Анализ эффективности менеджмента и пути совершенствования организации

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 23).

Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:

v21=130*2000;40*3000=140 000 долл.

v22=130*3000−40*3000=270 000 долл.

v23=130*3000−40*3000−1*1000=260 000 долл.

v22=130*3000−40*3000−1*2000=250 000 долл.

Таблица 23

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

V1=180 000*0.1+170 000*0.5+160 000*0.2+150 000*0.2=165 000 долл.

V2=140 000*0,1+270 000*0,5+260 000*0,2+250 000*0,2=251 000 долл.

V3=267 000 долл.

V4=255 000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 23, в результате получим следующие данные (табл. 24).

Таблица 24

Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 360 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2 Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.

долл.

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению: V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.

1 тыс. долл. США

V2=644.

3 тыс. долл.

V3=778.

7 тыс. долл.

V4=793.

9 тыс. долл.

При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле:

__________

бi=((vi2) — ((vi)2 (3)

Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б1=0,92; б2 =3,78; б3=8,11; б4=11,99.

Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:

(i= бi/vi*100% (4)

Коэффициенты вариации: (1 =5,6%; (2=15,1%; (3 =30,4%; (4 =47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальны решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

Компания «Эридан» должна предпринять следующие усилия:

1) Провести комплекс мероприятий, связанных с дополнительным набором персонала (70 сотрудников) и обучением. Обучение должно быть направлено на повышение профессиональных компетенций и специфических навыков;

2) Компания «Эридан» должна позиционироваться не только как компания, оказывающаяся широкий перечень услуг, но и как специализирующаяся на узком сегменте рынка (специальные туристские продукты для VIP-клиентов);

3) Необходимо усилить действие визуальных коммуникаций, направленных на формирование корпоративного имиджа компании «Эридан»;

4) За счет более эффективной работы персонала повысить удовлетворенность уже существующих клиентов и рентабельность компании «Эридан».

Реализация данных мероприятий позволит усилить ключевые факторы успеха, обозначенных ранее, решить проблему снижения конкуренто-способности и добиться поставленных целей.

3.

2. Совершенствование менеджмента ООО «Эридан»

В конечном счете, как было отмечено в первой главе дипломной работы, перед менеджментом компании сегодня ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Соответственно требуется новые современные инструменты менеджмента.

Такой инструмент существует, но пока практически не применяется в России. Речь идет о технологии PM — performance management или системe управления эффективностью.

С данной концепцией российские, в том числе и менеджеры туристских предприятий уже знакомы, благодаря хорошо поддержанному приходу бренда BSC — «Карта сбалансированных показателей». Кредит доверия, который имеет РМ на Западе, можно проиллюстрировать следующим фактом. Одним из первых решений при проведении административной реформы США в начале 1990;х был указ президента (на тот момент г-на Клинтона) о создании и применении данной системы на всех уровнях управления.

В РМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

Прародителем данной системы можно считать концепцию Питера Друкера МВО — «управление по целям», которая впервые заявила о необходимом фокусе на целях и связи системы мотивации сотрудника с достигнутыми им результатами, а одним из наиболее известных вариантов прочтения РМ безусловно является Карта сбалансированных показателей, предлагающая менеджеру логику причинно-следственных связей в дереве стратегических целей. Но если объектом МВО является сотрудник, то объект РМ — организация со всеми ее хитросплетениями и взаимозависимостями различных бизнес-процессов, подразделений и функций.

После первичной оценки и провозглашения ключевой цели — повышения стоимости компании перед менеджерами возникает задача определить ключевые факторы стоимости или области организационной деятельности, оказывающие на стоимость компании наибольшее влияние. С помощью выявленных факторов менеджмент будет формировать желаемую стоимость компании или управлять ею. Факторы стоимости могут быть как финансово-экономического (например, постоянные издержки), так и нефинансового характера (бренд, квалификация менеджеров и т. п.). Факторы стоимости определены, а что же дальше? По каждому из факторов стоимости должны быть определены стратегические цели или ожидаемые результаты, способствующие росту стоимости бизнеса компании. Далее — декомпозиция данных целей до уровня конкретного исполнителя. Кроме ожидаемого результата необходимо также определить контрольный показатель, который позволит руководству компании отслеживать прогресс и своевременно реагировать на отклонения.

