Формирование стратегии развития туристической компании «Натали Турс»

Все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала ООО «Натали Турс» «в одних руках».

Проведенный анализ сайтов, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы для обучения персонала, несмотря на кризис, однако, требуются не специалисты широкого профиля, как было ранее, а узконаправленные специалисты, например в сфере туризма, как требуется ООО «Натали Турс». Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта в сфере туризма, наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда. При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500−1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.

Сотрудники Учебного центра ООО «Натали Турс» разместятся в офисе турфирмы, была выявлена возможность разместить еще два рабочих места. Для проведения обучения потребуется аренда площадей, например, конференц-залов в гостиницах или бизнес-центрах. Размер арендуемых площадей будет зависеть от количества участников, аренда будет осуществляться на почасовой основе. Анализ предложений, существующих на рынке, показал, что стоимость часа аренды составит 800 рублей, кроме того, кофе брейк стоит 230 рублей на человека (например, гостиницы «Космос» и «Салют» предлагают такие услуги). Удобнее всего воспользоваться услугами гостиниц, где есть рестораны и участники обучения могут пообедать (за свой счет или может быть помимо кофе-брейка организован бизнес-ланч).

Если говорить об обучении турагентов, то бесплатное обучение (обучение новым услугам или новым направлениям, т. е. обучение, направленное на стимулирование сбыта предложений ООО «Натали Турс» через турагентов) может проводиться в лекционном формате (40−60 человек), что потребует лекционного зала площадью 80−100 кв. м, аренда таких залов составляет около 1200 рублей в час. Стоимость кофе-брейков при увеличении количества участников уменьшается — около 210 рублей с человека (например, гостиницы «Космос» и «Салют» предлагают такие услуги).

По мнению автора, целесообразно обратиться к услугам гостиничного предприятия, например, гостиниц «Измайлово» или «Салют».

Для внедрения в структуру ООО «Натали Турс» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Затраты на введение в структуру ООО «Натали Турс» Учебного центра

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 2 Покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы и т. п.) — это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах) 113 Итого затрат 181 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела обучения и развития персонала 36 2 Заработная плата менеджера учебных программ 24 3 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2,6 4 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2,2 5 Аренда конференц-залов 48 6 Оплата кофе-брейков 28,44 7 Оплата труда бизнес-тренеров 38,4 Итого затрат 179,64 Итого за год: 181 + 179,64×12 = 2236,7 тыс. руб.

Дадим пояснения к затратам, касающимся аренды конференц-залов, оплаты кофе-брейков и оплаты труда бизнес-тренеров.

1. Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала ООО «Натали Турс» в месяц по разной тематике (не только по тем направлениям, которые были выявлены в главе 2 по итогам обучения в 2009 году). Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800×16 = 12 800 руб.

Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом:

стоимость кофе-брейков = 13×2×230 = 5980 руб.;

оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800×16 = 12 800 руб.

Итого обучение персонала ООО «Натали Турс» в месяц обойдется в 31 580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30−40 тыс. руб.

2. Бесплатное обучение турагентов в рамках стимулирования продаж услуг и направлений ООО «Натали Турс».

Предполагается однодневное обучение 50 человек. Аренда зала составит 1200×8 = 9600 руб.

Кофе-брейки обойдутся в сумму 210×50 = 10 500 руб.

Обучение будут проводить руководители отделов ООО «Натали Турс», что не потребует привлечения бизнес-тренеров.

Затраты на рекламные материалы, которые будут раздаваться во время обучения относятся к рекламным затратам, поэтому здесь учитываться не будут. Итого, затраты составят 20 100 руб. Предполагается проводить одно обучение в месяц.

3. Обучение сотрудников турагентов предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективная турфирма (семинар-тренинг для руководителей турфирм)», «Туристский маркетинг», «Как понять своих клиентов» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12−15 человек. Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).

Стоимость участия одного сотрудника турагентов в обучении составит 10 200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного турагента в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ООО «Натали Турс». Кроме того, целесообразно далее проводить платное обучение не только сотрудников турагентов, с которым работает ООО «Натали Турс», но и других турфирм.

