Выбор управленческих решений: Миссия фирмы и стратегия

Ускоренный рост реальных доходов населения явился стимулом к увеличению выпуска потребительских товаров, в том числе продуктов питания, сопровождавшийся ростом спроса на потребительскую упаковку, включая картонную.

В структуре спроса на картонную упаковку превалирует пищевая промышленность. Именно в пищевой промышленности выделяется ряд сегментов, где темпы роста спроса на картонную потребительскую упаковку носят «взрывной» характер. Группа А: рост производства соответствует или несколько ниже темпов роста реальных доходов населения. Группа Б: рост производства превышает темпы роста реальных доходов населения (рис. 5)

Аналогично динамике Группы Б развиваются производства быстрых завтраков, замороженных продуктов и ряда других новых для России сегментов пищевой промышленности, также формирующих спрос на упаковку из картона.

Рис. 5. Динамика реальных доходов населения и производства ТНП в РФ в 2000;2005 гг. (2000 г. = 100%)

Уже состоявшееся вхождение России в глобальный рынок сопровождалось следующими процессами:

массированный импорт потребительских товаров;

открытие крупными международными компаниями — производителями продуктов питания и ТНП собственных производств на территории России (Nestle, Danone, BAT, Mars, Heinz, Unilever, Avon и др.);

развитие розничных сетей самообслуживания (федеральных и региональных) различных форматов (Рамстор, Перекресток, Пятерочка, Арбат Престиж, сеть аптек «36,6» и др.).

Результатом действия указанных процессов явились новые требования к упаковке предлагаемых потребителям товаров: помимо выполнения основной функции обеспечения сохранности товара упаковка стала выполнять активную маркетинговую роль средства продвижения продукта на рынке. Расширение функций упаковки пришло в ряде сегментов рынка в несоответствие с ассортиментом и качеством картонной упаковки, предлагаемой отечественными производителями. Особенно остро данное несоответствие проявилось в группе упаковки табачных изделий и упаковки жидких пищевых продуктов. Образовавшаяся ниша была быстро занята иностранными упаковочными компаниями, открывшими местные производства.

Указанные сегменты рынка потребительской картонной упаковки носят концентрированный характер. В других сегментах (картонная упаковка для кондитерских изделий, СМС, готовых завтраков, лекарственных средств, чая и т. д.) развернулась острая конкуренция. Борьба идет между российскими производителями, которые оснастили собственные производства современным оборудованием. Эти производители предлагают рынку картонную упаковку сложного технологического исполнения, в том числе с использованием комбинированных материалов и различных технологий полиграфии.

Самой массовой на петербургском рынке сегодня является гибкая и картонная упаковка. Главные игроки в этих сегментах — полиграфические компании города. На рынке картона также лидируют несколько крупных полиграфических предприятий — «Полиграфоформление», ЗАО «Полиграфический центр Multiprint», типография «Индустрия цвета» и «Санкт-Петербургская образцовая типография». Совокупно они занимают порядка 85% городского рынка картонной упаковки. Практически все лидеры двух указанных сегментов переживали в последнее десятилетие быстрый количественный рост. Бум в упаковочной индустрии Петербурга начался в 1999 году: в течение трех лет этот рынок ежегодно увеличивался на 20%, при этом доля импорта постоянно сокращалась. К 2002 году работающие в Петербурге предприятия сумели отвоевать у иностранных конкурентов порядка 70% заказов.

Привлекательность развивающихся рынков для иностранных инвесторов заключается в высоких темпах роста упаковочного сектора. По последним оценкам, в России в 2007 году рост объемов продаж в сегменте картонной упаковки и гофрированной тары составил не менее 18%, в среднем по всем видам упаковки — около 15%. В то же время упаковочные рынки Западной Европы и США растут в самые благоприятные периоды лишь на 3% в год.

Через два-три года станет понятно, смогут ли отечественные игроки активно конкурировать с транснациональными тяжеловесами или наиболее прибыльные сегменты рынка упаковки разделят между собой западные полиграфисты. Сейчас главное для российских компаний — использовать те возможности, которые предлагает растущий рынок, для решения задач интенсивного развития. Сам по себе рост объема продаж уже никого не должен радовать, потому что, скорее всего, он окажется кратковременным. Вскоре растущая конкуренция не даст слабым с точки зрения технологий производства и ведения бизнеса упаковочным компаниям не только расти, но и просто выживать. Смогут выжить наиболее подготовленные с хорошим техническим оснащением и профессиональным управлением, определяющими факторами которого являются рационально организованные структуры, четкое распределение и выполнение обязанностей, прав и ответственности, как структурных подразделений, так и отдельных исполнителей.

Таким образом, на рынке полиграфических услуг существует сильная конкуренция, и предприятие ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» должно с этим считаться. Каждая из организаций использует свою тактику работы на рынке, ориентируется на своих клиентов. Сильные стороны конкурентов — большой опыт и крепкая репутация. Поэтому основной стратегией в конкурентной борьбе для предприятия ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» нужно считать ориентацию на следующие принципы работы с клиентами:

Уделять большое внимание общению с клиентами.

