Организация эффективной командной работы

Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же простую задачу Любыми средствами, не прибегая к физическим действиям, нужно привлечь внимание окружающих. Задача усложняется тем, что одновременно ее выполняют все участники, обсуждаются итоги: кому удалось привлечь к себе внимание других и за счет каких средств. На упражнение отводится 15 минут.

«Прорвись в круг». Назначение: стимуляция групповой сплоченности; снятие эмоционального напряжения. Члены группы берутся за руки и образуют замкнутый круг. Предварительно ведущий, по итогам прошедших занятий, определяет для себя, кто из членов группы чувствует себя меньше всего включенным в группу и предлагает ему первым включиться в исполнение упражнения, т. е. прорвать круг и проникнуть в него. То же самое может проделать каждый участник.

«Зажим». Назначение: снятие психофизиологических «зажимов» и формирование приемов релаксации состояния. Участники садятся в заведомо неудобную позу. При этом в определенных мышцах или суставах возникает локальное напряжение, «зажим». Необходимо в течение нескольких минут точно выделить область зажима и снять его, расслабиться. Участники делятся своими впечатлениями и ощущениями.

5. Завершение работы группы. «Последняя встреча». Назначение: совершенствование коммуникативной культуры. Представьте себе, что занятия уже закончились, и вы расстаетесь.

Но все ли вы успели сказать друг другу? Может быть, Вы забыли поделиться с группой своими переживаниями? Или есть человек, мнение которого о себе вы хотели бы узнать? Или вы хотите поблагодарить кого-либо?

Сделайте это «здесь и теперь».

Подведение итогов работы группы. На подведении итогов ведущий присутствует, но остается как бы за кругом. Участники группы обсуждают, что, как они определили, каждому помогает в разрешении конфликтов, а что мешает. Качества называются только те, которые проявились во время в группе. Не следует называть такие качества, которые не могут быть изменены.

Таким образом, можно определить основные эффекты проведения программ по активному командообразованию:

Повышение эффективности межличностного взаимодействия в коллективе.

Получение опыта конструктивного сотрудничества в команде.

Развитие командного духа.

Улучшение микроклимата в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности.

Раскрытие личностного потенциала участников.

Разрушение стереотипов восприятия участниками своей роли внутри команды, формирование активной позиции.

Развитие таких качеств, как сотрудничество и доверие, уверенность в себе, своих силах и силе команды, готовность к риску, творческий подход к принятию решений, ответственность за общий результат.

Заключение

Сплоченная команда профессионалов является одним из ключевых условий эффективного решения задач предприятия. Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию. Команда не рождается сама по себе, а является результатом всестороннего осмысления возможного характера решения предстоящих задач руководителем и ведущими специалистами организации.

Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее лидера. Как показывает практика, распределение ролевых функций в команде является одним из ключевых факторов, определяющих эффективность работы команды предприятия. Все роли в команде можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие. С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды.

Применение тренинговой программы по командообразованию в практической деятельности предприятий имеет следующие преимущества:

Программа носит комплексный характер: включает в себя как информационную составляющую (лекции, семинары), так и эмоциональную (совместная эмоционально-насыщенная деятельность, групповая рефлексия, обратная связь участникам). Также важно практическое закрепление полученных знаний и приобретенных навыков (тренинговые упражнения, ролевые игры).

Программа воздействует на психологический климат в коллективе, сплоченность и структуру взаимодействий в коллективе.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1. / Под ред. Базарова Т. Ю. М.: ИПК госслужбы, 2005. С. 51−67.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 2006. — 248 с.

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. — М.: Дело, 2006. — 384 с.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь, 2007. — 298 с.

Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб: Питер, 2004. — 639 с.

Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. — 264 с.

Хансейкер Ф., Алессандра Э. Искусство управления людьми. — Пер. с англ. В.

Кашникова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. — 352 с.

Хант Д. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 314 с.

Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.