Таким образом, представим суммарные затраты:

аренда: 12 800 + 9600 + 12 800×2 = 48 000 руб.;

кофе-брейки: 5980 + 10 500 + 5980×2 = 28 440 руб.;

оплата бизнес-тренеров: 12 800 + 12 800×2 = 38 400 руб.

Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10 200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание отдела обучения и развития.

Кроме того, ожидается рост выручки ООО «Натали Турс» на 5% за счет стимулирования продаж туров путем бесплатного обучения турагентов (косвенные продажи). Ожидаемый рост выручки от повышения качества работы менеджеров — 10% (только собственные продажи). Также нужно учесть, что совместное обучение будет способствовать формированию командного духа и улучшения морального климата в коллективе, кроме того, обучение можно рассматривать как мотивирующий фактор (ООО «Натали Турс» ценит своих сотрудников и готово вкладывать средства в свое развитие).

3.

1.3. Внедрение в структуру ООО «Натали Турс» департамента управления качеством

Дадим рекомендации по созданию отдела управления качеством в ООО «Натали Турс». Такая необходимость определяется результатами исследования, проведенного ранее — требуется повышение качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности. Кроме того, важно отметить, что отдел управления качеством будет участвовать во внедрении новой системы мотивации, о которой будет сказано позже и которая будет нацелена на максимальное развитие персонала, что будет иметь для него следствие не только в виде роста профессионализма, но и в виде роста оплаты труда.

Организационная структура отдела управления качеством представлена на рис. 3.

4.

Рис. 3.

2. Организационная структура отдела управления качеством ООО «Натали Турс»

Определим задачи, которые будут стоять перед отделом управления качеством:

оценка существующего качества обслуживания ООО «Натали Турс»;

определение направлений повышения качества обслуживания ООО «Натали Турс»;

разработка стандартов работы для сотрудников ООО «Натали Турс»;

проведение опросов с целью оценки удовлетворенности клиентов и турагентов;

исследование конкурентов и их системы работы с клиентами;

оценка связи удовлетворенности клиентов и туарагентов и показателей деятельности ООО «Натали Турс»;

разработка системы управления жалобами клиентов и турагентов;

оценка качества работы турагентов, являющихся партнерами ООО «Натали Турс»;

установление контрольных показателей для сотрудников ООО «Натали Турс» (см. п. 3, посвященный созданию новой системы мотивации контактного персонала ООО «Натали Турс»).

Функции сотрудников отдела управления качеством ООО «Натали Турс» представлено ниже:

руководитель отдела: определение стратегии ООО «Натали Турс» в сфере управления качеством; определение контрольных показателей; взаимодействие с компаниями, которые будут проводить диагностику качества обслуживания в случае необходимости (аутсорсинг); разработка методик оценки работы сотрудников ООО «Натали Турс»; разработка методики оценки удовлетворенности клиентов; разработка методики конкурентного анализа; разработка методики оценки качества работы турагентов; взаимодействие с руководителями отделов ООО «Натали Турс»; контроль работы менеджера по качеству; составление отчетов работы отдела за отчетный период.

менеджер по качеству: проведение оценок качества работы персонала и удовлетворенности клиентов (на основе разработанных методик); анализ жалоб, поступающих от клиентов и турагентов; проведение конкурентного анализа; анализ качества обслуживания ООО «Натали Турс» по качественным и количественным показателям в динамике; разработка мероприятий по повышению качества обслуживания ООО «Натали Турс».

Подчиняться руководитель отдела управления качеством будет непосредственно генеральному директору ООО «Натали Турс».

Требования к сотрудникам:

руководитель отдела: возраст — от 28 лет; опыт работы — от 5 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; знание умение проводить анализ и разрабатывать методики; знания в сфере маркетинга, управления персоналом, конкурентного анализа;

менеджер по качеству: возраст — от 23 лет; опыт работы — от 2 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; умение анализировать и делать выводы; знание особенностей поведения потребителей на рынке туруслуг.