Одним из критичных этапов разработки РМ системы является фиксация ответственности за достижение результата. Здесь компании предстоит столкнуться с определенными сложностями, так как большей частью при описании ответственности используются достаточно архаичные документы типа положений о подразделениях. Эти документы отчасти позволяют ситуационно решить проблему снижения рисков пересечения функций, но, как правило, совершенно не отражают конкретных результатов деятельности того или иного подразделения компании. Поэтому наиважнейшим шагом внедрения PM в компании «Эридан» будет создание нового формата описания ответственности, содержащего ключевые показатели деятельности как подразделений, так и отдельных сотрудников. Соответственно, серьезной переработке должна подвергнуться процедура создания новых подразделений и должностей, являющаяся сегодня постоянной головной болью в большинстве компаний. Изменение организационной структуры «от результатов», а не «от функций» позволит компании выйти на новый уровень контроля над издержками при одновременном повышении эффективности деятельности подразделений.

Второй важнейшей процедурой при внедрении PM в компании «Эридан» должна стать оценка персонала. Ни для кого не секрет, что оценка по формальным критериям с большим трудом приживается в российских предприятиях. Однако зачастую это связано со слабостью самой базы критериев. В случае, когда критерии оценки в конечном счете будут привязаны к стоимости бизнеса компании, стратегическим целям компании, оценка перестанет быть формальностью. С советских времен в организациях бытует отношение к оценке персонала (аттестации) как к процедуре, позволяющей выявить индивидуальное квалификационное несоответствие сотрудника занимаемой должности. В системе PM оценка имеет совершенно другой смысл. Контроль квалификации по принципу «знает — не знает» должен перерасти в контроль за эффективностью деятельности конкретного сотрудника по ключевому критерию эффективности — вкладу в повышение рыночной стоимости компании. Кроме того, крайне важны обобщенные результаты оценки как в разрезе отдельных подразделений и профессиональных групп, так и компании в целом, которые будут свидетельствовать о степени «фокусировки» персонала на стратегические цели компании. Контроль этих обобщенных результатов должен давать руководству компании своевременный сигнал к корректировке системы мотивации, с целью ни в коем случае не допустить возникновения отчуждения сотрудников от стратегических целей.

Основываясь на известных и подтвержденных практикой идеях, РМ представляет собой новый виток спирали развития теории управления, дающий компаниям действенный инструмент управления и достижения поставленных целей. Можно предположить, что одним из факторов успеха при внедрении PM в российских компаниях будет наличие упомянутого выше «культурного слоя» специалистов, владеющих современными технологиями управления. Этот фактор, при соответствующей воле руководства, превратит управление эффективностью в мощное конкурентное оружие при выходе компании на новый уровень развития.

На наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность ООО «Эридан», нужно провести ряд мероприятий. Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для компании. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности подразделений. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и результативности компании. Для решения этой задачи осуществляются следующие шаги:

сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых подразделением;

проведение анализа процессов в компании «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми подразделением;

анализ удовлетворенности потребителей;

проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;

интервью с персоналом компании;

определение ценности, создаваемой каждой операцией подразделения для конечного потребителя;

проведение ИТ-аудита;

расчет величины потерь компании от каждого из выявленных источников потерь;

анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;

оценка стоимости работ по сокращению потерь;

разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;

реализация изменений;

анализ результативности принимаемых мер.

Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников компании на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов компании.

Безусловно, в XXI веке одним из основных направлений совершенствования менеджмента компаний, в том числе ООО «Эридан» должна стать автоматизация управления. Процессу автоматизации менеджмента должна предшествовать разработка стратегии управления компанией, определяющая и структурирующая:

цели и задачи управления;

объекты и субъекты управления (ЦФО);

производственные, управленческие и вспомогательные бизнес-процессы компании, информационные и финансовые потоки, возникающие при их осуществлении;

бизнес-модель формирования стоимости компании.

После того как определена система управления, можно переходить к построению ее информационной модели. Для этого необходимо:

определить набор KPI (ключевых показателей результативности) и содержание управленческих отчетов, которые менеджмент будет использовать для оценки достижения целей, поставленных перед ЦФО и организацией в целом;

разработать целостную и непротиворечивую методологию расчета KPI и других показателей бизнес-модели, используемых в процессе принятия управленческих решений;

определить исходные информационные объекты, характеристики которых будут использоваться в этих расчетах;

упорядочить объекты и описывающие их параметры в рамках определенной иерархической многомерной структуры, измерения которой связаны со временем, продуктами компании, структурой субъектов управления (финансовой структурой), контрагентами компании;

определить глубину анализа.

