Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.
Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.
В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).
Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:
Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления либо принимается решении о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.
Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно — увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.
Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.
Заключение
Таким образом, описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).
Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.
Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.
Список использованной литературы Бакштанский В. Л., О. И. Жданов «10 000 дней менеджмент в жизни» /" PERSE", Москва 2001.
Валуев С.А., Игнатьев А. В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.
Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.
Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000
Гурков И. Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнесшкола», «Интел-Синтез», Москва 2005
Файоль Анри. «Генеральный и промышленный менеджмент». — М., 2003 г.
Бакштанский В.Л., О. И. Жданов «10 000 дней менеджмент в жизни» /" PERSE", Москва 2001.
Валуев С.А., Игнатьев А. В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.
Бакштанский В.Л., О. И. Жданов «10 000 дней менеджмент в жизни» /" PERSE", Москва 2001.
Гурков И. Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнесшкола», «Интел-Синтез», Москва 2005
Бакштанский В.Л., О. И. Жданов «10 000 дней менеджмент в жизни» /" PERSE", Москва 2001.
