Национальные модели менеджмента: японского, американского и российского (сравнительный анализ)

Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботить о своем работнике вплоть до выхода на пенсию Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

Подводя итог, необходимо отметить, что японская система управления персоналом во многом похожа на американскую модель в аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

Приём на работу и дальнейшее продвижение по службе в значительной степени зависит от полученного образования. Студенты, которые не смогли пробиться в наиболее престижные вузы, редко получают возможность устроиться на работу в крупные компании. В результате они вынуждены искать себе работу в малых и средних фирмах, которые не могут предложить сопоставимые выгоды и престиж. Чтобы попасть в престижный вуз, нужно попасть в престижную старшую, среднюю, начальную школы… Т. е. получается, что, во-первых, начинать строить карьеру нужно уже с детского сада и яслей, а во-вторых, качество образования играет решающую роль в построении японцами карьеры.

Также компании организовывают собственные учебные курсы и при этом отдают явное предпочтение молодым мужчинам, которых можно обучить необходимым фирме образом. Интерес к лицам, чьи взгляды и рабочие привычки выработались за пределами компании, довольно низок.

Когда молодые люди готовятся к окончанию колледжа, они начинают поиск подходящего работодателя. Этот процесс довольно труден: в лучших государственных министерствах, к примеру, есть только несколько вакансий, а в хороших фирмах довольно часто приём на работу определяется на основе конкурсных экзаменов. Данная ситуация теряет свой накал с постепенным уменьшением числа кандидатов.

Все новые работники присоединяются к своим компаниям в групповом порядке 1-го апреля каждого года.

Другим уникальным аспектом японского менеджмента является система поощрений и вознаграждений. Здесь важным критерием является стаж: чем дольше работник работает в компании, тем больше надбавок и различных компенсаций он может получить. Ставка заработной платы молодых сотрудников очень низкая, но они соглашаются на неё с учётом того, что к пенсии в результате карьерного роста, который весьма предсказуем, их заработная плата будет достаточно высокой.

Компенсации включают в себя широкий спектр материальных и нематериальных благ, включая жильё, недорогой отдых, хорошие рекреационные объекты, а также, что самое важное, наличие недорогих кредитов для таких расходов, как приобретение жилья или нового автомобиля.

Заработная плата также часто увеличивается посредством щедрых полугодовых премий. Выпускники одного и того же года, как правило, начинают работу с примерно одинаковых зарплат, которые увеличиваются раз в год вместе с повышением. Цель, таким образом, заключается в поддержании гармонии и избегании стресса и ревности в пределах группы.

Индивидуальная оценка, однако, не производится. В начале карьеры, в возрасте около 30 лет, различия между сотрудникам проводятся в области оплаты труда и рабочих заданий. Во второй части карьеры проводится отбор, по результатам которого только лучшие работники отбираются для ускоренного продвижения в высший управленческий сектор. Те сотрудники, которые не попали в группу таких «продвиженцев», вынуждены покинуть компанию в возрасте от 50 с лишним лет.

Однако, выход на пенсию вовсе не означает жизнь в праздности. Скромное социальное обеспечение и скудное пенсионное пособие означают, что множество людей после выхода на пенсию вынуждены продолжать работать. В частности, многие управленцы, вышедшие в отставку, продолжают работать в небольших филиалах крупных компаний, в другой компании или непосредственно в самой корпорации, но за значительно более низкую заработную плату.

В конце 1980;х гг. несколько крупных корпораций экспериментировали с вариациями постоянной занятости и автоматическим продвижением по службе: некоторые из них поощряли более усердную работу и высокую производительность более высокими заработными платами и более высоким продвижением по службе, однако большинство компаний сохранило традиционные формы найма и продвижения. Несколько компаний, столкнувшись с серьёзными неприятностями, увольняли сотрудников, но в целом такие случаи довольно редки.

Эта ситуация изменилась с крахом мыльного пузыря японской экономики, когда несколько крупных японских компаний обанкротились, а другие сумели выжить, хотя и находились в бедственном положении. Чрезвычайные меры, которые зачастую принимались уже после того, как у руля вставали западные менеджеры, включали в себя крупные по масштабам сокращения работников нескольких компаний. С тех пор уровень безработицы в Японии растёт, несмотря на то, что официальные данные демонстрируют низкие по международным стандартам цифры.

Другим аспектом японского менеджмента являются профсоюзы компаний, в которые большинство регулярных работников обязаны вступить. Несмотря на наличие федераций профсоюзов на национальном уровне, профсоюзы не существуют как юридические лица, отдельные от организации или соперничающие с ней.

