Совершенствование системы кредитования коммерческим банком в современных условиях на примере Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) )

Таким образом, система кредитования Банка должна разрабатываться с учетом перечисленных особенностей на основе всестороннего анализа современных форм организации кредитных отношений, применяемых российскими банками, что позволит привести кредитный процесс банка в большее соответствие с закономерностями кругооборота потребностей предприятий и нормами регулирования деятельности банка. Исходя из этого, содержание кредитной политики банка на стадии разработки механизма кредитования может включать оптимальное и целенаправленное сочетание отдельных организационно-экономических приемов выдачи, погашения кредитов, взыскания процентов за пользование кредитом и обеспечения возвратности средств кредитного потенциала.

По нашему мнению, оптимизация системы кредитования может проходить с различной степенью интенсивности, в различные сроки, предполагать частные изменения, либо коренным образом перестраивать весь процесс обслуживания клиентов. При этом Коммерческим банком «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) могут быть использованы методы улучшения отдельных этапов процесса, а также перестройки или реинжиниринга бизнес-процесса (табл. 2.

3.).

Таблица 2.

3.

Методы оптимизации системы кредитования в Коммерческом банке «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) Характеристика метода Методы оптимизации кредитного процесса Улучшение Перестройка Реинжиниринг Политика Полностью сохраняется Улучшение происходит на уровне отдельных функций В основном сохраняется.

Удаляются излишние и малопроизводительные процедуры Коренная перестройка. Изменение принципиальных подходов к бизнесу Частота применения Осуществляется постоянно Проводится периодически Используется при необходимости Масштабность изменений Небольшая

Умеренная

Затрагивает весь процесс Способ реализации

Обычно осуществляется командой менеджеров

Часто проводится силами руководителей всех структурных подразделений Проводится руководством банка Эффективность Частичная Умеренная Революционная Стоимость, риски, трудоемкость Низкие

От низких до средних

Высокие

Эволюционная форма оптимизации кредитного бизнес-процесса включает в себя методы постоянного совершенствования, гармонизации, улучшения, а революционные включают метод активного внедрения инноваций, структурного обновления и реинжиниринга.

Стратегическая цель реинжиниринга заключается в том, чтобы достичь кардинального повышения эффективности функционирования Банка за счет коренного преобразования его отдельных процессов, а также способствовать менеджменту банка в формировании адекватной реакции на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять собственное конкурентное преимущество.

Предлагаем модель формирования и реализации программы комплексной реорганизации системы кредитования в Банке на основе поэтапного рассмотрения выполняемых операций и их последовательной детализации: рассмотрение заявки на получение кредита и интервью с потенциальным заемщиком, оценка качества кредита уполномоченными службами банка, структурирование кредита и заключение кредитного договора, выдача, обслуживание и погашение кредита.

Основные требования, которые предъявляет подход реинжиниринга к реорганизуемым процессам, следующие: вовлечение как можно меньшего объема человеческих ресурсов в процесс; простота процесса; создание множества версий сложных процессов; рациональное уменьшение количества входов в процессы; управление процессами на основе децентрализации полномочий; организация процесса для достижения результата (цели) процесса, а не для выполнения определенной задачи процесса; выполнение шагов процесса в их естественном порядке; выполнение работ процесса там, где это имеет наибольший смысл; сокращение количества проверок и корректирующих управленческих воздействий на процесс; использование централизованных и децентрализованных операций.

В качестве ключевых направлений оптимизации системы кредитования в Банке «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) необходимо выделить следующие:

— укрепление ресурсного потенциала банка;

— формирования адекватной кредитной политики;

— применение метода реинжиниринга кредитного бизнес-процесса;

— формирование и внедрение систем раннего реагирования на возникновение рисковых ситуаций;

— осуществление комплексной программы кредитного мониторинга;

— реализация программ формирования долгосрочной клиентской базы.

Логика проведённого исследования позволяет разработать концептуальную модель оптимизации системы кредитования Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО), включающую интегрированные цели пяти взаимосвязанных блоков: организационного, финансового, клиентского, внутреннего, кадрового (рис. 2.1).

Рисунок 2.

