Оптимизация стратегии и структуры организации (масложировая отрасль)

Цель поставлена на 2010;2012 годы.

В рамках реализации стратегии, направленной на достижение поставленной цели были, определены три ключевых направления реализации данной стратегии.

1. Укрепление существующих позиций на рынке (стать претендентом на третье место к 2012 году). Для этого необходимо:

использование силы бренда и инноваций в средствах продвижения для роста показателя «знание-потребление»;

реализация клиентоориентированного подхода для предприятий-потребителей;

делать акцент на широкое покрытие рынка;

создание «стопроцентного» присутствия;

расширение ассортимента фасованной продукции (спреды и легкое масло);

создание у ключевых брендов имиджа «народных».

2. Внедрение в ассортимент инновационных продуктов. Для этого необходимо:

разработать программы для новых сегментов рынка (продукты для разных культур, продукты для детей, продукты «здоровое питание»);

предложить продукты с новым качеством для предприятий-потребителей (особые свойства для пищевой промышленности и т. п.);

разработать продукты под специальные программы (private label для сетей и экспортная продукция).

3. Продолжение региональной экспансии. Для этого необходимо разрабатывать программы интенсивного развития дистрибуции для перспективных регионов за счет открытия новых торговых домов и логистических центров логистики, а также необходимо увеличить доли рынка в охваченных регионах. В регионах целесообразно создание «клуба дистрибуторов» и развитие пула эксклюзивных партнеров. Также необходимо наращивать экспортные поставки, главным образом в страны СНГ.

Определим количественные показатели реализации цели к 2012 году в соответствии предложенной стратегией, которые представлены ниже.

Годовой объем 130 — 140 тысяч тонн продукции.

Объем реализации $ 130 — 140 млн./год.

EBITDA = $ 26 млн. в год.

Годовая прибыль — $ 10 млн.

Объемы производства:

1. b2b — 7800 тонн/мес., из них:

заменители молочного жира 3500 тонн/мес.;

кондитерские жиры 1600 тонн/мес.;

маргарины 500 тонн/мес.;

специализированные жиры 1200 тонн/мес.;

заменители молочного жира для твердых сыров — 400 тонн/мес.;

масло дезодорированное наливное 600 тонн/ мес.

2. b2c — 4460 тонн/ мес., из них:

фасованное масло 2900 тонн/ мес.: экспорт 1200 (1700 тонн/мес.;

фасованные маргарины: Россия 60 (400 тонн/мес.; Экспорт 0 (300 тонн/мес.;

легкие масла: Россия 0 (150 тонн/мес.; Экспорт 0 (150 тонн/мес.;

топленое масло: Россия 70 (200 тонн/мес.; Экспорт 40 (150 тонн/мес.;

спреды: Россия 0 (150 тонн/мес.; Экспорт 0 (60 тонн/мес.

Также в соответствии со стратегией были определены социальные цели компании ЗАО «ХХХ».

Таблица 3.1

Социальные цели ЗАО «ХХХ»

Акционеры и инвесторы выплаты акционерам (не более 20%), которые не будут замедлять развитие Компании разделение интересов Компании с интересами акционеров и топ-менеджеров выработать механизм общения между акционерами, акционерами и топ-менеджерами (функционирование Наблюдательного совета) Менеджеры обеспечение сотрудников компании информацией о направлениях развития и результатах деятельности компании.

создание благоприятных и безопасных условий труда.

дифференцированный подход к оценке результатов работы сотрудников;

развитие социальной программы.

создание условий для карьерного и профессионального роста.

обеспечение уровня оплаты труда в компании выше рыночного, ввод в действие программы управления и развития персоналом!

стандарт Корпоративной культуры Компании.

поощрение инициатив по совершенствованию работы компании. Сотрудники Персонал Потребители — b2c рынок прямые коммуникации с конечным потребителем для установления (определения) потребительской ценности: образа продукта Потребители — b2b рынок создание условий, при которых клиент может повышать свою прибыль изучать потребности клиента, в том числе прогнозирование будущих потребностей.