Важно понимать, что основной упор на первоначальном этапе отделу управления качеством нужно сделать на разработке методологии и определении контрольных показателей, которые затем лягут в основу проведения оценок и разработки рекомендаций. Это позволит поставить работу по управлению качеством на постоянную основу, т. е. проведение оценок и совершенствование станет регулярным, что имеет большое значение — бессистемное управление качеством не имеет смысла.

Определим основные направления работы отдела и целесообразные к использованию методики:

оценка удовлетворенности клиентов и турагентов от сотрудничества с турфирмой «Натали Турс»: определение критериев оценки удовлетворенности (например, квалификация персонала, скорость обслуживания, широта ассортимента туристских направлений, комфортность пребывания в офисах и др.); определение способа расчета интегрального критерия оценки удовлетворенности (например, метод идеальной точки, модель Розенберга, расчет нормы потребительской стоимости и др.); определение методов проведения оценки (опросы клиентов, метод таинственного покупателя и др.) и др.;

оценка качества работы сотрудников: составление фотографии рабочего времени, на основе которой разрабатывается стандарт работы для каждой должности (для контактного персонала — стандарт обслуживания); определение критериев оценки (количество обслуженных клиентов, скорость обслуживания клиентов, количество поступивших на сотрудника жалоб и др.) и др.; определение методов оценки качества работы сотрудников (метод таинственного покупателя, наблюдение, аттестация и др.;

управление жалобами: определение каналов поступления жалоб; анализ поступающих жалоб и разработка мероприятий по снижению их количества;

конкурентный анализ: определение направлений проведения оценки (качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, мотивация персонала, система управления качеством и др.); определение методов проведения оценки (метод таинственного покупателя, анализ вторичных источников, экспертные оценки и др.).

Говоря о проведении исследований методом таинственного покупателя, целесообразно обратиться к услугам компаний-специалистов в данной сфере, т.к. для проведения качественной оценки требуются квалифицированные сотрудники, кроме того, персонал ООО «Натали Турс» не должен знать тех, кто будет «изображать» клиентов, что позволить всесторонне оценить работу сотрудников. В качестве компании, которая может оказать такие услуги, можно рассматривать компании «Ваши люди», «Институт гостеприимства» и др. Одновременно с этим нужно проводить и оценку конкурентов, чтобы знать, как обстоит дело с качеством обслуживания у них. Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10−12 тыс. руб. Кроме того, целесообразно привлекать экспертов к разработке стандартов обслуживания.

Также могут привлекаться исследовательские компании для проведения опросов потребителей, например, компании «ГФК Русь» или «Комкон».

Говоря о конкурентной оценке, ее целями будут являться:

определение истинной стратегии конкурентов в сфере управления качеством для формирования собственной стратегии;

определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) в сфере управления качеством для корректировки собственной стратегии в сфере управления качеством;

определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ в сфере управления качеством для целей возможного копирования или нейтрализации для переманивания клиентов.

Для внедрения в структуру ООО «Натали Турс» отдела управления качеством потребуются следующие затраты (таблица 3.4). При этом нужно учесть, что рабочие места могут быть расположены на существующих площадях.

Таблица 3.4

Затраты на введение в структуру ООО «Натали Турс» отдела управления качеством

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 Итого затрат 68 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела управления качеством 36 2 Заработная плата менеджера по качеству 24 3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет (методология и оценка деятельности конкурентов) 3,6 4 Затраты на проведение оценки методом таинственного покупателя (указано в среднем в месяц, оценка же проводится один раз в квартал — по две оценки ООО «Натали Турс» и одной оценке конкурентов ООО «Натали Турс» из таблицы 2.21, итого 5 оценок по 12 тыс. руб.) 20

Продолжение таблицы 3.4

5 Проведение опросов клиентов (раз в полгода, стоимость анкетирования 100 клиентов и обработки данных — 90 тыс. руб.) 15 6 Приобретение готовых исследований конкурентов (раз в полгода, средняя стоимость исследования — 24 тыс. руб.) 4 Итого затрат 102,6

Итого за год: 68 + 102,6×12 = 1299,2 тыс. руб.