Приложения

Приложение 1

Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы в команде или группе

Предпочтительнее работа в одиночку или в группе Предпочтительнее работа в команде При решении простых задач или головоломок При решении сложных задач или проблем При удовлетворительной кооперации При условии, что для решения необходим консенсус При ограниченном разнообразии мнений При неопределенности и множественности вариантов решения При условии срочного решения задачи При необходимости высокой самоотдачи При достаточности узкого диапазона компетентности При необходимости широкого диапазона компетентности При наличии неустранимого конфликта интересов участников При возможности реализации целей членов команды При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами При условии, что организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии При необходимости оптимального результата При необходимости разностороннего подхода (однако при этом следует помнить о групповом мышлении) Приложение 2

Ключевые аспекты создания команды Этап 1 Анализ задачи Какую работу нужно выполнить?

Какими полномочиями обладает группа, для того чтобы управлять собственной работой?

Что является центральным моментом работы, которую группа будет выполнять?

Какова степень взаимозависимости членов команды?

Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей?

Интересы членов команды совпадают или имеют конкурентный характер?

Этап 2 Люди Сколько человек должно сыть в команде?

Кто идеально подходит для выполнения работы?

Какой уровень технических навыков, навыком управления задачей и межличностных навыков требуется?

Какой уровень и тип диверсифицированности является оптимальным для команды?

Этап 3 Взаимоотношения Как члены команды приспосабливаются друг к другу?

Каково неявное распределение ролей между членами команды?

Какие нормы благоприятны или опасны для группы?

Имеет ли значение сплоченность команды? Каким образом растет доверие, что ему угрожает и как оно устанавливается среди членов команды?

Приложение 3

Задачи, которые выполняют команды Широкие цели Доминирующие признаки Акцент в процессе выполнения Угрозы Тактические Ясность Директивные задачи с высокой степенью концентрации. Определенность ролей. Хорошо сформулированные рабочие стандарты. Точность. Неоднозначность ролей.

Недостаток обучения.

Барьеры общения.

Решение проблем Доверие Концентрация внимания на проблемах.

Отделение людей от проблемы.

Учитывание фактов, а не мнений. Тщательное исследование. Воздержание от высказывания мнения. Невозможность придерживаться фактов. Остановки на решениях. Уступка политическому давлению. Поиск подтверждающей информации.

Творческие Автономность Исследование других возможностей и альтернатив Блокировка производства «Неуклюжее» участие".

Приложение 4

Навыки управления задачей и работы с людьми Навыки управления задачей Навыки управления людьми Инициализация: предложение новых целей или идей Информационный поиск: выяснение ключевых вопросов Поиск мнений: выяснение позиций, ценностей и ощущений Разработка: выдача дополнительной информации — примеры, перефразирование, соображения — по отношению к пунктам, разработанным другими Стимулирование команды к продолжению работы, когда энергия иссякает Координирование: обобщение идей и предложений Ориентирование: обеспечение движения команды к поставленным целям Уточнение: наблюдение за деталями работы Регистрация: выполнение функции «организация памяти команды» посредством документирования обсуждений и итогов Критический анализ: умение ставить под сомнение качество методов работы команды, логики и результатов Воодушевление: содействие росту командной солидарности за счет поощрения других членов Гармонизация: посредничество при улаживании конфликтов Поиск компромисса: изменение позиции одного из членов с целью погасить конфликт в команде Привлечение к участию: поощрение всех членов команды к участию в работе Отражение: выявление положительных и отрицательных аспектов динамики команды и требование изменений, если они необходимы Сопровождение: принятие идей, предлагаемых другими членами, и выслушивание членов команды Выработка стандартов: формулирование или призыв к обсуждению стандартов для оценки качества процесса работы команды Приложение 5

Смена ролей в группах

Будущий член Новый член Полноправный член Маргинальный член Бывший член

Этап изучения Этап социализации Этап поддержания членства Этап ресоциализации Этап воспоминаний Приложение 6

Результаты анализа деятельности команды, который может быть выполнен членами или лидерами

Анализ деятельности команды Проведите анализ деятельности вашей команды, используя в качестве основы следующие четыре критерия. Помните, что вам не нужно дожидаться, пока команда выполнит свою задачу, чтобы начать процесс оценки. На самом деле лучше всего непрерывно проводить оценку деятельности по ходу работы команды для достижения своей цели. ПРОДУКТИВНОСТЬ Есть ли у команды четкая цель?