Связь компании с работником накладывает серьёзные ограничения на деятельность независимого профсоюза, а сам работник при этом не желает вреда экономическому благополучию компании: забастовки довольно редки и, как правило, коротки.

При японском стиле управления и принятия решений в крупных компаниях поток информации и инициативы идёт снизу вверх, в результате чего высшее руководство выступает в качестве посредника, а не источника власти, а руководители среднего звена стимулируют работников и формируют политику.

Консенсус определяется в качестве одного из способов выработки решений, а благополучию работников уделяется самое пристальное внимание.

Вместо того, чтобы выступать в качестве важного лица, принимающего решения, чиновник, занимающий далеко не последний пост в компании, несёт ответственность за поддержание гармонии с тем, чтобы сотрудники могли работать вместе. Таким образом, исполнительный директор компании выступает в качестве своего рода «строителя консенсуса».

Обращаясь, к американской истории мы видим, что еще в поза прошлом веке американская система образования существенно отставала от японской. Положение существенно изменилось в двадцатом веке, когда американцы сделали акцент на совершенствовании системы Высшего образования. Так, если сравнительный анализ американской и японской системы среднего образования склонял весы превосходства в пользу последней, то в сфере высшего университетского образования сложилась обратная ситуация. Отличительной чертой американского высшего образования, является то, что около тридцати процентов студентов университетов являются иностранцы, которых привлекает квалифицированная преподавательская школа, развитая инфраструктура, хорошие перспективы трудоустройства. Примерна такая же ситуация, в американских бизнес школах, где получают степени МВА — мастер делового администрирования. Поступление на программу МВА возможно при наличии высшего образования, определенного опыта работы на управленческой должности, свободном владении английским языком и сдачи вступительных тестов.

При невозможности оплатить обучение сразу, есть возможность оплатить в рассрочку. Если абитуриент очень способен, но не может оплатить, то он может получить кредит на оплату обучения сроком на 10 лет. Срок обучения составляет два года. В летний период студенты проходят оплачиваемую практику. По окончании двух лет пишут магистерскую работу по выбранному направлению бизнеса. Преподают в бизнес школе не только профессора. Руководители бизнеса приглашаются для преподавания.

Характерной чертой современного американского бизнес образования является переплетение теории и практики управления бизнесом. Будущий профессиональный управленец оттачивает свои навыки, способности работы в команде в деловых играх, консультационных проектахкейсах, взятых из бизнеса реальных корпораций. С первого дня обучение студент начиная с эссе, для чего мне нужно это образование и кончая магистерской диссертацией, вырабатывает эффективную личную стратегию конечная цель которой — престижная работа.

Таким образом, американский стандарт в бизнес образовании — программы МВА, заслужил высокую оценку среди предпринимателей, которые несмотря на высокую стоимость обучения, проходят его для приобретения более системного мышления, глобального мировоззрения, стратегического позиционирования.

Подведём итог всему вышесказанному, представим вывод в виде таблицы.

Результаты сравнительного анализа особенностей и стилей управления в Японии и Америке Пункт Критерии для сравнения культурных и социальных различий Америка Япония Основные факторы, повлиявшие на формирование системы ценностей Физико-географические условия Материковое государство Пустыни, пастбища Господство человека над природой Стабильный климат с устойчивой погодой Островное государство Леса, поля, сады Господство природы над человеком Изменчивый климат с большим количеством осадков Этнические особенности Смешанная кровь Кочевой образ жизни, основной продукт питания — мясо

Культивирование идеи подчинения, институт рабства Однородная нация Оседлый образ жизни (крестьяне), основные продукты питания — продукты растительного происхождения Культивирование идеи взаимопомощи, коллективный труд Религия Монотеизм Влияние христианства Политеизм Влияние буддизма и дзен буддизма Влияние синтоизма Влияние конфуцианства Социальные особенности Культивирование идеи личной выгоды, утилитарное общество Индивидуализм Контрактные отношения, институт права Открытое общество, активные международные контакты Культивирование идеи взаимопомощи, естественное сообщество Коллективизм Кровное родство, доверительные отношения, культивирование чувств долга и благодарности Закрытое общество, исключение возможности контактов, замкнутость

Основные факторы, повлиявшие на формирование системы ценностей Культурные особенности Культура «наказания»

Культура неформальных отношений Почитание отцовства, культ мужественности, воинственный характер, нетерпимость, непримиримость

Самостоятельность, независимость Культура «стыда»

Культура формальных отношений Почитание материнства, стремление к добрососедству, миролюбивый характер, терпимость, снисходительность Зависимость от окружающих Основные ценности Индивидуальные ценности Приоритет личных интересов, интересов собственной семьи