Ожидается, что за счет внедрения отдела управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендация обратиться в ООО «Натали Турс». Ожидается рост выручки ООО «Натали Турс» на 5% (только собственные продажи).

3.

1.4. Разработка системы мотивации контактного персонала

Новая система мотивации должна быть направлена на повышение качества работы и формирование лояльности персонала ООО «Натали Турс», что будет способствовать росту удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников турфирмы. Предлагается в связи с этим определить набор повышающих и понижающих коэффициентов, которые будут влиять на уровень оплаты труда персонала, а также увязывать качество его работы и его уровень денежного вознаграждения. Эти показатели будет стимулировать развитие профессиональных способностей и компетенций персонала, что позволил повысить качество обслуживания и конкурентоспособность ООО «Натали Турс».

Рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) рпо итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников. По уровню образования сотрудники могут быть разделены на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование или незаконченное высшее (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников ООО «Натали Турс» по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

Несмотря на то, что в ООО «Натали Турс» нет сотрудников с полным средним образованием, они могут появиться, если турфирма будет принимать на работу студентов младших курсов (формирование кадрового резерва). Кроме того, нужно учитывать, что данная система оценки будет способствовать тому, что сотрудники, имеющие среднее специальное образование, могут начать стремиться к получению высшего заочного или вечернего образования. Также, как видно, сотрудники будут понимать, что чем дольше они работают в ООО «Натали Турс» тем выше будет у них уровень оплаты труда.

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда сотрудников ООО «Натали Турс», представлена в таблице 3.

6. При этом такая система будет внедрена только для персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Оплата труда = Базовый оклад х Кв х (100% + Кпов — Кпон). (3.1)

Таблица 3.6

Система показателей для оценки работы менеджеров ООО «Натали Турс», работающих с клиентами Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты (Кпов) Положительные отзывы клиентов о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о клиентах и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта работы (обслуживания) Кп3 5% Совершенствование работы с клиентами (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле (метод таинственного покупателя) Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле (оценка непосредственным руководителем) Кп6 5% Качество обслуживания гостей (презентация туров, умение работать с клиентами, готовность помочь, умение работать с несколькими клиентами одновременно и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты (Кпон) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие перерывы работе — курение, личные разговоры по телефону) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб клиентов Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования (оргтехника) Кс3 3% Несоблюдение стандарта работы (обслуживания) Кс4 7%

Базовый оклад будет установлен в размере 15 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется введение новой оплаты труда на заработной плате сотрудников (выборочно взяты 11 менеджеров по направлениям) (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Сравнение оплаты труда до и после внедрения системы мотивации Сотрудник Кв Кпов Кпон Базовый оклад Оплата новая Оплата старая Разница между новой и старой оплатой труда Менеджер 1 1,2 32 7 12 000 29 400 25 000 4400

Менеджер 2 1,2 19 0 12 000 28 680 25 000 3680

Менеджер 3 1,3 26 12 12 000 29 280 25 000 4280

Менеджер 4 1,5 46 0 12 000 35 520 25 000 10 520

Менеджер 5 1,5 27 0 12 000 33 240 25 000 8240

Менеджер 6 1,3 36 7 12 000 31 080 25 000 6080

Менеджер 7 1 24 0 12 000 26 880 25 000 1880

Менеджер 8 1,5 32 0 12 000 33 840 25 000 8840

Менеджер 9 1,5 32 7 12 000 33 000 25 000 8000

Менеджер 10 1,3 41 0 12 000 32 520 25 000 7520

Менеджер 11 1,3 36 0 12 000 31 920 25 000 6920

Итого 345 360 275 000 70 360

Таким образом, можно увидеть, что рост заработной платы для 11 менеджеров составит 25,59%. Примем рост оплаты труда на 10% в целом по турфирме за счет роста оплаты труда для контактного персонала — 4185 тыс. руб.

Ожидается, что за счет роста мотивации персонала может быть получен рост выручки ООО «Натали Турс» на 3% (рост собственных продаж).