1. Модель оптимизации системы кредитования Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО)

Представленная модель является важным инструментом оптимизации системы кредитования коммерческого банка и способствует обеспечению стратегического соответствия организационной структуры кредитного процесса целевым ориентирам кредитной политики коммерческого банка.

Предлагаем также провести реструктуризацию контрольно-аналитической деятельности Банка за счет включения новых направлений: качество кредитного администрирования и адекватность процедур оценки кредитных рисков. В частности: в качестве объекта анализа рассматривать критерии принятия управленческих решений на различных этапах кредитного процесса, процедуру делегирования полномочий, а также критерий соответствия фактического уровня кредитного риска банка применяемой для его оценки методике.

Ключевой целью кредитного менеджмента является повышение эффективности и надежности кредитной деятельности Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО).

Рациональное управление кредитной деятельностью банка может быть достигнуто с помощью применения основополагающих принципов, важнейшими из которых являются:

1) взаимосвязь кредитного менеджмента с общей системой управления банком (общебанковский менеджмент, финансовое обеспечение, организационная структура, банковский маркетинг);

2) комплексный характер принятия и реализации управленческих решений;

3) вариантный или сценарный подход к разработке наиболее важных управленческих решений;

4) ориентация кредитного менеджмента на стратегические цели развития банка;

5) высокий динамизм кредитного менеджмента банка на всех иерархических уровнях управления.

С учетом содержания, цели и принципов кредитного менеджмента в Коммерческом банке «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) можно сформировать его основные задачи:

1) достижение формирования достаточного объема ресурсной базы для проведения кредитных операций;

2) обеспечение высокодоходных и низкорисковых вложений кредитных ресурсов;

3) оптимизация кредитного процесса банка;

4) обеспечение устойчивого развития и совершенствования кредитной деятельности банка;

5) внедрение современных управленческих технологий в кредитную деятельность банка.

Предлагаем выделить уровни кредитного менеджмента в зависимости от управленческой иерархии кредитной деятельности. Высший (топ) уровень кредитного менеджмента представлен Центральным банком РФ и его региональными подразделениями. К среднему уровню принадлежит Собрание акционеров, Правление Банка и его Председатель, Кредитный комитет. Низший уровень кредитного менеджмента представлен руководителями структурных подразделений, входящих в Кредитный комитет, а также начальниками функциональных отделов Банка, их заместителями и непосредственными исполнителями — кредитными менеджерами.

Обобщение зарубежного и отечественного опыта в области управления кредитной деятельностью банка позволяет сформулировать следующие основные блоки оценки системы кредитного менеджмента Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО):

— эффективность кредитного портфеля;

— профессионализм кредитных менеджеров и аудиторов банка (квалификация и опыт работы в банковской сфере);

— система повышения квалификации сотрудников банка (всех категорий);

— система перспективного и текущего планирования (наличие концепции развития банка, а также научно-обоснованной кредитной политики, содержание стратегических и текущих планов);

— адекватность организационной структуры кредитного процесса стратегии и тактике банка в сфере кредитования;

— соблюдение законов и инструкций;

— наличие и соблюдение основных направлений кредитной политики, а также ее согласованность с общебанковской стратегией развития;

— система внутреннего контроля;

— система управления рисками.

Применительно к каждому из этих блоков формулируются необходимые требования к содержанию, набору количественных и качественных показателей, правила и методики по выполнению указанных требований, ответственные и участники соответствующего блока системы управления, а также их права и обязанности. Это перспективные задачи, стоящие перед руководством Банка.

В условиях мирового финансового кризиса оптимизация системы кредитования коммерческого банка приобретает особую актуальность. Высокие риски кредитования должны компенсироваться грамотной и эффективной организацией кредитного процесса в самом банке. Разработанные способы совершенствования и оптимизации системы кредитования Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) могут использоваться как в самом банке для повышения эффективности процесса кредитования в условиях современного финансового кризиса, так и другими российскими коммерческими банками, что, в конечном итоге, будет способствовать оздоровлению всей российской экономики.

Заключение

В основе реализации кредитной политики Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) лежит теоретически обоснованная модель оптимальной кредитной политики, тесно увязанная с процентной политикой, причем разработка кредитной политики Банка базируется на анализе своей ресурсной базы. Особое внимание и контроль в процессе реализации кредитной политики во взаимоотношениях с клиентами в «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) нацелены на работу с проблемными ссудами и управлением ими.

