Организационная культура как фактор успешности персонала

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

работник отождествлял себя со своим предприятием;

желания работников соответствовали целям предприятия;

росли производительность труда и готовность работников к работе;

работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;

поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть:

защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Как инструмент мотивации работников, она предусматривает принятие решений, касающихся:

выбора приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т. д.);

выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

оценки величины возможных выплат исходя из доставленных задач и финансовых возможностей;

избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, составим укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

а) денежной:

выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (например, приобретение акций предприятия по сниженной цене);

оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т. п.);

дополнительные отпускные деньги;

дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);

предоставление в пользование служебного автомобиля;

оплата переезда при переводе работника в другое структурное подразделение и др.;

б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

дополнительное пенсионное обеспечение в рамках фирмы (предприятия);

единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия);

в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

льготы в пользовании столовыми;

ссуда под строительство жилья под особо низкие проценты;

пользование домами отдыха, санаториями;

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия.

Предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму из своеобразного «меню»: заработной платы, пенсий от фирм, страхование жизни, других льгот, выбор времени работы, отпуска и т. д. и их комбинации.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья, что может быть использовано и в ООО «Полярная звезда». Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Все средства выплачиваются в конце года и весьма значительны.

Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Оптимизация системы трудовой мотивации и как следствие, укрепление организационной культуры, в ООО «Полярная звезда» должна включать в себя реализацию такого направления как ввод функционала с обязанностями по управлению персоналом.

Исходя из того, что в ООО «Полярная звезда» трудится около 30 человек, отдел по управлению персоналом должен состоять только из одного специалиста В приложении 6 дипломного проекта приложено разработанное типовое Положение об отделе по управлению персоналом.

Согласно этому положению, основной функцией отдела является организация многопрофильной деятельности по работе с персоналом организации. Совместно с руководителями структурных подразделений организации, общественными организациями отдел проводит работу по обеспечению строгого соблюдения трудовой дисциплины и несет ответственность за организацию работы с персоналом.

Штат отдела по управлению персоналом утверждается генеральным директором.

Отдел по управлению персоналом должен быть наделен правом получать от структурных подразделений организации необходимую информацию по вопросам работы с персоналом.

Для специалиста отдела по управлению персоналом должна быть разработана должностная инструкция. Пример разработанной должностной инструкции специалиста по управлению персоналом приведен в приложении 7.

Отдел по управлению персоналом будет находиться в подчинении генерального директора, и принимать управленческие решения, обязательные для выполнения линейными подразделениями.

Для создания отдела по управлению персоналом в компании необходимо организовать отбор кандидатов на занятие вакантной должности специалиста по управлению персоналом.

Функций по управлению персоналом, возлагаемые на специалиста приведены в табл.

3.2.

Таблица 3.

2.

Функций по управлению персоналом Должность Анализ персонала Планирование работы с персоналом Организация работы с персоналом Специалист по управлению персоналом Анализ перспектив развития компании, укомплектованности кадрами;

Изучение, оценка и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки Формирование и работа с резервом;

Определение потребности в персонале; составление банка данных по всем профессиям и специальностям Подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

Составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников; организация мероприятий по обучению персонала Основными функциональными обязанностями, которые будут возлагаться на специалиста по управлению персоналом, являются: непосредственное участие в формировании кадровой политики организации; организация комплектования ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА» сотрудниками в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей сотрудников компании, планом работы и штатным расписанием; анализ отчетов руководителей отделов по комплексному социологическому анкетированию сотрудников организации, социометрическому исследованию взаимодействия в трудовых коллективах, индивидуальному тестированию сотрудников; контроль за повышением профессионального уровня сотрудников организации; курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации работников; непосредственное руководство и управление коллективом отдела; осуществление взаимосвязи с начальниками отделов, руководителями других подразделений организации по вопросам компетенции отдела.

Таким образом, в состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня и по управлению мотивацией работников (курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации). Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА».

Таким образом, деятельность данного специалиста во многом должна способствовать укреплению корпоративной культуры.