Оценку коэффициентов из таблицы 3.6 будет проводить департамент управления качеством раз в квартал, т. е. в течение года у сотрудников могут 2 раза поменяться Кв и четыре раза Кпов и К пон.

3.

2. Оценка эффективности предложенной стратегии

Проведем расчет показателей эффективности мероприятий в таблице 3.

8. Рост выручки составит 126,36% за счет мероприятий (прирост указан при описании каждого мероприятия — учитывался рост как прямых, так и косвенных продаж в зависимости от мероприятия).

Таблица 3.8

Расчет эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Натали Турс»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 198 078 250 297 52 219 126,36 2 Себестоимость Тыс. руб. 157 186 188 989 31 803 120,23 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб.

6748,5 6997,5 249 103,69 4 Численность работающих Чел. 110 114 4 103,64 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 41 846 47 471 5625 113,44 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 40 892 61 308 20 416 149,93 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 26,02% 32,44% 6,43% х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 20,64% 24,49% 3,85% х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 1800,71 2195,59 394,88 121,93 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 29,35 35,77 6,42 121,87 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./

чел. 380,42 416,41 35,99 109,46

Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.

Изменение постоянных затрат в результате реализации мероприятий в ООО «Натали Турс» рассчитывается в соответствии с расчетами затрат, проведенными при описании мероприятий. Нужно учесть, что на долю переменных затрат приходилось в 2009 году 55% себестоимости, на постоянные — 45%. На прямые продажи в 2009 году приходилось 76% выручки, на косвенные — 24%. Переменные затраты вырастут прямо пропорционально росту выручки.

Далее расчет проводится по формулам, указанным в строках.

Как видно, мероприятия приведут к росту всех показателей деятельности ООО «Натали Турс» после их внедрения ООО «Натали Турс», что позволяет их рекомендовать их к реализации.

Прирост балансовой прибыли составит 20 416 тыс. руб., это и будет полученный эффект от реализации мероприятий в рамках реализации стратегии развития. Затраты на оборудование Учебного центра и департамента управления качеством будут ниже прироста прибыли и будут покрываться за ее счет.

Заключение

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, разрабатывать стратегии, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Конкуренция выступает в качестве одного из важнейших регуляторов экономического развития, регламентирующего условия функционирования хозяйствующих субъектов, определяющего характер и способы адаптации предприятий к конкретной рыночной ситуации.

Турфирма ООО «Натали Турс» работает на рынке туризма России. Сформирован стабильный кадровый состав, характеризующийся высокой квалификацией. Организационная структура имеет дивизиональную структуру, которая является оптимальной для предприятия в связи с тем, что ООО «Натали Турс» — это туроператор, работающий по многим туристским направлениям. Проведенный анализ деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «Натали Турс» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.

Проведенный анализ деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «Натали Турс» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.

Стратегия развития туристической компании «Натали Турс» может быть сформулирована как постоянное совершенствование и развитие, направленные на укрепление положения турфирмы на рынке Москвы. По Ансоффу, стратегия может быть определена как проникновение на рынок («старый товар — старый рынок») (совершенствование деятельности) и как постоянное предложение новых туров («новый товар — старый рынок»).

В рамках реализации стратегии развития туристической компании «Натали Турс» в дипломной работе разработаны следующие мероприятия:

1. разработка рекомендаций по совершенствованию обучения и развития персонала за счет создания Учебного центра ООО «Натали Турс»;

2. создание отдела управления качеством, одной из функций которого будет контроль деятельности персонала в сфере качества обслуживания;

3. создание новой усовершенствованной системы мотивации персонала, нацеленной на профессиональное развитие и рост компетенции персонала ООО «Натали Турс»;

4. разработка рекламной кампании на 2010 год.

Предложенные рекомендации повысят повысить удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность ООО «Натали Турс», при этом нужно отметить, что основным результатом будет экономический эффект в виде роста выручки и балансовой прибыли.

Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ от 24 ноября 1996 года (в ред. Федеральных законов от 10.

01.2003 № 15-ФЗ, от 22.