создать систему поощрения (мотивации) представителей клиента за лояльное отношение и достигнутые показатели.

создать пакет услуг, привлекательный для клиента. Включить в пакет сопутствующие компоненты.

Предлагать уникальный комплекс «продукт+услуги» (поскольку продукт — уровня биржевого) поставка всегда только качественного продукта Продолжение таблицы 3.1

Посредники — сети построить сотрудничество на взаимовыгодной основе с учетом условий ведения бизнеса сетей.

поставка качественного, известного, продаваемого продукта.

отношение к сетям, как к каналу продвижения продукта Посредники — дистрибьюторы Россия и экспорт

создание таких условий сотрудничества, чтобы дистрибьюторы зарабатывали с нами в долгосрочной перспективе.

постоянное увеличение доли нашей компании в прибыльности дистрибьюторов.

постоянное обучение методам продвижения нашей продукции.

использовать и повышать эффективность созданной дистрибьюторами структуры и их ресурсов для продвижения продуктов ЗАО «ХХХ».

повышение капитализации бизнеса компании и дистрибьютора Поставщики жесткие требования к поставщикам по качеству, цене и срокам поставок;

ЗАО «ХХХ» — стабильный и обязательный партнер.

обучение поставщиков правилам поставок и особенностям бизнеса ЗАО «ХХХ».

работать только с надежными сельхозпроизводителями. Финансово-кредитные органы

работа по снижению процентной ставки согласование пакета услуг для персонала ниже среднерыночного договоренности о финансировании инвестиционных проектов с пониженным коэффициентом залога (кроме предмета инвестиций) гибкая политика в установлении сроков погашения кредитов Полнота и своевременность выполнения обязательств — отсутствие просроченных обязательств Поддержка имиджа: «ЗАО «ХХХ» — надежный объект инвестирования и источник прибыли. Государство быть лояльными, относиться как к партнеру.

эффективно использовать этот инструмент в рамках затраченных на них ресурсов. Общество Рабочие места — создание привлекательных с точки зрения отрасли рабочих мест — количество мест Поддержка социальных проектов (благотворительность) —

Повышение благосостояния и уровня развития сотрудников (как части общества) — повышение материального вознаграждения сотрудников. Конкуренты постоянное изучение наших конкурентов, их возможностей, слабых и сильных сторон, тенденций их развития.

общаться с конкурентами для того, чтобы изучать наших конкурентов, понимать их видение рынка, их принципы работы на рынке.

В рамках сбалансированной системы показателей, рассмотренной в главе 1 реализация стратегии ЗАО «ХХХ» будет происходить, прежде всего, в двух плоскостях — клиенты и внутренние бизнес-процессы.

3.

2. Оптимизация структуры управления компанией ЗАО «ХХХ»

Реализация новой стратегии ЗАО «ХХХ» предполагает реализацию трех направлений, которые будут способствовать повышению эффективности работы с клиентами, а также получению информации о перспективах развития рынка и действиях конкурентов, что позволит ЗАО «ХХХ» гибко реагировать на происходящие изменения во внешней среде.

1. Совершенствование организации маркетинговой и рекламной деятельности ЗАО «ХХХ».

Сформулируем задачи, которые будут стоять создаваемым департаментом маркетинга ЗАО «ХХХ»:

анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность ЗАО «ХХХ»;

анализ российского масложирового рынка;

конкурентный анализ;

сегментация рынка;

определение позиции ЗАО «ХХХ» на масложировом рынке России;

организация и проведение маркетинговых исследований;

анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики ЗАО «ХХХ»;

разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ЗАО «ХХХ» целей;

разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

поддержание работы сайта ЗАО «ХХХ»;

участие в подготовке бизнес-планов.