Далее необходимо провести ревизию уже существующей информационной инфраструктуры. Если она не удовлетворяет сформулированным к ней требованиям, принципы внутреннего управленческого учета должны быть пересмотрены. По-мнению специалистов, это один из самых «конфликтных» этапов, так как он вызывает известное сопротивление подразделений компании, не желающих вносить какие-либо перемены в свою деятельность и методологию представления ее результатов.

Поэтому только непосредственный контроль данного процесса со стороны высшего руководства позволяет завершить его в разумные сроки. Главное здесь — это устоять против стремления менеджмента среднего и нижнего звена получить новую штатную единицу в подразделении для создания каждой новой единицы управленческой информации.

Обычно создание методологии и организация управленческого учета происходят параллельно с развитием и автоматизацией только какой-то части процессов менеджмента (управления издержками, финансового планирования, управления рисками и т. д.). Однако надо понимать, что в будущем процессы управления будут развиваться и совершенствоваться. Основным направлением такого развития станет интеграция отдельных управленческих процессов в рамках единой системы стратегического менеджмента компании. Поэтому, решая текущие задачи, следует ориентироваться на глобальную цель создания единого информационного пространства в компании.

3.

3. Основные направления совершенствования методики оценки эффективности менеджмента ООО «Эридан»

Совершенствование системы менеджмента ООО «Эридан» также должно включать развитие новых методик оценки эффективности.

Любая компания, взаимодействуя с внешней средой как открытая система, находится в динамической связи с другими объектами народного хозяйства. К последним, прежде всего, относятся предприятия корпоративного сектора — юридические лица и индивидуальные предприниматели. Ввиду использования клиентом множества услуг возникает вопрос оценки выгодности для компании «Эридан» взаимодействия с данным предприятием. Как правило, в компании такая оценка сводится к оценке величины дохода, получаемого от одного клиента. Однако данный подход не может учитывать взаимодействие всех аспектов взаимоотношений клиента и компании и поэтому является несовершенным.

Кроме того, учитывая постоянные изменения состояния других объектов, компании самой необходимо реагировать определенным образом на изменения внешней среды, то есть так изменять параметры своего состояния, чтобы наилучшим образом использовать конъюнктуру. Чтобы своевременно вводить подобные изменения, необходимо проводить перманентный анализ состояния среды. Одной из компонент такого анализа выступает сегментация туристским предприятием своих клиентов.

Компания с целью формализации ориентиров своей политики в отношении клиентов может каким-либо образом сводить весь процесс сегментации клиентов к классификации по единому критерию. Для этого менеджмент «Эридан» должен решить следующие вопросы.

1) Какие критерии сегментации учитывать при ее проведении, а какие можно опустить.

2) Каким образом получать итоговую классификацию клиентов на основании сегментации по отдельным критериям.

При выборе критериев сегментации необходимо представлять, что некоторые из них включать в расчет единого коэффициента не представляет надобности, так как они не являются актуальными для компании. Для интегрирования критериев может быть использован любой из следующих методов: метод расчета рейтинга клиента путем построения взвешенной суммы критериев; метод расчета рейтинга клиента путем нелинейной комбинации критериев; градиентный подход; метод сведения многоцелевой задачи к одноцелевой с формированием глобальной функции.

Безусловно, существуют методы, не имеющие в своей основе использования единого рейтинга (эти методы используют нахождение оптимума по Парето, либо ранжирование критериев по степени важности), однако в применении к компании «Эридан», учитывая необходимость оперативности, а также возможности сравнения данных, целесообразно применить именно метод сведения значений критериев к единому рейтингу.

В общем, оценивая значение и цели проведения сегментирования клиентов компании, необходимо выделить следующие требования, которым должно удовлетворять качественно проведенное сегментирование клиентов.

Во-первых, возможность качественной и количественной оценки клиентов по результатам проведения сегментации. Результаты анализа должны быть представлены в измеримых показателях для возможности интерпретации, сравнения различных клиентов.

Во-вторых, соответствие результатов сегментации реальному положению вещей. Степень выполнения этого критерия полностью зависит от степени приближенности инструментария сегментации к реальности, от степени детализации и охвата различных параметров состояния взаимодействия компании с клиентом.

