Управление мотивацией персонала на предприятии (на примере АКБ «РосЕвроБанк» ОАО)

В процессе повышения уровня квалификации сотрудникам банка могут быть предоставлены следующие ресурсы: корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения.

По прошествии определенного периода, регламентированного положением об обучении, сотруднику должна предоставляется возможность участия в организовываемых Банком программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

Отдельное внимание в программе обучения следует уделить повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

Для разработки программы Банк может воспользоваться услугами привлеченных специалистов (консалтинговых компаний), которые проведут диагностику и оценят степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа будут построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей.

Параллельно необходимо вести работу о формированию кадрового резерва. Первым этапом должно стать проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв. Вторым этапом следует определить потенциал отобранных сотрудников с помощью процедуры оценки ассесмент-центра, что позволит четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в Банке. И третий этап, заключительный, состоит в разработке специальной программы обучения для кадрового резерва.

Описанный процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения должен полностью соответствовать целям, задачам и потребностям Банка и сотрудников, что является критерием ее успешности.

Итак, новая система мотивации персонала в отделе эмиссии будет построена по принципу деления персонала на грейды.

Как отмечалось ранее, традиционная система материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части. При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им строго установленного круга должностных обязанностей на определенном рабочем месте, с определенным уровнем результативности и в соответствии с правилами и стандартами, принятыми в компании.

Если оклад связан также и с уровнем квалификации, необходимым на данном рабочем месте, а рост квалификации работника влечет за собой увеличение его оклада в рамках одной должности, то фиксированная часть заработной платы начинает работать и как стимул для развития сотрудника, повышения уровня его профессионализма.

Сегодня в банке базовые оклады определяются на основе субъективных представлений руководителей о необходимой и достаточной сумме компенсации за выполнение той или иной работы. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, его умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от сложившихся традиций в оплате труда и других факторов, не имеющих никакого отношения к ценности и важности данной должности. Иногда возникают ситуации, когда работники не понимают, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно различаются, не знают, каковы критерии оценки высокои низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы можно было рассчитывать на повышение оклада.

В банке отсутствует проработанная и обоснованная иерархия должностей и объективированная система оценки сотрудников. Это приводит к тому, что руководитель не может своевременно принимать мотивированные решения по изменению уровней базовых окладов сотрудников внутри одной должности. Как правило, принятие соответствующего решения требовало внесения изменений в штатное расписание, так как оклад каждого сотрудника жестко фиксировался при приеме на работу. Сумма общего денежного вознаграждения сотрудника отдела эмиссии состоит из суммы базового оклада, ежеквартальных премий и доплат по итогам года («13-я зарплата»).

Перед нами стоит задача разработать объективированную систему базовых окладов, которая будет ориентироваться на внутрифирменную ценность должности, учитывать рыночную стоимость соответствующего специалиста, мотивировать работников к повышению уровня своих профессиональных компетенций, быть гибкой, прозрачной, иметь единый механизм определения и изменения должностных окладов.

Для этого воспользуемся балльно-факторным методом (грейдинг, грейдирование должностей). Он состоит в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учетом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка. При этом ценность каждой должности выражается в определенном количестве баллов. Потом данное балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада (постоянной части заработной платы).

Грейдирование преследует следующие цели :

1) систематизация наименований всех должностей компании;

2) установление четких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы оценки труда персонала компании;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы :

1) экономическая обоснованность — связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность — объективность системы, ее понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость — при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность — соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Если проводить данную процедуру в целом по компании, то она будет достаточно затратной. Для ее проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т. п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10−15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 — 1,5 года на разработку и внедрение).

Но, в рамках данного исследования, мотивационная система будет разрабатываться только для отдела эмиссии. И будет проводится силами автора и начальника отдела. Первым этапом стало описание должностей: начальник отдела, заместитель начальника отдела, ведущий специалист, старший специалист, специалист.

Для получения описания должностей использовалась анкета с вопросами открытого типа, следующего содержания:

1. Как вы представляете основную цель вашей работы?

2. Опишите основные обязанности

3. Как оценивается ваша работа?