Быть всегда доступными для клиента, который всегда должен иметь возможность связаться с работниками предприятия наиболее удобным для него способом.

Использовать все возможности предприятия для выработки совместного решения проблем клиента.

Постоянно поддерживать контакт с клиентом, информировать его о событиях на предприятии.

Вести себя с каждым клиентом вежливо, дружелюбно и тактично.

Стремиться в любой ситуации находить решение, которое удовлетворяет клиента.

Выступать для клиента единой командой с едиными принципами.

Все проблемы и конфликтные ситуации, возникающие с клиентами, решать таким образом, чтобы сохранить и повысить лояльность клиента, а также обеспечить долгосрочную работу с ним.

Ориентироваться на сохранение общения с каждым клиентом после окончания проекта.

Применяя метод SWOT-анализа, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — необходимо установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 1

SWOТ — анализ предприятия ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ»

Сильные стороны Слабые стороны хорошее техническое оснащение;

деятельность предприятия прибыльна;

существенная доля рынка в Северо-Западном районе;

продукция предприятия находит спрос в силу средних цен;

постоянное обновление ассортимента;

использование современного дизайна. нет четкой сформулированной миссии и стратегических целей;

недостаточная реклама;

отсутствие системной работы с персоналом;

высокая текучесть кадров;

отсутствие командной работы;

нечеткие информационные связи между подразделениями. Возможности Угрозы выход на другие региональные рынки;

улучшение качества продукции;

разорение конкурентов — приведет к высвобождению хороших специалистов организаций-конкурентов, а также к увеличению спроса на продукцию предприятия;

повышение уровня жизни населения — вызовет увеличение спроса на продукцию предприятия.

снижение цен или повышение уровня качества конкурентами — вызовет отток клиентов.

снижение уровня жизни населения — также вызовет отток покупателей и, соответственно, клиентов.

недобросовестная конкуренция — помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации предприятия.

Общий вывод по SWOT-анализу таков, что предприятию ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своей продукции; качественному преобразованию организации — повышению уровня качества и способности удовлетворять покупательский спрос; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели — повышению прибыльности ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» и качества обслуживания клиентов.

Поэтому необходимо выработать подходы, с помощью которых предприятие будет добиваться успеха в реализации своих стратегических целей, т. е. принять ту или иную конкурентную стратегию.

В настоящее время существует четыре стратегии повышения конкурентоспособности компании:

Стратегия максимизации доли рынка. Она достигается путем минимизации стоимости производимых товаров и услуг и продажи их по ценам, равным или меньшим, чем соответствующие цены конкурентов.

Стратегия роста. Если компания нацелена на агрессивный рост, когда реализация первой стратегии (особенно в условиях насыщения спроса) за счет увеличения доли рынка уже не может принести желаемого успеха, необходимо предусматривать географическое расширение рынка сбыта, сегментирование рынка, стимулирование спроса с помощью искусственного устаревания.

Стратегия дифференцирования товаров и услуг. Она направлена на удовлетворение специфических потребностей определенных групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательной способностью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов и услуг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продукции конкурентов.

Стратегия дифференцирования рынка (или имиджа товара). Она связана с созданием у покупателей положительного имиджа товаров и услуг фирмы.

По нашему мнению, руководству ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» необходима разработка стратегии дифференцирования рынка (или имиджа своей полиграфической продукции). Опыт работы показал, что заказы зачастую совершаются не потому, что клиенты осознают разницу в ценах и потребительских свойствах полиграфической продукции, а, скорее, под влиянием имиджа товара или услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпочтениями клиентов можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения товара можно создавать новые потребности.

После того как выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического планирования — разработку системы стратегических целей. Для построения системы стратегических целей ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» воспользуемся понятием «дерево целей».

Главные стратегические цели (цели нулевого уровня) устанавливаются руководством компании. Цели нулевого уровня подразделяются на экономические и внеэкономические. Важнейшими из экономических, безусловно, являются цели, задающие требования к будущей рентабельности, росту доли рынка, которую предприятие предполагает захватить, а также требования, определяющие стабильность деятельности организации на рынке (например, допустимые отклонения нормы рентабельности от года к году). Очевидно, что эти цели количественные.

Не менее важными экономическими целями, особенно в долгосрочной перспективе, в условиях нестабильной внешней среды являются цели, характеризующие стратегическую гибкость компании. Таким образом, в цели нулевого уровня могут быть записаны требования по достижению определенных значений параметров, характеризующих ликвидность, по поиску и привлечению новых поставщиков и потребителей, по открытию в компании нового магазина.

В рамках данной курсовой работы сформулированы цели, стоящие перед предприятием ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ», которые представлены в Приложении 2 в виде дерева целей.

Проведенный анализ состава и движения оборотных средств показал, что на предприятии существуют определенные трудности со сбытом продукции, поэтому особое внимание необходимо уделить данному аспекту в плане повышения рентабельности. Расширение сферы деятельности в других регионах также поможет решить данную проблему, но для этого нужна сильная команда менеджеров по продажам. Таким образом, основными целями организации являются укрепление конкурентной позиции на рынке, а также расширение своего бизнеса.