«Любовь», «семья», «удовольствие» — как основные ценности Постоянное стремление к повышению своего материального благосостояния Приоритет общественных интересов, самоотдача на работе

«Усердие», «совершенствование характера», «благодарность» — как основные ценности Постоянное стремление к духовному самосовершенствованию Общественные ценности «Компания», как «место работы»

Неверность, низкая степень лояльности Слабая связь с обществом «Компания», как «дом, семья, коллектив единомышленников»

Верность, высокая степень лояльности Сильная связь с обществом Отношение к работе Выполнение только своих прямых обязанностей Не обязательно сильное чувство ответственности Частое несоблюдение правил, принятых в компании Слабое стремление к самообразованию Отношения не ограничиваются профессиональным общением, активное участие в жизни коллектива Сильное чувство ответственности Строгое соблюдение правил, принятых в компании Постоянное стремление к самообразованию Выполнение работы Основы управления Относительная гарантия качества услуг Приоритет интересов акционеров Ориентация на прибыль Стремление производить только высококачественные товары и услуги Приоритет интересов клиентов Ориентация на развитие компании Улучшение производственного процесса Планирование. Несовпадение личных интересов работников с планами развития компании Стремление удачно «сыграть», чтобы разом достичь своей цели Отождествление личных интересов каждого работника с планами развития компании Постепенно, шаг за шагом, продвижение к поставленной цели Управление персоналом Четкое определение служебных обязанностей Повышение квалификации в процессе смены места работы Ценится способность работника мыслить и действовать рационально Повышение по службе в процессе смены места работы Учет индивидуальных способностей и личного вклада работника при определении размера заработной платы Кратковременный найм Организация отраслевых и профессиональных рабочих союзов Нечеткое определение служебных обязанностей и ответственности Активная организация обучения работников непосредственно в компании Ценится усердие и добросовестность Повышение по службе в процессе смены работы внутри компании Прямая зависимость размера заработной платы от количества проработанных лет Система пожизненного найма, продолжительный найм Организация профсоюзов отдельно по предприятиям Отношение между людьми Процесс принятия решения Лидерство Заключение контракта, выполнение взятых обязательств Предложение альтернативных проектов, выбор одного из двух предложенных вариантов Логика, рационализм, объективная оценка Все решения принимаются начальником. Директивный характер указаний «сверху вниз»

В большей степени специфика занимаемой должности, а не особенность характера работника Несоблюдение отношений «младшие-старшие»

Односторонний характер отношений «сверху вниз»

Конкретное указание, конкретный отчет. Предъявляемые требования — влиятельность и популярность в коллективе Занимаемая должность четко определяет объем ответственности работника Проведение всестороннего обсуждения проекта решения Поиск компромиссного решения, учитывающего интересы всех сторон Коллективизм, эмоциональность, субъективная оценка Согласование решения со всеми работниками Поощрение инициативы рядовых идей В большей степени особенность характера работника, а не специфика занимаемой им должности Строгое соблюдение «младшие-старшие»

Двусторонний обмен мнениями Неконкретное указание, неконкретный отчет Предъявляемые требования — терпимость и готовность к сотрудничеству Занимаемая должность не определяет объем ответственности работника Общение и взаимодействие Ценится индивидуальность и оригинальность мышления Общение с «нужными» людьми. Говорит прямо то, что думает Язык — основное средство коммуникации Постоянно говорят, испытывают комфорт в молчаливой обстановке Прямо говорят «нет» Ценится готовность к сотрудничеству и миролюбивость Широкий круг общения Стараются скрыть истинные намерения Часто помимо языка используют невербальные средства коммуникации Общение без слов Стараются по возможности не говорить «нет»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В каждой стране существуют свои особенности менеджмента. В данной работе были рассмотрены основные черты японского, американского и российского менеджмента.

В основном влияние на различия между типами менеджмента оказали исторические аспекты, а также менталитет.

Япония маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцевформа существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

" Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью" , — сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»

Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием «что это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

Что касается американского опыта управления, то это неиссякаемый источник новых идей, технологий инновационного творчества. Он нуждается в изучении и практическом применении — апробации и адаптации к местным условиям. Естественно в Америке есть и негативный опыт, связанный как с последними корпоративными скандалами, так и продолжающейся рецессией. Вот как характеризует современные США иностранный член Национальной академии наук Украины, член Римского клуба, профессор Богдан Гаврилишин: «Соединенные Штаты Америки стали сверхдержавой потому, что, во-первых, владеют самым большим военным потенциаломядерным оружием и системой наведения его на остальной мир. Во-вторых, до последних двух лет им удалось удерживать свою экономику самой здоровой. В третьих, американцы (пусть иллюзорно) убеждены в том, что знают всю правду, что их экономическая система — уникальна и умна, а политическая, социальная, юридическая и судовая система — образцы для других. При этом политическая элита не видит противоречие в том, что почти 50 миллионов американцев, согласно американской статистике, живет за межой прожиточного минимума. В соединенных штатах бытует коллективное убеждение, что их государство должно быть моделью для всех других» .