4. Что является показателем эффективности вашей работы?

5. Как осуществляется планирование вашей работы?

6. Как контролируется выполнение планов?

7. Какие формы отчетности вы заполняете?

8. Какова ваша ответственность за выполняемую работу?

9. Опишите коммуникационное взаимодействие (какую информацию и от кого вы получаете, а какую информацию и кому вы передаете)?

10. Опишите требования к сотруднику на этой должности.

Если информации, содержащейся в анкете, было недостаточно для понимания функциональных обязанностей сотрудника, проводилось уточняющее интервью. Все уточнения записывались непосредственно в анкету.

На втором этапе осуществляется определение факторов оценки должностей.

Для того чтобы упорядочить имеющиеся в отделе должности по их внутрифирменной ценности, необходимо выработать факторы оценки. Они должны быть простыми для понимания и оценивания, едиными для всего набора должностей, учитывать специфику деятельности Банка. Сначала в интервью с руководителем отдела эмиссии необходимо выявить их представления о том, как и по каким критериям они оценивают работу своих подчиненных, что является наиболее важным для той или иной должности. По итогам интервью следует выделить определенные факторы, автор выделил 12 факторов оценки, а руководитель отдела выбрал из них наиболее важные. Таким образом, было определено восемь ключевых факторов оценки значимости должностей в отделе эмиссии:

управление сотрудниками;

ответственность;

самостоятельность в работе;

опыт работы;

уровень специальных знаний (квалификация);

уровень контактов;

сложность работы;

цена ошибки.

Каждый из ключевых факторов оценки должности был разделен на пять уровней (A, B, C, D, E). Затем сделано описание каждого уровня и определен его вес. В результате получилась таблица ключевых факторов (Таблица 4).

На третьем этапе проводилась оценка каждой должности дважды — непосредственным и вышестоящим руководителями, выступающими в роли экспертов. Они, используя предложенную табличную форму (Таблица 5), должны были указать уровень фактора, соответствующего должности, и значимость каждого фактора для данной должности по 5-балльной шкале.

Итоговый балл по каждому из факторов определялся путем умножения балла уровня на балл значимости фактора.

Суммирование итоговых баллов по всем восьми факторам дало суммарный балл значимости должности в отделе эмиссии. В результате все должности были выстроены в иерархию в зависимости от полученного суммарного балла.

Далее на четвертом этапе необходимо построить таблицу грейдов.

Иерархию должностей необходимо было разбить на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Для этого использовался сначала формально-статистический способ: вся совокупность суммарных оценок разбивалась на девять интервалов. Далее были определены границы грейдов. В процессе согласования с руководителем отдела эмиссии некоторые должности были перемещены вверх или вниз по таблице грейдов в зависимости от существующей организационной структуры.

Автор выделил три грейда. К 1 грейду был отнесен начальник отдела и его заместители. Ко 2-ому грейду принадлежат ведущие и старшие специалисты, а третий составляют специалисты.

Пятый этап заключался в установлении окладов в соответствии с полученными грейдами.

Таблица 4

Таблица ключевых факторов должностей Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки A B С D E Управление сотрудниками Нет подчиненных, нет необходимости управлять сотрудниками Нет прямых подчиненных, иногда координирует работу других сотрудников в рамках поставленной задачи Координирует действия рабочей группы (2−3) человека Управляет группой подчиненных для регулярного исполнения функциональных задач Управляет подразделением Ответственность Отвечает только за свою работу, не несет финансовой ответственности Отвечает за финансовый результат некоторых свой действия под руководством непосредстенного руководителя Отвечает за финансовые результаты своих регулярных дейсчтвий в рамках функциональных обязанностей Вырабатывает решения, приводящие к финансовым результатам рабочей группы, согласовывает с непосредственным руководителем Полностью отвечает за финансовые результаты работы подразделения в целом Продолжение Таблицы 4

Фактор оценки Уровень фактора оценки A B С D E Самостоятельность в работе Нет необходимости в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль Принимает стандартные решения под контролем непосредственного руководителя Самостоятельно планирует и организует работу в соответствии с целями, определенными руководством Самостоятельно выбирает методы и средства достижения целей, поставленных руководством Самостоятельно ставит цели и определяет задачи в соответствии со стратегией компании Опыт работы Опыт работы не требуется Необходим опыт работы в смежных областях Специальный опыт от года до двух лет Специальный опыт от 3 лет Специальный опыт более 5 лет Продолжение Таблицы 4