Количество сотрудников департамента необходимо определять, исходя из поставленных перед департаментом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей: директор по маркетингу и подчиненные. При этом департамент будет подчиняться генеральному директору ЗАО «ХХХ». Предлагаемая численность департамента — 7 человек, включая директора по маркетингу.

Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Директор по маркетингу ЗАО «ХХХ»: контроль работы подчиненных; обучение персонала; взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий сотрудникам; подготовка планов развития ЗАО «ХХХ» на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; разработка стратегии позиционирования ЗАО «ХХХ»; взаимодействие с исследовательскими компаниями; представительская функция на выставках, презентациях и т. п.

Сформулируем функции сотрудников в рамках департамента маркетинга ЗАО «ХХХ».

Маркетолог-аналитик: концентрация на проведении исследований внешней среды:

анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха ЗАО «ХХХ»;

конкурентный анализ на основе данных, полученных от службы конкурентной разведки;

текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

Говоря о внешней среде, основной упор нужно сделать на исследование потребителей, т.к. во многом от поведения потребителей зависит конкурентоспособность и развитие ЗАО «ХХХ».

Маркетолог: концентрация на проведении исследований внутренней среды:

анализ работы по всем элементам комплекса маркетинга ЗАО «ХХХ»: анализ товарной, ценовой и сбытовой политики;

подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

оценка эффективности работы ЗАО «ХХХ» по всем элементам комплекса маркетинга.

Анализ коммуникационной политики отдается менеджеру по рекламе.

Анализ собранной внутренней маркетинговой информации позволяет ответить на следующие вопросы:

Извлекается ли максимальная прибыль из взаимодействия с каждым клиентом?

Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?

Что произойдет, если ЗАО «ХХХ» снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?

Кто из клиентов и почему уходят к конкурентам?

Сколько в среднем времени уходит на привлечение и обслуживание клиента?

Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с гостиницами ЗАО «ХХХ»?

Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом ЗАО «ХХХ» сможет определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.

Менеджер по рекламе: анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ЗАО «ХХХ»; разработка текущей и перспективной рекламной концепции ЗАО «ХХХ»; взаимодействие с компаниями, выполняющими специализированные функции в области рекламы и продвижения; контроль реализации рекламной кампании ЗАО «ХХХ»; оценка эффективности рекламных компаний; поддержание работы сайта; реализация программ по стимулированию сбыта.

Менеджер по PR: внешний и внутрифирменный PR; организация участия в выставках; организация публикаций в СМИ; организация презентаций и пресс-конференций; формирование имиджа ЗАО «ХХХ» и др.

Таким образом, работа департамента маркетинга ЗАО «ХХХ» может быть построена по функциональному принципу.

Взаимодействие между персоналом департамента можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).

1. Взаимодействие между персоналом департамента маркетинга (прямые и обратные связи) (рис. 3.1):

Рис. 3.

1. Взаимодействие между сотрудниками департамента маркетинга Маркетологи собирают и анализируют информацию по рынкам и конкурентам и передают ее маркетологам-аналитикам и при необходимости менеджерам по рекламе и PR. В свою очередь, все маркетологи-аналитики и менеджеры по рекламе и PR могут дать запрос маркетологам на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.

Маркетологи и маркетологи-аналитики передают менеджерам по рекламе и PR информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Менеджеры по рекламе и PR, в свою очередь, могут дать запрос маркетологам и маркетологам-аналитикам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.

2. Взаимодействие между директором по маркетингу и сотрудниками с указанием численности сотрудников каждой должности представлено на рис. 3.

2.

Рис. 3.

2. Взаимодействие между директором по маркетингу и сотрудниками Директор по маркетингу взаимодействует со всеми сотрудниками, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем сотрудникам, контролирует процесс их выполнения и обучает.

Существующие менеджеры по маркетингу и рекламе сохранятся в штате, при этом один из них станет менеджером по рекламе, второй — маркетологом-аналитиком. Таким образом, в штат потребуется ввести 5 человек.

