные соглашения причем особенностью является то, что тариф соглашения заключается без вмешательства государства. Абсолютные размеры заработной платы зависят от квалификации работника. Для промышленных компаний размеры заработной платы определяется продвижением по карьерной лестнице.

Компания BMW является крупнейшей немецкой автомобильной компанией. История которой насчитывает более 90 лет. В 2005 году компания стала лидером по продажам автомобиля на мировом рынке и спешно удерживает мировое лидерство среди производителей автомобилей класса «премиум».

Предпосылками обеспечения необходимым уровнем мотивации персонала является гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда и привлечение работников к участию в управлении. Современный подход к управлению персоналом компании определяется созданием интегральных мотивационных программ, разработкой и внедрением которых, занимаются службы персонала Концерна «BMW Group». В настоящее время компания так же рассматривает возможность реализации опционов в компании.

Стратегия обучения и повышения квалификации персонала зависят от состояния внешней среды, поскольку изменяющиеся цели и задачи компании предопределяют новые требования к персоналу. Программой обучения компания BMW имеют целью оказать помощь всем работникам для повышения их квалификации или само образование. Подробным образом изучена реализация стратегической концепции концерна «BMW Group», которая осуществляется с помощью комплекса мероприятий, предусматривающих выявление потребности в кадрах концерна и организацию программы по реализации мероприятий в сфере мотивации и лояльности работников, а также обучению и повышению квалификации. Увязку этой программы с тенденциями развития концерна «BMW Group», организацию процесса обратной связи и оценку программы и ее отдельных разделов.

В целом, исследование опыта управления персоналом немецких компаний представляет несомненный интерес для российских руководителей с целью повышения эффективности работы отечественных предприятий.

Список использованных источников

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2006.

Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. — 2006. — № 7 — с. 58−61.

В 2008 году прибыль до уплаты процентов и налогов концерна BMW Group составила 921 млн евро// www.drive.ru/bmw/comnews/2009/03/ 23/ 2 306 686. html

Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. университета, 2008.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2006.

Концерн BMW Group противостоит затяжному спаду конъюнктуры рынка//www.aif.ru/auto/article/24 104.

Нестандартные решения при работе с персоналом//Управление персоналом — 2008 — № 12 (54). — с. 17−25.

Никитин А. Сможет ли ваш бизнес обойтись без увольнений?//Итоги — 2009 — № 12 (666) — с. 26−29.

Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность //Вопросы экономики. — 2007. -№ 12. -с. 24−29.

Рягузов А. BMW против текучести // Кадровый менеджмент — 2006 — № 2 — с. 46−52.

Сравнительные характеристики систем управления в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 3. — с.

23.

Травин В., Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров — 2007 — № 7 — с 97−102

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений/Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Экономистъ, 2007.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-ое изд., доп. и перараб. — М.: ИНФРА-М — 2006.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

Щегорцов В.А., Щербин В. А., Таран В. А., Удалов Ф. Е., Удалов О. Ф., Горнев А. З. Персонал предприятия: стратегия развития//Служба кадров — 2007 — № 1 — 3.

www.avtodom.ru

www.borishof.u

Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. — 2006. — № 7 — с. 58−61.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-ое изд., доп. и перараб. — М.: ИНФРА-М — 2006.

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2006.

Сравнительные характеристики систем управления в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 3. — с.

23.

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. — М.: Экономика, 2006.

Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность //Вопросы экономики. — 2007. -№ 12. -с. 24−29.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Щегорцов В.А., Щербин В. А., Таран В. А., Удалов Ф. Е., Удалов О. Ф., Горнев А. З. Персонал предприятия: стратегия развития//Служба кадров — 2007 — № 1 — 3.

Емельянов Е.Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития// Организационное развитие — 2006 — № 2 — с. 33−36.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

Травин В., Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров — 2007 — № 7 — с 97−102

Нестандартные решения при работе с персоналом//Управление персоналом — 2008 — № 12 (54). — с. 17−25.

Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений/Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Экономистъ, 2007.

Сидорова Е. С. Заработная плата: начисление, выплаты, налогообложение: практ. пособие/Е.С. Сидорова. — 3-е изд., перераб. — М.: Омега-Л, 2007.

Барановский И. Реализация мероприятий по улучшению условий и охраны труда//Человек и труд — № 2 — 2008 — с.53−57.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. — М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2006.

Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. университета, 2008.

26 www.bmw.ru

27 www.bmw.com

www.bmw.ru

28 www.bmw.ru

www.bmw.ru

31 www.avtodom.ru

В 2008 году прибыль до уплаты процентов и налогов концерна BMW Group составила 921 млн евро// www.drive.ru/bmw/comnews/2009/03/23/2 306 686.html

www.borishof.ru

www.borishof.ru

32 Рягузов, А BMW против текучести // Кадровый менеджмент.

2006.№ 2.С.46−52.

Там же.

www.avtodom.ru

Там же.

Никитин А. Сможет ли ваш бизнес обойтись без увольнений?//Итоги — 2009 — № 12 (666) — с. 26−29.

Концерн BMW Group противостоит затяжному спаду конъюнктуры рынка//www.aif.ru/auto/article/24 104.

34 www.bmw.ru

www.bmw.ru

www.avtodom.ru

www.borishof.u