Фактор оценки Уровень фактора оценки A B С D E Уровень специальных знаний (квалификация) Достаточно среднего или неоконченного высшего образования Небходимо высшее образование, не обязательно профильное Желательно высшее профильное образование. Свободное владение соответствующими технологими и методиками Обязательно высшее профильное образование, углубленные специальные знания Обязательно высшее профильное образование. Желательна научная степень Уровень контактов Общение на обычном уровне, отсутствие контактов с клиентами Периодические контакты с клиентами и внешними организациями Регулярные внутренние и внешние контакты Постоянные контакты с руководителями среднего звена внешних организаций Постоянные контакты на уровне высших должностных лиц Продожение Таблицы 4

Фактор оценки Уровень фактора оценки A B С D E Сложность работы Однообразная работа Выпрлнение нескольких функций, не требующих больших усилий Разнообразная работа с использованием элементов анализа и логических рассуждений Работа требует детального анализа Работа, связанная с творческим подходом к Цена ошибки Ошибки влияют на собственную работу и на работы в рамках рабочей группы Ошибки приводят к сбою в работе сотрудников всего подразделения Ошибки могут привести к финансовым потерям в рамках подразделения Ошибки могут привести к крупным финансовым потерям в рамках подразделения Ошибки могут привести не только к финансовым потерям, но и к нарушению работы всего подразделения Таблица 5

Должность __________________________________

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес Значимость фактора по 5-ти балльной шкале Итоговый балл по фактору А

1 балл В

2 балла С

3 балла D

4 балла Е

5 баллов Управление сотрудниками Ответственность Самостоятельность в работе Опыт работы Уровень специальных знаний (квалификации) Уровень контактов Сложность работы Цена ошибки Итак, самый сложный этап — это установление достаточно точных вилок для должностных окладов. Для этого необходима информация о рыночной стоимости различных видов работ, выполняемых специалистами Банка, и о выплатах (окладах, премиях и бонусах) сотрудникам за предыдущие периоды.

Для разных категорий персонала были установлены разные соотношения оклада и премии в общей сумме вознаграждения (Таблица 6).

Вилки должностных окладов устанавливались по следующим правилам. Нижняя граница вилки оклада находилась на нижнем уровне рыночной стоимости должности, а верхняя — на 10−15% превышала верхний уровень рыночной стоимости должности. Вилки должностных окладов для соседних грейдов пересекались.

Таблица 6

Соотношение окладной и премиальной части Грейд Оклад, % Премия, % 1 50 50 2 60 40 3 70 30 Таким образом достигалась возможность повышения должностного оклада без повышения в должности, что достаточно важно в плане карьерной мотивации сотрудников.

В отделе эмиссии были установлены следующие вилки должностных окладов:

Начальник отдела 50 000 — 80 000 рублей Заместитель начальника отдела 35 000 — 65 000 рублей Ведущий специалист 30 000 — 45 000 рублей Старший специалист 25 000 — 35 000 рублей Специалист 20 000 — 30 000 рублей Помимо того, что была разработана новая система базовых окладов и премий, был разработан компенсационный пакет, также зависящий от грейдов (Таблица 7)

Таблица 7

Содержание компенсационного пакета Грейд Автомобиль Страхование Питание Мобильная связь 1 Компенсация бензина и амортизации 150 y.e. в мес. Медицинское страхование в размере 75 у.е. в мес. Компенсация 50% стоимости обеда 50 у.е. в мес. Продолжение Таблицы 7

Грейд Автомобиль Страхование Питание Мобильная связь 2 Оплата проездного билета Медицинское страхование в размере 50 у.е. в мес. Компенсация 75% стоимости обеда

15 у.е. в мес. 3 Оплата проездного билета

— Бесплатные обеды

;

Разработка мотивационной системы в одном отделе не совсем эффективно, поэтому предполагается, что метод грейдинга может быть впоследствии проведен в Банке в целом. В таком случае необходимо последовательно выполнить следующие действия:

1) создание экспертной группы и инициация проекта;

2) анализ организационной структуры Банка (уровни управления, направления и поднаправления бизнеса);

3) описание основных бизнес процессов организации с целью уточнения организационной структуры, выделения должностей и их описания — проводится на следующих уровнях:

стратегический — предприятие в целом;

тактический — предприятие в совокупности составляющих его подразделений;

оперативный — подразделение в совокупности решаемых им задач;

функциональный — подразделение в совокупности функций, реализуемых для решения задач;

организационно-функциональный — объединение функций в должности;

процедурный — описание конкретных действий (процедур) сотрудника для выполнения конкретных функций в рамках конкретных задач.

4) составление / пересмотр должностных инструкций, уточнение требований к вакантным должностям;

5) разработка единых значимых для компании факторов оценки всех должностей, описание факторов;

6) согласование, корректировка и утверждение выделенных факторов с высшим руководством;

7) выявление приоритетности факторов — 2 варианта:

приписывание каждому фактору определённого количества баллов — удельный вес (чем выше приоритетность, тем больше баллов). При этом сумма баллов по всем факторам равна заранее оговоренной константе (например, 1000);

аналогично предыдущему, только сумма изначально не ограничивается константой.

8) создание единых измерительных шкал по каждому фактору (уровни проявления и их описания) с учётом специфики организации;

9) оценка всех должностей компании экспертной группой;

10) формирование грейдов: ранжирование должностей по количеству набранных баллов (с возможным разбиением на уровни (например, А, Б, В…) или группы (топы, руководители отделов, высококвалифицированные специалисты, специалисты, исполнители)); определение границ и количества грейдов.

11) оценка среднерыночной стоимости всех должностей компании (самостоятельно / независимыми консультантами);

12) определение разницы в оплате внутри грейда (фиксированная / переменная части в зависимости от «вилки» для конкретной позиции — минимальная, максимальная и эталонная зарплата);

13) документальное закрепление грейдинговой системы оплаты труда на уровне

Банка;

14) разъяснение сущности системы всем сотрудникам компании;

15) внедрение разработанной системы, коррекция по мере надобности.

Таким образом, внедрение новой системы мотивации в отделе эмиссии должно проходить по нескольким направлениям.

1. Параллельно с разработкой мотивационной системы необходимо создать и внедрить эффективную систему аттестации, на основании которой будут определены новые оклады сотрудников.

2. Сопоставление окладов, установленных сеткой грейдов, с предыдущими окладами обычно выявляет должности, которые ранее были либо недооценены, либо переоценены. В случае, когда старый оклад по должности меньше минимального его значения, определенного новой системой, то оклад сотрудника повышается до минимального уровня. Если же ранее должность была переоценена, то есть старый оклад выше максимального значения по новой системе, то сотруднику либо устанавливается меньший оклад (с соблюдением всех юридических норм), либо (в случае несогласия сотрудника) ему подыскивается другая работа (внутри или вне холдинга). Данная проблема является наиболее сложной.

3. Переход на новую систему мотивации должен сопровождатся интенсивной информационной подготовкой сотрудников отдела эмиссии. В отеделе необходимо провести презентацию новой системы, каждому сотруднику раздавать информационные материалы, на внутрикорпоративном сайте разместить страничку, посвященную новым условиям определения и изменения должностных окладов в отделе эмиссии. В службе персонала холдинга следует создать отдельную группу, которая будет заниматься исключительно компенсациями и бенефитами.

5. После внедрения новой мотивационной системы в отделе эмиссии предполагается на основе внутренних нормативных документов создать общекорпоративный стандарт по оплате труда, обязательный к выполнению всеми подразделениями банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация — это и побуждение к действию; и динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; и способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Существует множество подходов к исследуемому явлению, в данной работе были рассмотрены основные теории мотивации, принадлежащие к двум направлениям: процессуальному и содержательному. Но ни одна и рассмотренных теорий не может претендовать на универсальность, в тоже время их постулаты могут быть использованы при формировании собственной системы управления мотивацией.