План работы на 2010 год представлен ниже (таблица 3.2).

Таблица 3.2

План работы департамента маркетинга ЗАО «ХХХ» на 2010 год

№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетологи-аналитики 2 Исследование потенциальных клиентов (телефонный опрос) с целью выявления их осведомленности об ЗАО «ХХХ». Проведение опроса существующих клиентов ЗАО «ХХХ» для оценки их удовлетворенности (телефонный опрос). Исследование конечных потребителей на уровень осведомленности и удовлетворенности Май и ноябрь 2010 года Департамент маркетинга 3 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2009 год Январь 2010 года Менеджер по рекламе и PR 4 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по привлечению клиентов и конечных потребителей на 2010 год Январь 2010 года Менеджер по рекламе и PR, маркетологи 5 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетологи 6 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетологи 7 Разработка плана работы департамента на месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 8 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Директор по маркетингу 9 Разработка отчета о работе департамента за месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 10 Разработка плана обучения персонала Январь 2010 года Директор по маркетингу 11 Обучение персонала Ежеквартально Один из сотрудников 12 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Директор по маркетингу 13 Оценка процесса взаимодействия ЗАО «ХХХ» с клиентами (методика «таинственного покупателя») Ежеквартально Департамент маркетинга 14 Подготовка аналитических справок для других подразделений ЗАО «ХХХ» По запросам Департамент маркетинга 15 Исследование эффективности Интернет-сайта и его продвижения Ежемесячно в 2010 году Менеджер по рекламе

2. Изменение структуры департамента продаж.

Как уже говорилось, менеджеры по маркетингу и рекламе будут выведены из структуры департамента продаж, а сам департамент будет перегруппирован по клиентскому признаку (рис. 3.3).

Рис. 3.

3. Предлагаемая структура департамента продаж ЗАО «ХХХ»

При внедрении новой структуры менеджеры по продажам будут разбиты по клиентам, а не по товарам. При этом количество менеджеров останется неизменным, но они будут перегруппированы по типам клиентов — количество менеджеров по каждому типу клиентов определяется на основе текущего размера клиентской базы и средних объемов закупок, совершаемых клиентами, чтобы при внедрении новой системы мотивации не было менеджеров, которые стали бы получать меньше из-за перегруппировки (управление сопротивлением изменениям, а именно изменению структуры департамента).

Начальники отделов в рамках департамента будут сохранены в штате, но переведены на должности менеджеров по работе с ключевыми клиентами — пищевыми предприятиями (b2b рынок) и федеральными сетями (b2c рынок).

Такое разделение позволит решить выявленные ранее проблемы — путаница, работа одного клиента с несколькими менеджерами, непонятная система мотивации. При этом мотивация будет тесно увязана с объемами продаж, а также с удовлетворенностью клиентов и количеством привлеченных клиентов (оценка удовлетворенности клиентов будет проводится раз в полгода, что было указано ранее в плане работы департамента маркетинга).

Перегруппировка по клиентам будет соответствовать новой стратегии ЗАО «ХХХ». Если же говорить о разбивке клиентов по географии продаж, если с одной группой клиентов работает несколько менеджеров, то предлагается сделать разбивку по ЦФО, СЗФО и прочие регионы, что опять же позволит уравнять возможности менеджеров по формированию объемов продаж.

3. Создание службы конкурентной разведки в ЗАО «ХХХ».

Дадим рекомендации по созданию службы конкурентной разведки в ЗАО «ХХХ». Определим ее цели и задачи.

Цели конкурентной разведки для ЗАО «ХХХ».

1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

4. Оценка общей емкости рынка чая и кофе через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики.

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями.

Конкурентная разведка в ЗАО «ХХХ» будет отделена от маркетинга и будет выполнять следующие функции и задачи (это позволит более эффективно и глубоко выполнять функцию конкурентного анализа):

Повышать эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях.

Выполнять функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу ЗАО «ХХХ».