Основной сущностью всех критериев кредитоспособности является, по нашему мнению, оценка банком возможности возврата выданного кредита, оценка надежности источников средств, которыми располагает или будет располагать предприятие для возврата денег. Именно на этой основе и зиждутся все критерии кредитоспособности.

Кредитоспособность заемщика является необходимым, но не достаточным условием кредитования. Для принятия окончательного решения требуется учет ряда других факторов.

Оценка кредитоспособности предприятий в Коммерческом банке «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) основывается на фактических данных баланса, отчета о прибыли, кредитной заявке, информации об истории клиента и его менеджерах. В качестве способов оценки кредитоспособности используются система финансовых коэффициентов, анализ денежного потока, делового риска и менеджмента.

Для оценки кредитоспособности имеет смысл использовать сочетание подходов из разных методик, что и делается в Банке.

В современных российских условиях для Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) одной из наиболее приемлемых представляется методика определения кредитного рейтинга заемщика, вычисляемого на основании как ряда общих характеристик предприятия, обеспеченности ссуда имущественными или иными гарантиями и анализа финансового состояния заемщика, производимого на основании данных баланса в течение определенного периода. Рейтинг заемщика показывает ту степень риска, которую принимает на себя Банк, выдавая кредит. Однако, по моему мнению, окончательное решение может быть принято только на основе изучения прогнозного баланса, составленного на основании бизнес плана, который не только раскрывает сущность проблем предприятия, но и показывает уровень менеджмента предприятия. Этот уровень просматривается при анализе структуры баланса и бизнес-плана, показывающих соответствие планов предприятия современным представлениям о квалифицированном менеджменте.

По нашему мнению, оптимизация системы кредитования может проходить с различной степенью интенсивности, в различные сроки, предполагать частные изменения, либо коренным образом перестраивать весь процесс обслуживания клиентов. При этом банком могут быть использованы методы улучшения отдельных этапов процесса, а также перестройки или реинжиниринга бизнес-процесса Логика исследования позволила разработать концептуальную модель оптимизации системы кредитования Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО), включающую интегрированные цели пяти взаимосвязанных блоков: организационного, финансового, клиентского, внутреннего, кадрового.

Представленная модель является важным инструментом совершенствования системы кредитования Коммерческого банка «Компания Розничного Кредитования» (ОАО) и способствует обеспечению стратегического соответствия организационной структуры кредитного процесса целевым ориентирам кредитной политики банка.

Федеральный закон от 3 февраля 1996 г. «О банках и банковской деятельности» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 5,8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 8, 23 декабря 2003г) Инструкция Банка России № 1 от 30.

01.1996г. «О порядке регулирования деятельности кредитных организаций».

Правила ведения бухгалтерского учета утвержденные ЦБ РФ 26 марта 2007 года № 302 — П Антонов Н. Г. Пессель М. А. Денежное обращение, кредит и банки. М.: Финстатинформ, 2003

Банковское дело: организация деятельности коммерческого банка. Белоглазова. М.: Высшее образование, 2006.

Банковское право. Уч. Пособие Тедеев А. А. М.: Эксмо 2006

Барковский Н. Д. Мемуары банкира. М.: Финансы и статистика, 2004

Блумфильд А. Как взять кредит в банке.М.: Инфра — М., 2004

Василишен Э. Н. Регулирование деятельности коммерческого банка. М.: Финстатинформ, 2005

Деньги, кредит, банки. // Под ред. К. Л. Малахова. М.: Приор. 2007

Деньги и кредит. Учебник. Лаврушин О. И. М., Финансы и статистика 2003

Ендовицкий Д. А. Бочарова. И. В. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика. — М.: Кнорус, 2005, 264с.

Лаврушин О. И. Деньги, кредит, банки. 559с. 2006

Лаврушин О. И. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент). Юрист. 687с. 2005.

Новое в бух. учете в коммерческих банках. Курсов. М.: Инфра — М 2008

Общая теория денег и кредита / под ред. Е. Ф. Жукова. М.: ЮНИТИ, 2005

Ольшаный А. И. Банковское кредитование. — М.: Русская деловая литература, 2004

Организация деятельности коммерческих банков/ под ред. Г. И. Кравцовой. Минск.: БГЭУ.2005

Островская О. М. Банковское дело: Толковый словарь 2 — е изд. — М.: Гелиос АРВ. 2006

Рид Э., Коттер Р., Гилл Э., Смит Р. Коммерческие банки. М.: СП «Космополис», 2006.