08.2004 № 122-ФЗ, от 05.

02.2007 № 12-ФЗ Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта»

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2005.

Александрова А. Ю. Международный туризм. — М.: Аспект Пресс, 2004.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Бабошин А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании / Роль бизнеса в трансформации российского общества. — М.: Маркет ДС, 2007.

Балакирев Б. В. Невербальные средства в общении менеджера с клиентом туристкой фирмы //Дополнительной образование и воспитание /Туризм: наука и образование. — 2009. — № 1. — С. 67−69.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Варжапетян А.Г., Глущенко В. В. Системы управления: Исследование и компьютерное проектирование. — М.: Вузовская книга, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Дрогобыцкий И. Н. Системный анализ в экономике. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги". // Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11−12 апреля 2007 года / РМАТ, Псковский филиал, 2007.

Ильина Е.Л., Штыхно Д. А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология // Межвузовский сборник научных трудов. М.: РЭАим. Г. В. Плеханова, 2007. — С.13−17.

Козлова Т. Туризм и бизнес // Новости турбизнеса. — № 11. — 2008. — С. 12−13.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Коровина Е. Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. — 2007. — № 2. — С. 98−102.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007.

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Академический проспект, 2008.

Куканов Д. С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления. — М.: Высшая школа, 2006. — С.76−78.

Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. — М.: Вектор, 2006.

Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. — Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006.

Лукьяненкова А. В. Управление экономической устойчивостью туристской фирмы в условиях кризиса: Препринт. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Матюнин В. М. Управление развитием рынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — 2008. — № 4 (22).

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2008.

Михайленок О. К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. — М.: Экслибрис-Пресс, 2006.

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Мурсалов Т. М. Совершенствование системы планирования в туристских компаниях. — Дербент: Типография. — № 3. — 2008.

Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007. — С. 34−38.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.

Рожкова И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Инфра-М, 2004.

Соколов И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. — 2009. — № 4. — C. 53−58.

Соколов И. А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4−7 апреля 2008 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008.

Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. — М.: МГУ, 2007.

Туралакова С. С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. — № 1. — 2006.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Фрейдина Е. В. Исследование систем управления. — М.: Омега-Л, 2008.

Фролова Т. А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. — Таганрог: МРЦПК, 2007.

Ханухова С.А., Яхьяева Х. Н., Методика дифференциальной оценки качества туристических услуг // Транспортное дело России.- 2006. — № 12.

Словарь по общественным наукам. Глоссарий.

ру

http://slovari.yandex.ru/dict/gl_social

Приложение 1

PEST-анализ факторов внешней среды Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей (знак «+») Препятствующие достижению целей (знак «-») 1. Экономические факторы 1.

1. Рост доходов населения +2 Рост потребления туруслуг 1.

2. Кризис (мировой и российской экономики) -5 Сдерживание потребления, появление безработицы 1.

3. Рост стоимости платных услуг для населения -3 Снижение расходов на туризм и отдых 1.

4. Не всем клиента доступен отдых за рубежом -4 Ограничение спроса 1.

5. Уменьшение числа игроков на рынке (компании не прошли лицензирование) +4 -4 Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции 1.

6. Перспективы роста рынка за счет роста потребления туруслуг после кризиса +5 Увеличение объемов продаж компаний 1.

7. Насыщение рынка туруслуг -3 Замедление и стабилизация темпов роста рынка туризма 1.

8. Высокий уровень конкуренции между турфирмами -3 Рост конкуренции между турфирмами и затруднение выбора для потребителя 1.

9. Рост продаж через Интернет +5 Расширение сбытовых возможностей 1.

10. Низкий профессионализм некоторых игроков -3 Снижение доверия к турфирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами 1.11 Недобросовестность партнеров -3 Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов 1.

12. Рост спроса на организацию конференций, семинаров за рубежом, на участие в выставках, мероприятиях и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 2. Технологические факторы 2.

1. Довольно низкий уровень туруслуг в целом по рынку — 5 Низкое доверие к российским турфирмам 2.

2. Невысокий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами — 3 Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 2.

3. Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами — 4 Рост конкуренции за потребителя 2.

4. Технологии обучения персонала

+5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество 2.

5. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность 3. Социальные факторы 3.

1. Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху за границей +5 Увеличение потребления туруслуг 3.

2. Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг +4 Рост продаж более дорогих туров 3.

3. Рост требований к качеству обслуживания и получаемого турпродукта +2 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т. п. 3.

4. Сокращение расходов на отдых во время кризиса -4 Снижение потребления услуг 3.

5. Четкое разделение туристов на сегменты по цене +4 Формирование предложения для каждой группы 3.

6. Сезонность предоставления услуг -3 Необходимость выравнивания спроса 4. Политические факторы 4.

1. Ограничения въезда в зарубежные страны (ужесточение визового режима) -5 Сложности в организацией туров и отправкой туристов 4.

2. Лицензирование предприятий туристической отрасли + 3 -5 Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии. Вытеснение конкурентов

Приложение 2

Организационная структура турфирмы «Натали Турс»

Приложение 3

Штатное расписание ООО «Натали Турс»

Должность Количество штатных единиц Оклад, мес. Генеральный директор 1 70 000

Зам. генерального директора, куратор департамента инф. технологий и финансов 1 50 000

Зам. генерального директора, куратор департамента автоматизации и тех.

развития 1 50 000

Зам. генерального директора, куратор направления Страны Европы 1 50 000

Руководитель направления Страны Европы 1 40 000

Руководитель отдела Стран Европы по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела Стран Европы по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель направления Страны Скандинавии 1 40 000

Руководитель отдела Стран Скандинавии по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела Стран Скандинавии по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель направления Россия 1 40 000

Руководитель отдела России по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела России по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель направления Стран Америки, Африки и Азии 1 40 000

Руководитель отдела Стран Америки, Африки и Азии по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела Стран Америки, Африки и Азии по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель департамента автоматизации и тех.

развития 1 35 000

Инженеры-системные администраторы 5 4000

Директор по персоналу 1 30 000

Менеджеры по персоналу 3 20 000

Директор по маркетингу 1 35 000

Менеджеры по маркетингу и рекламе 4 24 000

Руководитель департамента информационных технологий и финансов 1 40 000

Финансовые менеджеры 3 20 000

Менеджеры по информационным технологиям 2 20 000

Главный бухгалтер 1 50 000

Бухгалтеры 6 20 000

Руководитель департамента экзотических стран 1 40 000

Руководитель департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов 1 40 000

Менеджеры по направлению 44 25 000

Менеджеры по бронированию 20 22 000

Итого 110 х Приложение 4

АКТИВ Кодпоказателя На конец отчетного года На начало отчетного периода 1 2 3 4 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 800 800 Основные средства 120 6749 6326

Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 Итого по разделу I 190 7 549 7 126 II. Оборотные активы Запасы 210 688 748 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 279 231 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 409 517 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230

в том числе: покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 19 890 12 761 в том числе: покупатели и заказчики 241 19 890 12 761

Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 47 822 56 781

Прочие оборотные активы 270 Итого по разделу II 290 68 400 70 290 БАЛАНС 300 75 949 77 416

ПАССИВ Кодстроки На конец отчетного года На начало отчетного периода 1 2 3 4 III. Капитал и резервы Уставный капитал 410 1500 1500

Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 Резервный капитал 430 6000 6000 в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 6000 6000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 4203 9216

Итого по разделу III 490 11 703 16 716 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 31 621 29 042 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 Итого по разделу IV 590 31 621 29 042 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 22 165 21 600

Кредиторская задолженность 620 10 119 9604 в том числе: поставщики и подрядчики 621 9969 9483 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 150 121 прочие кредиторы 625 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 341 454 Итого по разделу V 690 32 625 31 658 БАЛАНС 700 75 949 77 416

код За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010 198 078 172 412

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 86 555 73 780

Валовая прибыль 029 111 523 98 632

Коммерческие расходы 030 10 652 12 445

Управленческие расходы 040 59 979 51 337

Прибыль (убыток) от продаж 050 40 892 34 849

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 0 0 Проценты к уплате 070 0 0 Доходы от участия в других организациях 080 0 0 Прочие доходы 090 0 0 Прочие расходы 100 0 0 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 40 892 34 849

Отложенные налоговые активы 141 0 0 Отложенные налоговые обязательства 142 0 0 Текущий налог на прибыль 150 8178 8364

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 32 714 26 485

Соколов И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. — 2009. — № 4. — C. 53−58.