Выявлять благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не пропустить, и которые ЗАО «ХХХ» без конкурентной разведки могло бы просто не заметить.

Помогать департаменту маркетинга ЗАО «ХХХ», участвуя в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам.

Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ЗАО «ХХХ» эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды.

Таким образом, в цели службы конкурентной разведки ЗАО «ХХХ» будет входить только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ будет присутствовать только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных. Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения марркетингового анализа для целей стратегического управления.

Структура службы конкурентной разведки будет выглядеть следующим образом (рис. 3.4).

Рис. 3.

4. Структура службы конкурентной разведки ЗАО «ХХХ»

Служба будет подчиняться начальнику службы конкурентной разведки, а также будет тесно взаимодействовать с департаментом маркетинга.

Таким образом, в штате ЗАО «ХХХ» предполагаются еще 3 новых сотрудника:

начальник службы конкурентной разведки, координирующий все вопросы, связанный с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика.

Целью создания конкурентной разведки в ЗАО «ХХХ» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии компании. Для этого перед службой конкурентной разведки руководство ЗАО «ХХХ» ставит следующие конкретные задачи (ранее были перечислены общие задачи и функции службы конкурентной разведки):

анализ рекламной активности конкурентов;

анализ ассортимента конкурентов;

анализ системы стимулирования сбыта конкурентов;

анализ системы работы с претензиями клиентов;

анализ процесса продажи;

анализ квалификации персонала;

анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

анализ динамики продаж;

SWOT-анализ конкурентов;

анализ ценовой политики;

оценка имиджа (репутации) конкурентов;

изучение (опросы) покупателей продукции ЗАО «ХХХ» и конкурентов;

оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

оценка PR-деятельность конкурентов;

оценка материально-технической базы конкурентов;

отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);

бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке чая и кофе);

отслеживание появления новинок на рынке.

В рамках данного главы также определим показатели контроля сбытовой, маркетинговой и рекламной деятельности ЗАО «ХХХ» при внедрении системы сбалансированных показателей:

рост количества клиентов ЗАО «ХХХ»;

рост осведомленности о ЗАО «ХХХ» и его продукции;

рост лояльности клиентов ЗАО «ХХХ»;

рост удовлетворенности клиентов;

высокая эффективность рекламы;

высокое качество информационного обеспечения принятия управленческих решений;

широкий охват рынка;

точность составления прогнозов и др.

Заключение

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.

Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта. Во многом этому способствует разработка стратегии развития предприятия и совершенствование его организационной структуры.

Проведенный в работе анализ показал, что рынок, на котором работает ЗАО «ХХХ», является привлекательным — на рынке наблюдается медленный, но устойчивый рост, рынок стабилен даже во время кризиса и не предвидится насыщения в ближайшие годы, при этом рынок характеризуется усилением конкуренции, которая наиболее ярко проявляется среди лидеров рынка. Выделены ключевые факторы внешней среды, оказывающие влияние на развитие масложировой отрасли России, оценен уровень конкуренции на рынке и проведен анализ текущей деятельности ЗАО «ХХХ».

На основе проведенного анализа рынка были разработаны цели ЗАО «ХХХ» и стратегия по достижению третьего места на рынке масложировой продукции к 2010 году. В рамках изменения оргструктуры предполагается создание департамента маркетинга, службы конкурентной разведки и изменение оргструктуры департамента продаж.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Белоусов В.В., Глезман Л. В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. — Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Вишнякова А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия. — М.: Издательский дом «Равновесие», 2006.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Котельников В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: ЭКСМО, 2008.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент (Учебное пособие для вузов. — М.(ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2006.

Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. — М., Олимп-Бизнес, Библиотека IBS, 2003.

Петров Ю.А., Шлимович Е. Л., Ирюлин И. В. Комплексная автоматизация управления предприятием. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Инфра-М, 2004.

Рязанов И. Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности // Сборник научных трудов Сев

КавГТУ. Серия «Экономика». — 2006. — № 4.

Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. — М.: МГУ, 2003.

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

D ror Shuki The Balanced Scorecard versus quality award models as strategic frameworks // Total Quality Management & Business Excellence. — J un. -

2008. — V ol. 19. — I

ssue 6. — p. 583−593.

В 2009 г. объем рынка растительного масла останется на уровне предыдущего года

http://marketing.rbc.ru/news_research/02/10/2009/562 949 973 736 436.shtml

Ивлев В., Попова Т. Balansed ScoreCard — альтернативные модели

http://www.vip-anarech.ru

Объем масложировой продукции в России в 2008 г. составил 15, 1 млрд долл.

http://www.marketologi.ru/opros/sbs/milk-fat.html

Подсолнечное масло в период кризиса дешевеет

http://www.kochmeister.ru/news/64.htm

Подсолнечное масло занимает 94% российского рынка растительного масла

http://marketing.rbc.ru/news_research/10/09/2008/562 949 953 502 127.shtml?&investigations=3

Редченко К. Показательное несогласие: Balanced scorecard ИTableau de Bord

http://www.finexpert.ru.

Рынок растительного масла в России: состояние и тенденции его развития

http://www.megaresearch.ru/work/goods_map?research=3692

Рынок растительного масла характеризуется сезонной нестабильностью

http://marketpublishers.ru/lists/4231/news.html

Шесть марок растительного масла занимают 85% рынка Москвы

http://www.yarmarka.net/news/news.asp?id=46 745

Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.

Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2006.

Белоусов В.В., Глезман Л. В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. — Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. — М.: МГУ, 2003.

Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. — М., Олимп-Бизнес, Библиотека IBS, 2003.

D ror Shuki The Balanced Scorecard versus quality award models as strategic frameworks // Total Quality Management & Business Excellence. — J un.

— 2008. — V ol. 19. — I ssue 6.

— p. 583−593.

Ивлев В., Попова Т. Balansed ScoreCard — альтернативные модели

http://www.vip-anarech.ru

Рязанов И. Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности // Сборник научных трудов Сев

КавГТУ. Серия «Экономика». — 2006. — № 4.

Редченко К. Показательное несогласие: Balanced scorecard ИTableau de Bord

http://www.finexpert.ru.

Петров Ю.А., Шлимович Е. Л., Ирюлин И. В. Комплексная автоматизация управления предприятием. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Инфра-М, 2004.

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2006.

Румянцева З. П. Менеджмент организации. — М.: Инфра-М, 2004.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент (Учебное пособие для вузов. — М.(ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. — № 4. — С. 91−97.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. — М.: Омега-Л, 2007.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007.

Анискин Ю.П., Лукичев С. А., Быков А. В., Аллавердиев Т. А. Корпоративное управление инновационным развитием. — М.: Омега-Л, 2007.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Котельников В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: ЭКСМО, 2008.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007; Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2008.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент как стратегия долговременного успеха предприятия. — М.: Издательский дом «Равновесие», 2006.

Рынок растительного масла в России: состояние и тенденции его развития

http://www.megaresearch.ru/work/goods_map?research=3692

Подсолнечное масло занимает 94% российского рынка растительного масла

http://marketing.rbc.ru/news_research/10/09/2008/562 949 953 502 127.shtml?&investigations=3

Подсолнечное масло в период кризиса дешевеет

http://www.kochmeister.ru/news/64.htm

Рынок растительного масла характеризуется сезонной нестабильностью

http://marketpublishers.ru/lists/4231/news.html

Шесть марок растительного масла занимают 85% рынка Москвы

http://www.yarmarka.net/news/news.asp?id=46 745

Рынок растительного масла характеризуется сезонной нестабильностью

http://marketpublishers.ru/lists/4231/news.html

В 2009 г. объем рынка растительного масла останется на уровне предыдущего года

http://marketing.rbc.ru/news_research/02/10/2009/562 949 973 736 436.shtml

Объем масложировой продукции в России в 2008 г. составил 15, 1 млрд долл.