Достижение принятых стратегических целей предполагает разработку для каждой из них стратегической программы с ее последующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что необходимо сделать, чтобы цель была достигнута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обойдется предприятию ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ». Помимо, основных программ целесообразно разрабатывать и альтернативные программы, к которым организация будет обращаться при необходимости перехода к другой стратегии (например, вследствие реализации той или иной угрозы).

Выводы: Формирование целей стратегического плана развития предприятия ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ» представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Заключение

Область стратегических решений достаточно обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Для успешного развития организации необходимо четкое понимание ее желаемого состояния в будущем:

продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать;

рынки, на которых планирует работать;

способы выхода на эти рынки;

технологии и оборудование, необходимые для оказания услуг;

политика финансирования и управления капиталами;

убеждения компании.

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в целеполагании. Для отечественных предприятий такая характеристика является принципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Известны два вида миссии. Первый вид — это коротко и емко (часто даже весьма афористично) сформулированное утверждение, слоган по своему характеру, имеющий в основном имиджевую и рекламную направленность. Так сказать, документ для всеобщего пользования.

Второй вид миссии — документ для внутреннего пользования, который целесообразно иметь в организации. Этот документ, разрабатываемый руководством компании (иногда с привлечением консультантов), называемый «Положение о миссии организации», редко выносится на всеобщее обозрение.

Можно выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;

миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;

миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. «видение» будущего состояния фирмы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов:

постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1999. — 234 с.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Изд-во МГУ, 2002. — 496 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таранрог: Изд-во ТРТУ, 2002. — 154 с.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2004. — 234 с.

Литягин А. Как добиться результативности. // Газета «Элитный персонал», № 38 от 30.

09.02

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2003. — 244 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер. 2004. — 344 с.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Попов С. А. Стратегическое управление. — М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2003. — 202 с.

Розанова В. А. Управление персоналом начинается с разработки миссии // Управление персоналом. № 3, 2006. С.34−41.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. — 496 с.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2004. — 98 с.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова. Ч.2: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2004. — 76 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2005. — 356 с.

Томпсон А.А., Cтрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: «Банки и биржи». ЮНИТИ, 2005. — 412 с.

www.orgmaster.ru

Приложения

Приложение 1

Контур стратегического планирования Приложение 2

Дерево стратегических целей ООО «Полиграфоформление ОФСЕТ»

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2003. С.

12.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2005. С. 47.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2002. С. 78

Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. СПб. Питер. 2001. С. 86.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2004. С. 8.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 262.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2004. С. 40−41.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. С.132−133.

Попов С. А. Стратегическое управление. — М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2003. С.21−22.

www.orgmaster.ru

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2005. С. 66−68.

www.orgmaster.ru

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2006. С.

144.

Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2005. С.204−205.

Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А. Н. Петрова. Ч.2: учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2004. С.15−16.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер. 2004. С. 96−97.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ, 1995. С. 46.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

20.

Литягин А. Как добиться результативности. // Газета «Элитный персонал», № 38 от 30.

09.02

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

23.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С.

34.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С.49−50.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С.

87.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С.

103.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер. 2000. С.

72.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер. 2001. С.117−124.

Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер. 2001. С.

121.

Стратегическое планирование и управление / Под ред. проф. А. Н. Петрова. Ч.1: Учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2001. С.

69.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

26.

Мильнер Б.З., Евенко Л. И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1993. С.

152.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.53−61.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

59.

ООО «Полиграф Лэнд»

Гибкая упаковка Горелово Тел.: (812) 140−22−26

Гибкая упаковка и этикетки на бумаге и различных видах пленок.

ООО «ПОФ-ФЛЕКСО»

(Предприятие № 2)

Ул. Корпусная, 9,

197 110, С.-Петербург Тел.: (812) 235−10−18

Гибкая упаковка и этикетки на бумаге и различных видах пленок.

ООО «ПОФ ОФСЕТ

XXI век"

(Предприятие № 4)

пос. Горелово Волхонское шоссе, 4

Картонные коробки

ООО «ПОФ ОФСЕТ

XXI век"

(Предприятие № 1)

наб. реки Смоленки, 14

199 178, С-Петербург Тел.: (812) 303−96−04

Картонные коробки и этикетки

Самоклеящаяся этикетка

Flexo печать

Гибкая упаковка Глубокая печать

Гибкая упаковка

Flexo печать

ОФСЕТНЫЙ ДИВИЗИОН ОАО «Полиграф»

ОАО

«Полиграфоформление»

Мониторинг цен конкурентов Соотнесение дохо дов и расходов компании Формирование образа конкурентов

Совершенствова ние процесса дви жения оборотных средств Улучшение движения денежных средств Открытие представительств в других регионах

Повышение рентабельности деятельности Реализация маркетинговой политики Укрепить конкурентные позиции на рынке

Занять новые рынки в других регионах

Удовлетворение запросов всех потребителей

ООО «Аляска-ПОФ»

Наб. реки смоленки, 14,

199 178, С.-Петербург Тел.: (812) 380−33−59

Самоклеящиеся этикетки