Во всем мире управление бизнесом построено исключительно на следовании стратегии. Предпринимательский подход — чисто российская специфика, которая естественным образом сформировалась в период `дикого рынка` и пока продолжает существовать. Тогда умение ориентироваться на довольно обширном бизнес-пространстве, принимать быстрые решения, то есть быть предпринимателем, только прибавляло на счет экономики страны и в карман бизнесмена. Сейчас, подчеркивают эксперты, российским компаниям, чтобы иметь возможность говорить на одном языке со своими зарубежными партнерами, нужно переходить на западный тип управления. Внешние формы (наличие штата управленцев, название должностей) российские компании перенимают, а способ управления зачастую остается прежним — как в фирме образца начала 1990;х. Особенно это характерно для среднего бизнеса. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, конечно, не сможет реализовать себя и найти общий язык с руководством.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999

Андерсон Р., Шиирев П., «Акулы» и «дельфины» (психология и этика российско-американского делового партнерства),-М: «Дело», 1994 — 208с.

Виханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент. Учебник. 3-е издание. М: «Гардарики «, 2000 .- 528с.

Видяпов В.И. БАКАЛАВР ЭКОНОМИКИ (Хрестоматия) Т.2: Принципы планирования в экономической организации Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика .М: 2005.

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

Елова М.В., Муратова Е. К., Панферова С. М. Под ред. Шурколина А. К. «Мировая экономика»: введение во внешнеэкономическую деятельность, учеб. Пособие для вузов [текст] - М: Логос, 2002 — 248 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 1998 г.

Каору И., Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 1988.

Кузин Ф.А. «Делайте бизнес красиво». М: 1995 — 272с.

Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 1981. Т. 1. — С.

92.

Льюис Р.Д., Деловые культуры в международном бизнесе От столкновения к взаимопониманию. Пер. С англ.

М: Дело, 1999; 440с.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука, 1992.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.

Менеджмент организации / Под ред. В. Е. Ланкина. — М.:ИНФРА-М, 2006.

Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2007 г.

Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2006 г.

Менеджмент в России и за рубежом,№ 2, 2006 г.

Международный менеджмент. Учебник для вузов.

Спб, 2008. 720с.

Овчинников В.В., Сакура и дуб: впечатление о размышления о японцах и англичанах.М.:Советская Россия, 1983 — 431.

Пивоваров С.Э., Тарасевич Л. С., Корпоративная культура: теория и практика. М: Изд-во «Альфапресс», 2005;352с.

Пивоваров С. Э., Максимцев И. А., Сравнительный менеджмент. 2- е издание .Спб, Питер, 2008.-480 с.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991.

Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд."Япония сегодня" - 1997 г.

Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999

Цветов В. В. «Пятнадцатый камень Рёандзи «М: 3-е издание — 1991 — 414с.

Шепель В.М., Эффективный менеджмент: мыслить по-русски .М: 2005.

Якокка Ли."Карьера менеджера «под ред. Медведева

С.Ю. [текст]: М: Прогресс, 1991 — 384с.

Ли Якокка. Карьера менеджера.

Якокка. Карьера менеджера.

Цветов В. В Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М: 3 издание, 1991;123с.

Овчинников В.В., Сакура и дуб: впечатление о размышлениях о японцах и англичанах. М: Советская Россия, 1983;178с.

Там же.

Международный менеджмент. Учебник для вузов.

Спб 2008.

Там же.

Международный менеджмент. Учебник для вузов.-2008.-СПб, 2008;176с.

Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика.:М-2005.-203с.

Козлов А.А. «Менеджмент в России и за рубежом» № 2 за 2002; 107с.

Каору И., Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 1988.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991.

М.В Елова, Е. К Муравьева «Мировая экономика"-М:Логос, 2002.-46с.

Пивоваров С.Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. 2-е издание .Спб, 2008. 205с.

Каору И., Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 1988.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991.

Льюис Р. Д ., Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию — М.: Дело, 1999; 119 с.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука, 1992.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука, 1992.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука, 1992.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука, 1992.

Менеджмент организации / Под ред. В. Е. Ланкина. — М.:ИНФРА-М, 2006.