Повышение организационной культуры персонала туристической компании «Полярная звезда» предполагает проведение различных тренингов и семинаров, которые представлены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Мероприятия, направленные на развитие оргкультуры на 2009 год Наименование мероприятия Сроки проведения Ответственный Лекции: Целенаправленный сбыт: искусство переговоров, пробуждение потребности в услугах, содействие сбыту новых туристских услуг (4 лекции) октябрь-ноябрь Тутова Марина СергеевнаМенеджер по направлениям: ОАЭ, Испания (Барселона), индивидуальные туры. Тренинги:

«Лидерство и менеджмент», октябрь Раздрогина Вера ВасильевнаМенеджер по направлениям: Турция (Анталия), Египет, Тайланд, автобусные туры «Коммуникативная компетенция» ноябрь.

Брем Любовь ИвановнаМенеджер по направлению: Россия «Психологические аспекты делового общения с клиентом» ноябрь.

Брем Любовь ИвановнаМенеджер по направлению: Россия «Искусство продаж и техника работы с клиентом» ноябрь Андреева Анастасия ВалерьевнаМенеджер по направлениям: Китай, Турция (Даламан), Италия (Римини), Хорватия (Пула) «Психотехнологии эффективных управленческих коммуникаций» декабрь Каримова Карина КаримовнаМенеджер по направлениям: Болгария (Бургас, Варна), Кипр «Психология планирования карьеры» декабрь Каримова Карина КаримовнаМенеджер по направлениям: Болгария (Бургас, Варна), Кипр Деловые игры:

«Имидж фирмы» октябрь Брем Любовь ИвановнаМенеджер по направлению: Россия «Золотые законы бизнеса» ноябрь.

Раздрогина Вера ВасильевнаМенеджер по направлениям: Турция (Анталия), Египет, Тайланд, автобусные туры «Генерация идей рыночной новизны» ноябрь.

Платоненко Татьяна СергеевнаМенеджер по направлениям: Тунис (Монастир), Турция (Измир) «Треугольник успеха» декабрь Платоненко Татьяна СергеевнаМенеджер по направлениям: Тунис (Монастир), Турция (Измир) «Технология выживания» декабрь Брем Любовь ИвановнаМенеджер по направлению: Россия В качестве основных результатов внедрения мероприятий, направленных на развитие организационной культуры, необходимо отметить возможное изменение качества деятельности, как подчиненных, так и их руководителей. Данные изменения станут очевидными в течение первых нескольких месяцев после реализации мероприятий.

Как следствие, у персонала появится объективная потребность в повышении своей профессиональной компетенции. В связи с этим, специализированное обучение персонала станет более эффективным как с точки зрения технических знаний, используемых в процессе работы, так и с точки зрения эффективности затрат на подготовку и проведение подобных мероприятий.

3.

3. Адаптация и изменение поведения человека как фактор развития организационной культуры Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

как член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

как член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

как член организации, разделяющий ее ценности;

как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;

как человек, преданный организации и готовый вовне отстаивать ее интересы;

как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и с должным качеством;

как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться в различных организациях. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.

Следует подчеркнуть важность одной из главных задач индустрии туризма — развитие обслуживающей стороны туристского бизнеса, внедрение высокой культуры сервиса, заключающейся в умелом удовлетворении нужд клиента. Она должна пропитывать деятельность компании сверху донизу. По ней будет определяться стиль работы руководства, которое может укреплять свою политику личным примером общения с подчиненными. Для того чтобы в компании удовлетворялись интересы клиента, необходимо поощрение служащих, которые действуют в интересах фирмы. И если руководство фирмы хочет видеть от служащих качественное обслуживание клиентов, оно само в первую очередь должно показывать свое расположение как к клиенту, так и к служащим.

Когда в фирме развита высокая культура обслуживания, это определяет все действия служащих, их линию поведения, а также у них появляется чувство цели. Они знают, в каком направлении работает их компания. В случае необходимости смогут проявить инициативу по решению возникшей проблемы, и не будут ждать каждый раз решения своего непосредственного начальника. Таким образом, они меньше времени тратят на улаживание конфликта и не заставляют ждать клиента. Служащие компаний с низкой культурой обслуживания не способны к принятию нестандартного решения, они действуют лишь согласно инструкциям.

Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может привести к изменениям в найме, обучении, системе поощрения, полномочиях служащих.