В-третьих, простота и оперативность проведения сегментации. Данный критерий является весьма важным, так как порой срочно возникает необходимость принятия решения, связанного с конкретным клиентом, для чего необходимо оперативно проанализировать степень выгодности его работы с компанией (то есть определить класс, к которому данный клиент относится).

В связи с этим возникает вопрос о построении в ООО «Эридан» системы оперативного анализа работы с клиентами, позволяющей своевременно выявить тенденции во взаимоотношении компании с предприятием. Такая система может послужить надежной информационной основой для выбора сегментов рынка, на которых компании следует сосредоточить свои усилия. Актуальность комплексной методики анализа работы компании с клиентами подтверждается не только важностью получения целостной картины результатов и текущего состояния этой работы, но и необходимостью принятия решений об изменении цен компании по предоставляемым клиенту услугам, как по инициативе компании, так и по просьбе клиента.

Для ООО «Эридан» предлагается методика оперативного анализа эффективности работы компании с корпоративными клиентами, построенная на анализе следующих факторов:

рентабельность обслуживания клиента;

тенденции прибыльности работе с клиентом;

полнота использования клиентом услуг компании;

относительная величина клиента;

выгодность клиента с неэкономической точки зрения.

Перечисленные факторы охватывают все аспекты выгодности клиента для компании. Сочетание этих факторов отражает общую привлекательность клиента и выражается в рейтинге интегральной привлекательности клиента.

Рейтинг эффективности клиента отражает значимость клиентов для компании в различных аспектах, позволяет проводить их ранжирование по степени прибыльности, учитывая как всю предысторию взаимоотношений клиента с компанией, так и последние тенденции их развития. Кроме того, рейтинг учитывает относительную величину клиента, востребованность им всего спектра предоставляемых услуг, а также всевозможные неэкономические выгоды компании от сотрудничества с данным клиентом.

Таким образом, методика предоставляет в распоряжение менеджмента компании широкие возможности для сегментации клиентов, учитывая как общий эффект, так и отдельные аспекты работы с ними. Располагая значениями составляющих коэффициента эффективности, менеджмент компании может более точно проанализировать различные параметры взаимодействия с предприятием, что, в конечном счете, позволит разрабатывать оптимальную политику в отношении обслуживания клиентов. Благодаря этой методике менеджмент компании обретает преимущества:

получает в свое распоряжение инструмент эффективной ценовой политики, которая может быть выбрана в соответствии со стратегией развития компании;

располагает данными, позволяющими провести анализ и выявить тенденции в развитии взаимоотношений компании с тем или иным клиентом;

получает обширный аналитический материал, который может послужить базой для сегментации клиентов компании, составления стратегии развития и плана развития компании;

может спрогнозировать последствия того или иного решения, связанного с конкретным клиентом.

Кроме этого, в основу методики оценки эффективности менеджмента должен быть положен системный подход. Системный подход к анализу эффективности менеджмента компании должен включать сбалансированную систему показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности. Сбалансированная система показателей позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри компании, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в различных сферах управления и влиять на них. Особенность сбалансированной системы показателей эффективности состоит в том, что все они ориентированы на стратегические цели и задачи компании, а также взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам, и только достижение всей совокупности критериев позволит говорить об эффективности деятельности компании. Решению задачи оценки эффективности менеджмента «Эридан» наиболее соответствует концепция представления баланса компании как единого портфеля активов и пассивов, сбалансированного по объемам, срокам и стоимости отдельных активных и пассивных групп денежных ресурсов.

Помимо указанных показателей эффективности, рекомендуется использовать при оценке эффективности менеджмента «Эридан» следующие:

1) Доля затрат на управление в сумме общих затрат на деятельность;

2) Экономическая эффективность управления как отношение прибыли компании к затратам на управление;

3) Отношение численности аппарата управления к численности рабочего персонала.

4) Соотношение линейного и функционального персонала управления.

Грамотно выстроенная система оценки эффективности даст ООО «Эридан» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы оценки эффективности менеджмента в свою очередь должны будут отразиться на повышении рейтингов ООО «Эридан» и снижении потерь.