http://www.marketologi.ru/opros/sbs/milk-fat.html

Разработка кратко-, среднеи долгосрочных мер, направленных на повышение эффективности производственной деятельности и финансового состояния компании

Анализ внутренней производственной эффективности компании:

управление основным капиталом управление оборотным капиталом организационная структура управление трудовыми ресурсами

Финансовое состояние:

ликвидность финансовая маневренность общая платежеспособность финансовая устойчивость

Анализ внешней экономической

(рыночной) политики компании:

снабженческая политика сбытовая политика информационная политика системный анализ факторов микро;

и макроокружения

Исследование динамики основных технико-экономических показателей развития компании

Производственная диагностика Диагностика снабжения

Диагностика финансовой структуры Диагностика менеджмента

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ

Диагностика маркетинговой деятельности

Диагностика инновационной деятельности

Диагностика внешней среды

Диагностика информационного менеджмента Менеджер по PR

(1 чел.)

Маркетологи

(2 чел.)

Маркетологи-аналитики

(2 чел.)

(2 чел.)

Менеджер по рекламе

(1 чел.)

Директор по маркетингу

Менеджеры по PR

Маркетологи

Маркетологи-аналитики Менеджеры по рекламе

Коммерческий директор

Начальник службы конкурентной разведки

Менеджер по конкурентной разведке (полевик)

Менеджер по конкурентной разведке

(аналитик)

Совет директоров

Председатель совета директоров

Заместитель председателя совета директоров

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Руководитель отдела ВЭД

Руководитель отдела кадров

Сотрудники финансовой службы

Коммерческий директор

Старший технолог цеха упаковки

Директор по логистике

Старший технолог лаборатории контроля качества

Сотрудники отдела ВЭД Сотрудники отдела кадров

Сотрудники финансовой службы

Сотрудники отдела продаж

Работники цеха упаковки

Работники склада, логисты

Работники производства

Сотрудники лаборатории

Руководитель отдела закупок

Сотрудники отдела закупок

Главный

бухгалтер

Сотрудники бухгалтерии

Руководитель юридической службы

Руководитель финансовой службы

Руководитель IT-отдела

Сотрудники IT-отдела

Директор по производству

Коммерческий директор

Менеджер по маркетингу и рекламе (2 чел.)

Начальник отдела продаж нефасованной продукции

Начальник отдела продаж фасованной продукции

Менеджеры по маргаринам и топленому маслу (3 чел.)

Менеджеры по раст. маслу (3 чел.)

Менеджер по наливу (3 чел.)

Менеджер по жирам (3 чел.)

Менеджер по шроту (2 чел.)

Рынок масложировой продукции Менеджеры по работе с космет. предприятиями и прочими клиентами

(2 чел.)

Менеджер по b2b опту

(3 чел.)

Менеджер по b2c опту

(3 чел.)

Менеджеры по работе с пищевыми предприятиями

(3 чел.)

Менеджеры по работе с несетевой розницей (2 чел.)

Менеджер по работе с HoReCa

(1 чел.)

Менеджеры по работе с оптовиками

Менеджеры по работе с сетевыми клиентами

(2 чел.)

Коммерческий директор

Масложировая промышленность

b2c-продукция

b2b-продукция

Фасованные маргарины Фасованное масло

Кондитерские жиры

Заменители молочного жира

Топленое масло Легкие масла Специализированные жиры

Маргарины

Спреды Масло дезодорированное наливное

Заменители молочного жира для твердых сыров

Дальнее Зарубежье

Страны Прибалтики ДФО

Страны СНГ ЮФО СФО ЦФО СЗФО ПФО

Сети Несетевая розница Оптовики УФО

Прочие (неотклассифицированные клиенты)

HoReCa

Оптовики Косметическая промышленность Пищевая промышленность

b2c-продукция

b2b-продукция

Масложировая промышленность