Для эффективной работы служащие должны знать практически все о компании, которая наняла их на работу: ее историю, текущее состояние дел, направление работы фирмы. Все это необходимо для привлечения клиентов, каждый служащий должен быть хорошо знаком со всеми услугами, которые предлагает их фирма.

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех фирмы. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

Многие из них будут испытывать тревогу за качество приобретаемой услуги, которое они не могут знать заранее. Опытный служащий всегда сможет уменьшить беспокойство клиента, объяснив ему, что фирма не в первый раз проводит такие туры. Завоевать расположение клиента он сможет, рассказав тому некоторые подробности из биографии фирмы, показав ему при этом благодарственные письма других клиентов. Хороший служащий, если увидит, что клиент в чем-то нуждается, всегда ему поможет, даже если это не входит в круг его обязанностей.

Основополагающая роль человеческого фактора в любой сфере человеческой деятельности понятна каждому специалисту, но в индустрии туризма эту роль трудно переоценить. Если в энергетике, нефтепереработке или газовой промышленности основной целью исследований является автоматизация производства, освобождение людей от сложных, иногда и рутинных операций, то в туризме трудно, а чаще всего и невозможно заменить человека самой современной компьютерной техникой.

Основой успеха в туризме был и остается высокий уровень профессионализма, реализация принципа «фирма — одна семья», приветливость, доброжелательность персонала при его контактах с клиентами, культура обслуживания, развитое чувство ответственности за общее дело. Стратегия командной работы должна быть стержнем работы персонала от руководителей фирмы («управление — искусство выполнять работу с помощью других лиц») и всех сервисных служб («клиент всегда прав»).

Сотрудники высшего и среднего уровня иерархии управления, менеджеры по персоналу должны в первую очередь понять основной принцип маркетинга, что успех любой сбытовой деятельности (в том числе на рынке услуг) возможен лишь при максимально полном удовлетворении потребностей общества и только тогда возможен подъем экономических показателей деятельности фирмы, получения стабильной, гарантированной прибыли.

Персонал сервисных служб, определяющий в конечном итоге имидж и успех фирмы, должен постоянно изучать передовые методы повышения корпоративной культуры, способы адаптации предприятия к факторам постоянно меняющейся внешней среды, принимать непосредственное участие в маркетинговой деятельности фирмы. Конкурентные преимущества предприятия достижимы только при увеличении роли его кадрового потенциала, при профессиональной компетентности каждого члена коллектива, его способности делегировать и принимать на себя полномочия при возникновении внештатных ситуаций. Для этого особенно эффективен такой метод повышения квалификации, как ротация, т. е. перевод сотрудника на различные должности по служебной горизонтали.

Обучение персонала должно производиться постоянно, изо дня в день, в самых разнообразных формах. Кроме традиционных методов повышения квалификации на семинарах и в институтах (включая и Академию туризма), следует на самом предприятии практиковать проведение круглых столов, анализ работы лучших работников, чтобы отметить секреты их мастерства, широко применять методы экспертных оценок и «мозговой атаки» при решении наиболее сложных управленческих задач.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Выводы Основными методами развития организационной культуры можно считать мотивацию персонала и заинтересованность персонала в управлении организацией.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.).

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Нами была разработана Программа повышения организационной культуры персонала ООО «Полярная звезда», включающая лекции, тренинги и деловые игры, рассчитанные на 3 месяца (октябрь — декабрь).

Заключение

В результате проделанной работы были проанализированы особенности оранизационной культуры, как фактора успешности персонала на примере ООО «Полярная звезда».

Сформулируем основные выводы по работе.

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудника как правильный способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и наконец признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде. Процесс изменения культуры в компаниях Procter & Gamble и АМОСО показывает, каким образом это можно сделать.

Туристическая фирма «Полярная звезда Новосибирск» предлагает услуги в сфере зарубежного и внутрироссийского туризма.

Визитной карточкой фирмы стали обучающие туры в Англию, Канаду, США и Германию. «Полярная звезда-Новосибирск» работает по всем туристическим направлениям. Это и отдых, и экскурсионные туры, и образовательный туризм, являясь одновременно и туроператором и турагентом.

По состоянию на 1.

12.2006 г. среднесписочная численность работников составила 24 человека, из которых 5 человек относятся к административно-управленческому персоналу.