В заключение главы отметим, что качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Заключение

Эффективность — это результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Понятие эффективности менеджмента хозяйствующего субъекта многоаспектно, и в качестве критериев эффективности можно рассматривать как сами финансовые результаты деятельности организации, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых организацией с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самой организации, так и для социально-экономической среды ее деятельности. Поэтому эффективность менеджмента организации это не только результаты ее деятельности, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности организации и контроле за ее реализацией.

На основе изложенных в дипломной работе методов была проведена оценка эффективности менеджмента ООО «Эридан», которая показала, что в целом менеджмент компании можно считать эффективным.

Компания строго придерживается выбранной стратегии деятельности и проводит сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами ООО «Эридан» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня предоставляемых видов услуг и индивидуального подхода формирует на туристском рынке Санкт-Петербурга имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального партнера.

Проведенный анализ показал, что ООО «Эридан» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности компании был основан на изучении мировых и региональных тенденций развития туристского рынка.

Помимо определения направлений развития компании на петербургском рынке, были определены основные пути совершенствования менеджмента, среди которых внедрение системы управления по целям, работа по минимизации потерь и автоматизация процессов управления.

Также предложены рекомендации по совершенствованию методики оценки эффективности менеджмента: использование критериев эффективности работы персонала и структурных подразделений на основе определенного перечня параметров; применение системного подхода и ориентированность на систему сбалансированных показателей.

Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства ООО «Эридан». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных предприятий, собственников предприятий, которые озаботились проблемами эффективности менеджмента.

Выводы и результаты дипломной работы могут быть использованы не только в туристской отрасли и конкретными турфирмами, но и в других сферах экономики, когда возникает проблема объективной оценки эффективности менеджмента хозяйствующего субъекта.

1. Федеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 года.

2. Аванесов Г. М. Создание компромиссного метода при совершенствовании бизнес-процессов // Современные аспекты экономики, № 19, 2005

Стр. 130−138.

3. Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997

Стр. 23−28.

4. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учеб. пос. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

5. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

6. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001.

7. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.

8. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (www.rbc.ru)

9. Беляев В. И. Практика менеджмента: учеб. пос. — М.: Кнорус, 2006.

10. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог,№ 8,2006

Стр.14−19.

11. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.

12.

Введение

в специальность «Туризм»: Учебное пособие/ Н. А. Гулиев, Е. В. Кулагина. — Омский государственный институт сервиса, 2002.

13. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000.

14. Горина М., Алексеев А. Управление эффективностью банка — новое качество менеджмента // www.expert.ru

15. Грачева А. Гостиничный бизнес: новые товары и тенденции / Статья опубликована на www.rbс.ru

16. Доусон Р. Уверенно принимать решения. — М.: ЮНИТИ, 1996.

17. Друкер П. Эффективное управление. — М.: АСТ, 1999.

18. Дурович А. П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002.

19. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000.

20. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

22. Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р. Б. — М., ЮНИТИ, 1998.

23. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. «Стоимость компаний. Оценка и управление». — М.: Олимп-Бизнес, 2000.

24. Мартынова Т. А. Стратегическое планирование социально-экономи-ческого развития района// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 96−100.

25. Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: Проспект, 1999.

26. Мейер М. В. Оценка эффективности бизнеса. — М.: Вершина, 2004.

27. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

28. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

29. Ольве Н. Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2006.

30. Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2005 г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 219−225.

31. Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности «Гранд-отеля «Европа» за 2004;2005 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2006

Стр. 193−200.

32. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб: Питер, 2000.

33. Петрова Т. В. Актуальность развития делового туризма // Актуальные проблемы развития сферы услуг. Вып.III. Сборник научных трудов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

34. Петрова Т. В. Роль и тенденции развития делового туризма в мире // Современные аспекты экономики. — № 26(93), — СПб: Инфо-да, 2005.

35. Петрова Т. В. Влияние делового туризма на инвестиционную привлекательность региона // Современные аспекты экономики. — № 1(94), — СПб: Инфо-да, 2006.

36. Петрова Т. В. Влияние культурной политики на развитие делового туризма в регионе // Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2006

Стр. 205−209.

37. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: 1999.

38. Рассказов С. В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002

Стр. 18−24.

39. Россия в цифрах.

2005: Крат. стат.

сб./Росстат-М., 2005.

40. Россия в цифрах.

2006: Крат. стат.

сб./Росстат-М., 2006.