Какие объективные критерии деятельности будут применены для оценки результатов?

Кто является законным клиентом вашей команды?

Удовлетворяют ли результаты работы команды (решения, продукция, услуги) требованиям тех, кто должен их использовать?

При каких условиях цель следует изменить?

Какие источники информации следует рассматривать команде для того, чтобы оценить, следует ли изменять первоначальную цель? СПЛОЧЕННОСТЬ Нравится ли членам команды работать вместе?

Какие условия могли бы привести к проявлению недовольства?

Какие условия помешали бы членам команды работать вместе в будущем?

Каким образом члены команды предполагают приспосабливаться к изменениям, таким как приход новых членов, рост и текучесть? ОБУЧЕНИЕ Как члены команды могут учиться друг у друга?

Происходят ли рост и развитие отдельных членов команды в результате командной работы?

Имеют ли члены команды возможность усовершенствовать свои навыки или закреплять их?

Какие факторы и условия могут заблокировать личный рост?

Понимают ли и разделяют ли потребности личного роста другие члены группы? ИНТЕГРАЦИЯ Какую пользу приносит ваша команда организации в целом?

Соответствуют ли цели команды задачам организации?

На какие другие группы, отделы и блоки влияет ваша команда?

Какие меры должна предпринять команда для того, чтобы интегрировать свою деятельность с деятельностью других членов организации?

Приложение 7

Модель группового принятия решения

Ориентация Определить проблему Поставить цель Спланировать процесс Обсуждение Собрать информацию Определить альтернативные варианты Оценить варианты Принятие решения Выбрать решение группы Осуществление Твердо придерживаться выбранного решения Оценивать решение Получать обратную связь Приложение 8

Классификация конфликтов по К. Йену

Тип конфликта Определение Примеры критериев применяемых для оценки Конфликт отношений (эмоциональный или аффективный) Включает разногласия, связанные с личными и социальными моментами, которые не имеют отношения к работе Как часто люди сердятся, работая в вашей команде? Насколько значительны трения в вашей команде? Конфликт, связанный с задачей (познавательный) Подразумевает разногласия по поводу работы, которая выполняется группой Насколько велики различия мнений в вашей команде? Насколько велики противоречия, связанные с работой, в вашей команде? Насколько часто члены вашей команды расходятся во мнениях по поводу работы, которую следует выполнить? Насколько часто в вашей команде имеют место конфликты по поводу идей? Конфликты, связанные с процессом Концентрируется на стратегии и делегировании обязанностей и распределении ресурсов Как часто члены вашей команды расходятся во мнениях по поводу того, кто должен выполнять определенные обязанности? Как часто члены вашей команды расходятся во мнениях по поводу способа выполнения задачи команды? В какой степени в вашей команде присутствуют разногласия по поводу делегирования?

Хансейкер Ф., Алессандра Э. Искусство управления людьми. — Пер. с англ. В.

Кашникова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. — 76.

Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб: Питер, 2004. С.

218.

Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. С.

104.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1. / Под ред. Базарова Т. Ю. М.: ИПК госслужбы, 2005. С. 51−67.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. С.

125.

Хант Д. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. С.83−84.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1. / Под ред. Базарова Т. Ю. М.: ИПК госслужбы, 2005. С. 62.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь, 2007. С.

142.

Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2005. С.

160.

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. — М.: Дело, 2006. С.76−69.

Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб: Питер, 2004. С.

230.

Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь, 2007. С.

154.

Хант Д. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. С.112