На основе изученной литературы и выделенных типов, была разработана анкета. На основе разработанных анкет была проведена диагностика руководителей различных подразделений.

Другие тесты, которые использовались в процессе исследования: тест «Психологический климат»; тест «Уровень организационной культуры»; тест «Определение психологического климата группы».

После проведения исследования был сделан вывод, что коллектив компании «Полярная звезда» имеет положительный психологический климат, считает, что уровень организационной культуры довольно высок.

На основе полученных результатов нами были разработаны мероприятия, способствующие повышению уровня организационной культуры.

Основными методами развития организационной культуры можно считать мотивацию персонала и заинтересованность персонала в управлении организацией.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.).

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Нами была разработана Программа повышения организационной культуры персонала ООО «Полярная звезда», включающая лекции, тренинги и деловые игры, рассчитанные на 3 месяца (октябрь — декабрь).

Список литературы

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:

17-модульная программа для менеджеров. — М. ИНФРА-М, 2008. — С. 146−150.

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 2007.

Верхоглазенко В. Система управления персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2004.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристь, 2007.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2004.

Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2006.

Горнев А.

3., Удалов Ф. Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. — Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2005.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Технология управления персоналом. — М.: Экзамен, 2005.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Персонал. Словарь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2006.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология построения корпоративной культуры. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2008.

Зайцев Г. Г. Культура бизнеса: Учебное пособие. — СПб.: Северо-Запад, 2008.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 2007.

Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Организационное поведение. — М.: ГАУ, 2005.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003.

Кондратьева О. Кадровые секреты организации: корпоративная культура // Бизнес-адвокат — 2006 — № 19 — с. 19−23.

Кричевский Р. А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2008.

Лагина ЕК. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. — М.: ВНИИ Эгазпром, 2007.

Липатов В. С. Организационное поведение: Учебник для вузов. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.

Лукичева Л. И. Социология управления. — М.: ОМЕГА-Л, 2004.

Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал технологии. М.: Интел-Синтез, 2008.

Мельникова М. Н. Мотивационный менеджмент. — Хабаровск: ДВГУПС, 2007.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подход. — М.: ДеКа, 2007.

Пастухов Б. Управление корпоративной культурой. — М.: Дело, 2007.

Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003.

Сотникова С. И. Управление психологическим климатом. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М.: Интелсинтез, 2006.

Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКМОС, 2006.

Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. — 2006. — № 7. — С. 47−55.

Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. — М.: Дело, 2008.

Колесников Ю. С. Прикладная социология. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2006.

Приложения.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:

17-модульная программа для менеджеров. — М. ИНФРА-М, 2008. — c. 148.

Кондратьева О. Кадровые секреты организации: корпоративная культура // Бизнес-адвокат — 2006 — № 19 — с. 22.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 2007. — с. 134.

Горнев А.

3., Удалов Ф. Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография. — Н. Новгород: Изд-во Нижег. ун-та, 2005. — с. 133.

Верхоглазенко В. Система управления персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2004. — с.149.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология построения корпоративной культуры. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2008. — с. 85.

Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Организационное поведение. — М.: ГАУ, 2005. — с. 253.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Технология управления персоналом. — М.: Экзамен, 2005. — с. 52.

Липатов В. С. Организационное поведение: Учебник для вузов. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2006. — с. 214.

Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Организационное поведение. — М.: ГАУ, 2005. — с. 261.

Зайцев Г. Г. Культура бизнеса: Учебное пособие. — СПб.: Северо-Запад, 2008. — с. 168.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2004. — с.202.

Верхоглазенко В. Система управления персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2004. — с. 166.

Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2006. — с. 224.

Колесников Ю. С. Прикладная социология. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — с. 378.

Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. — М.: Дело, 2008. — с. 351.

Генеральный директор

Директор по лечебно-оздоровительной работе Главный бухгалтер Директор по выездному туризму.

Директор по внутреннему туризму.

менеджеры по продаже / по рекламе.

бухгалтеры Знание результатов.

Ощущение значимости.

Знание уровня производительности.

Восприятие работы как стоящей.

Чувство личной ответственности.

Решающие психологические состояния Результаты.

Ощущение ответственности.

Высокая мотивация к работе.