41. Сенин В. С.

Введение

в туризм: Учебное пособие. — М., 1993.

42. Сенин В. С. Организация международного туризма: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003.

43. Скотт М. К. «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости». — М.: Олимп-Бизнес, 2005.

44. Смагулов Б. К. История гостиничного сервиса.

Омск: 2003.

45. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

46. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2003.

47. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

48. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

49. Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. — М.: Вильямс, 2005.

50. Чудновский В. Г. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Фаир, 2000.

51. Шматько Л. П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.

М: Фаир-Пресс, 2003.

52. Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В. И. Видяпина, А. И. Добрынина, Г. П. Журавлевой, Л. С. Тарасевича. — М.: ИНФРА-М, 2000.

53. Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. — М.: МЦДО ЛИНК, 1996.

54. Юкаева В. С. Управленческие решения: учеб. пос. — М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.

55. Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

56. «Saint-Petersburg Tourism, Hotels. Statistical Bulletin», Издательский Дом СПН, 2006.

57.

http://businessrest.ru

58.

http://doska6.com

59. htpp://www.rbc.ru

60. www.russiatourism.ru

61. htpp://www.expert.ru

Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 14−19.

Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. — М.: Вильямс, 2005.

Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

Беляев В. И. Практика менеджмента. — М.: Кнорус, 2006

Стр. 44.

Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. — М.: МЦДО ЛИНК, 1996

Стр. 96.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

Ямпольская Д., Зонис М. Оценка эффективности менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 2004

Стр. 15−16.

Асаул. А.Н., Песоцкая Е. В., Томилов В. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997

Стр. 23−28.; Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.; Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003

Стр. 59.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001

Стр. 184.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 179.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

Стр. 249.

Томилов В. В. Организационная культура предпринимательство: уч. пособие. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994

Стр. 95.

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru)

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.; Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2001.; Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб: Спец

Лит, 2000.

Рассказов С.В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент, № 3, 2002

Стр. 18−24.

Аванесов Г. М. Создание компромиссного метода при совершенствовании бизнес-процессов // Современные аспекты экономики, № 19, 2005

Стр. 130−138.

Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. «Стоимость компаний. Оценка и управление». — М.: Олимп-Бизнес, 2000

Стр. 119.

Скотт М.К. «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости». — М.: Олимп-Бизнес, 2005

Стр. 18.

Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. «Стоимость компаний. Оценка и управление». — М.: Олимп-Бизнес, 2000

Стр. 134.

Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, № 8, 2006

Стр. 16.

Мейер М. В. Оценка эффективности бизнеса. — М.: Вершина, 2004.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000; Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998

www.rbc.ru; www.expert.ru

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 348.

(Для оценки качества модели и полноты набора объяснительных факторов обычно используют коэффициент детерминированности R2. Его еще называют величиной достоверности аппроксимации, или уровнем надежности. Коэффициент детерминированности R2 — это отношения дисперсии, которая поясняется регрессионным анализом, к общей дисперсии. Коэффициент детерминированности дает количественную оценку меры анализируемой связи. Он показывает часть вариации признака-результата, который находится под влиянием изучаемых факторов, т. е. определяет, какая частица вариации признака Y учитывается в модели и обусловлена влиянием на нее независимых факторов. Чем ближе R2 к 1, тем в большей степени уравнение регрессии объясняет фактор, который изучается (при функциональной связи R2= 1, а при отсутствии связи R2 = 0). Этот коэффициент универсален, поскольку отображает плотность связи и точность модели и может использоваться при любой форме связи.

Источник:

http://doska6.com и

http://businessrest.ru

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности «Гранд-отеля «Европа» за 2004;2005 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2006

Стр. 195.

По данным результатов исследования, проведенного маркетинговым агентством Promaco (Татьяна Пышкина — руководитель отдела исследований). Данные опубликованы на www.rbc.ru

Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002

Стр. 6.

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности посетителей «Гранд-отеля «Европа» за 2004;2005 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2006

Стр. 193.

Смагулов Б. К. История гостиничного сервиса.

Омск: 2003

Стр. 79.

Горина М., Алексеев А. Управление эффективностью банка — новое качество менеджмента // htpp; //www.expert.ru

Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru)

Горина М., Алексеев А. Управление эффективностью банка — новое качество менеджмента // htpp; //www.expert.ru

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Управляющий директор «Эридан»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)