Матюнин В. М. Управление развитием рынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — 2008. — № 4 (22).

Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги". // Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11−12 апреля 2007 года / РМАТ, Псковский филиал, 2007.

Лукьяненкова А. В. Управление экономической устойчивостью туристской фирмы в условиях кризиса: Препринт. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

Михайленок О. К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. — М.: Экслибрис-Пресс, 2006.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии: Препринт. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Словарь по общественным наукам. Глоссарий.

ру

http://slovari.yandex.ru/dict/gl_social

Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. — Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006.

Туралакова С. С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. — № 1. — 2006.

Фрейдина Е. В. Исследование систем управления. — М.: Омега-Л, 2008; Варжапетян А. Г., Глущенко В. В. Системы управления: Исследование и компьютерное проектирование. — М.: Вузовская книга, 2006.

Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Дрогобыцкий И. Н. Системный анализ в экономике. — М.: Финансы и статистика, 2007.

Кравченко А. И. История менеджмента. — М.: Академический проспект, 2008.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2008.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Туралакова С. С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. — № 1. — 2006.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. — М.: МГУ, 2007.

Туралакова С. С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. — № 1. — 2006.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Лукьяненкова А. В. Управление экономической устойчивостью туристской фирмы в условиях кризиса: Препринт. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. — М.: Вектор, 2006.

Ханухова С.А., Яхьяева Х. Н., Методика дифференциальной оценки качества туристических услуг // Транспортное дело России.- 2006. — № 12.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Мурсалов Т. М. Совершенствование системы планирования в туристских компаниях. — Дербент: Типография № 3, 2008.

Рожкова И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Инфра-М, 2004.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007. — С. 34−38.

Диагностика информационного менеджмента

Диагностика внешней среды

Диагностика инновационной деятельности

Диагностика маркетинговой деятельности

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ ТУРИЗМА

Диагностика системы управления

Диагностика финансового состояния

Диагностика взаимодействия с партнерами

Диагностика качества обслуживания

Зам. генерального директора, куратор департамента инф. технологий и финансов директора, куратор департамента ав директор и и тех.

раз директора, куратор направления Страны Европы гий и финансов

Департамент Стран Америки, Африки и Азии

Департамент маркетинга

Департамент персонала

Департамент информационных технологий и финансов Основные направления развития туристских предприятий

Расширение ассортимента за счет широко представленных на рынке, но новых для данного туристского предприятия турпродуктов

Расширение ассортимента за счет принципиально новых турпродуктов Расширение ассортимента дополнительных туристских услуг

Повышение эффективности политики продвижения туристского предприятия

Повышение эффективности взаимодействия турфирмы с турагентами (для туроператоров) и туроператорами (для турагентов)

Повышение качества туристического продукта

Повышение эффективности организационно-управленческой деятельности (оптимизация оргструкуры, внедрение информационных технологий и др.)

Департамент России

Менеджеры по направлению

Менеджеры по направлению

Менеджеры по бронированию

Менеджеры по направлению

Руководитель отдела Стран Европы по работе с прямыми клиентами

Руководитель отдела Стран Европы по работе с турагентствами

Бухгалтерия

Департамент автоматизации и тех.

развития

Департамент Стран Скандинавии

Департамент Стран Европы

Зам. генерального директора, куратор департамента автоматизации и тех.

развития

Зам. генерального директора, куратор направления Страны Европы

Генеральный директор

Департамент экзотических стран

Департамент VIP-обслуживания и корпоративных клиентов

Руководитель Учебного центра

Менеджер учебных программ

Руководитель отдела управления качеством

Менеджер по качеству