Усоскин В. М. Современный коммерческий банк. Управление и операции. М.: ИПЦ «Вазар — Ферро» 2004

Финансовый анализ деятельности фирм, М.: Ист — Сервис, 2005

Ширинская Е. Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. — М.: Финансы и статистика. 2005.

Барингольц С.Б. «Анализ финансового состояния промышленных предприятий «// Деньги и кредит, № 11 2004

Баймухамбетова С.С., Джумамбаева К. С. Минимизация кредитного риска на основе анализа кредитоспособности заемщика// Вестник Каз

ГУ. Серия экономическая. Алматы,№ 11 2005

Кирисюк Г. М., Ляховский В. С. «Оценка банком кредитоспособности Заемщика"// Деньги и кредит.,№ 4 2003

Методика оценки финансового состояния и кредитоспособности заемщика и анализа кредитных рисков // http: www.finguide.com.ua

Панова Г. С. Виды ссуд и условия кредитования частных клиентов за рубежом. // Банковский журнал 2003 № 15.

Чекина Л. В. Методика оценки кредитоспособности предприятия//

http://aurea.narod.ru

Чикина М.О. О показателях кредитоспособности // Деньги и кредит. № 11, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

БУХГАЛТЕРСКИЙ баланс

(ПУБЛИКУЕМАЯ ФОРМА) на 1 января 2008 г.

кРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «МАСТЕР-БАНК» (ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО)" МАСТЕР-БАНК" (ОАО) Код формы 409 807

Квартальная/Годовая тыс. руб.

Номер п/п Наименование статьи Данные на отчетнуюдату Данные на соответствующую отчетную дату прошлого года 1 2 3 4 I Актив

Ы 1. Денежные средства 3 221 036 2 233 749 2. Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации 5 026 570 4 158 490 2.

1. Обязательные резервы 318 895 320 613 3. Средства в кредитных организациях 800 134 486 400 4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги 172 472 2 226 341 5. Чистая ссудная задолженность 23 567 036 16 480 427 6. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения 0 0 7. Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи 0 0 8.

Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы 1 870 312 1 061 363 9. Требования по получению процентов 149 179 3 312 10. Прочие активы 980 861 429 504 11. Всего активов

35 787 600 27 079 586

I I

Пассив

Ы 12. Кредиты Центрального банка Российской Федерации 0 0 13. Средства кредитных организаций 6 778 504 5 043 468 14. Средства клиентов (некредитных организаций) 19 976 725

14 850 619 14.

1. Вклады физических лиц 6 595 162 5 217 270 15. Выпущенные долговые обязательства 1 300 069 1 830 147 16. Обязательства по уплате процентов 234 071 198 056 17. Прочие обязательства 184 381 106 675 18. Резервы на возможные потери по условным обязательствм кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами офшорных зон 182 675 60 770 19. Всего обязательств 28 656 428 22 089 735 I I I ИСТОЧНИКИ собственны

Х средств 20. Средства акционеров (участников) 2 209 008 2 209 008 20.

1. Зарегистрированные обыкновенные акции и доли 2 209 008 2 209 008 20.

2. Зарегистрированные привилегированные акции 0 0 20.

3. Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций 0 0 21. Собственные акции, выкупленные у акционеров 0 0 22. Эмиссионный доход 0 0 23. Переоценка основных средств 1 033 134 453 613 24. Расходы будущих периодов и предстоящие выплаты, влияющие на собственные средства (капитал) 24 725 234 594 25. Фонды и неиспользованная прибыль прошлых лет в распоряжении кредитной организации (непогашенные убытки прошлых лет) 2 561 824 1 280 132 26.

Прибыль (убыток) за отчетный период 1 351 931 1 281 701 27. Всего источников собственных средств 7 131 172 4 989 851 28. Всего пассивов 35 787 600 27 079 586 I V внебалансовые обязательства 29. Безотзывные обязательства кредитной организации 7 277 975 6 373 959 30. Гарантии, выданные кредитной организацией 1 978 440 1 508 283

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках

(ПУБЛИКУЕМАЯ ФОРМА) за 2007 г.

кРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «МАСТЕР-БАНК» (ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО)" МАСТЕР-БАНК" (ОАО) Регистрационный номер 2176, БИК 44 525 353

Почтовый адрес: 115 184, Москва, Руновский пер., 12

Код формы 409 806

Квартальная/Годовая тыс. руб.

Номерп/п Наименование статьи Данные за отчетный период Данные за соответствующий период прошлого года 1 2 3 3 Проценты полученные и аналогичные доходы от: 1 Размещения средств в банках в кредитных организациях 180 883 122 020 2 Ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям) 2 198 984 1 356 004 3 Оказание услуг по финансовой аренде (лизингу) 0 0 4 Ценных бумаг с фиксированным доходом 0 51 5 Других источников 7 383 3 475 6 Всего процентов полученных и аналогичных доходов 2 387 250 1 481 550 Проценты уплаченные и аналогичные расходы по: 7 Привлеченным средствам кредитных организаций 289 755 102 668 8 Привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций) 606 325 326 137 9 Выпущенным долговым обязательствам 252 249 157 801 10 Всего процентов уплаченных и аналогичных расходов 1 148 329 586 606 11 Чистые процентные и аналогичные доходы 1 238 921 894 944 12 Чистые доходы от операций с ценными бумагами — 274 716 595 499 13 Чистые доходы от операций с иностранной валютой 362 396 304 425 14 Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми инструментами 68 692 15 Чистые доходы от переоценки иностранной валюты — 183 326 — 191 562 16 Комиссионные доходы 2 978 596 1 277 873 17 Комиссионные расходы 388 869 274 004 18 Чистые доходы от разовых операций 287 — 855 19 Прочие чистые операционные доходы — 11 149 24 520 20 Административно-управленческие расходы 1 141 484 686 498 21 Резервы на возможные потери — 391 826 — 341 902 22. Прибыль до налогообложения 2 188 898 1 603 132 23. Начисленные налоги (включая налог на прибыль) 836 967 321 431 24. Прибыль (убыток) за отчетный период 1 351 931 1 281 701

Банковская система России/Настольная книга банкира, М.: Дока, 2003, книга IV. С. 74.

Банки и банковские операции./ под ред. Е. Ф. Жукова. М.:Юнити. Банки и биржи 2003 С217

Там же .

Общий резерв ликвидности подразделяется на первичный и вторичный. Первичный резерв ликвидации рассматривается как главный источник ликвидности банка (наличность, средства на корреспондентских счетах в других банках), а вторичный резерв — это высоколиквидные доходные активы, которые с минимальной задержкой и незначительным риском потерь можно превратить в наличные средства (государственные ценные бумаги, в некоторых случаях — средства на ссуды).

Чекина Л. В. Методика оценки кредитоспособности предприятия//http//aurea.narod.ru

Антикризисный менеджмент/под ред.

проф. Грязновой А. Г. — М.: ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС 2003 С176

Организационный блок

Финансовый блок

предполагает проведение организационного аудита кредитного процесса, на основе комплексной диагностики организационного соответствия кредитного процесса общебанковской организационной структуре;

— организационное проектирование кредитного процесса в соответствии с изменениями внешней среды банков.

обеспечивает финансирование кредитного процесса банка, процесс минимизации кредитных рисков и оценку достаточности сформированных резервов на возможные потери по ссуде, увеличение капитальной базы банка в целом

Клиентский блок

обеспечивает эффективную ценовую политику, качество кредитных продуктов, их наличие и доступность, взаимоотношения с клиентом, характер и качество обслуживания, взаимовыгодное партнерство, маркетинговый анализ рынка кредитных услуг или так называемый опережающий маркетинг

Внутренний блок

предполагает реструктуризация бизнес-процесса кредитования, минимизацию внутренних издержек, внедрение инновационных технологий

Кадровый блок

обеспечивает формирование основ кредитной культуры, постоянное развитие профессиональных навыков у сотрудников кредитного подразделения банка, привлечение и сохранение высококлассных специалистов, мотивация персонала к выполнению целевых ориентиров