Мотивация персонала в современных условиях — это сложный управленческий процесс, включающий в себя не только материальную составляющую. Рассмотренный нами пример — АКБ «Рос

ЕвроБанк" - подтвердил, что сотрудникам компании наряду с высокой зарплатой требуются: возможность карьерного роста, обучения, хороший морально-психологический климат в коллективе и т. д.

Наличие системы управления мотивацией еще не гарантирует автоматического повышения заинтересованного сотрудников работой, в связи с этим требуется оценка эффективности подобной системы. Она может включать в себя такие элементы как: мониторинг мотиированности сотрудников, анализ текучести кадров, оценка эффективности работы персонала. И на основе полученных данных система управления мотивации должна корректироваться.

В настоящее время тема мотивации персонала достаточна хорошо разработана как отечественными, так и зарубежными специалистами, но менеджер конкретной организации должен не только использовать чужие наработки, но и привносить свои идеи в совершенствование мотивационной среды.

Нами была проанализирована система управления мотивации персонала в АКБ «Рос

ЕвроБанк" в рамках отдела эмиссии. Можно сделать вывод об удовлетворительной материальной мотивации сотрудников. Но, что касается нематериальной составляющей, то здесь есть проблемы с возможностью карьерного роста и обучения.

Автором была разработана система грейдов, в соответствии с которой создавалась новая мотивационная система, состоящая из системы базовых окладов и премий и системы нематериального стимулирования персонала. Но эффективность новой системы напрямую зависит от внедрения эффективных систем аттестации и обучения персонала.

Таким образом, можно утверждать, что создание эффективной системы управления мотивацией персонала невозможно без создания и правильного функционирования остальных подсистем управления человеческими ресурсами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке. — М.: Маркет ДС, 2008. — 360 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/Перев. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2005. — 832с.

Барри М. Стоун. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005. — 712 с.

Варданян И. С. Предложение по усовершенствованию системы нематериального стимулирования// Управление персоналом, 2005. — № 4

Варенов А.В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала: игра или работа. — М.: Речь, 2009. — 160 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2006.-670 с.

Витлужских Е. Мотивация и оплата труда. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 — 148 с.

Вязигин А. В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. — М.: Вершина, 2005.

Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации// Управление персоналом, 2005. — № 4.

Дементьева А. Г. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. — М.: Проспект Велби, 2007. — 240 с.

Денни Р. Мотивация для победы. — М.: ФАИР, 2007. — 160 с.

Дипроуз Д. Мотивация. — М.: ЭКСМО, 2008. — 256 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 464 с.

Зайцев Л. Организационное поведение. — М.: Экономист, 2005. — 665 с.

Зайцева Т.В., Пугачев В. П., Батоврина Е. В. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Гардарики, 2008. — 413 с.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки// Кадровое дело, 2005. — № 3.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006. — 512 с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Саламандина Т. Ю. Организационное поведение. — М.: Инфра-М, 2008. — 384 с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 182с.

Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — М.: Альфа-Пресс, 2005. — 216 с.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение. — М.: Дело, 2004. — 944 с.

Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 320 с.

Курбатова М.Б., Мигура М. И. Секреты мотивации илимотивация без секретов. — М.: Управление персоналом, 2007. — 656 с.

Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей// Кадровое дело, 2005. — № 3.

Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. — М.: «Дело и Сервис», 2007. — 208 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232 с.

Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 381 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2007.

Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.

М.: ООО" И. Д. Вильямс", 2007.

Минченкова О.Ю., Федорова Н. В. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2008. — 512 с.

Морозова И.И. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. — 256 с.

Неларин Карнелиус. HR-менеджмент: поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. — СПб., Баланс Бизес Букс, 2005. — 491 с.

Организационное поведение/Под ред. Латфуллина Г. З., Громовой О. Н. — СПб.: Питер, 2007. — 464 с.

Райгородский Д. Организационное поведение. — М.: Бахрах-Н, 2006.-752 с.

Райнер Нирмайер, Зайфферт М. Мотивация. — СПб.: ОМЕГА-Л, 2008 — 122 с.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. — М.: ЮНИТИ, 2008.-400 с Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 224 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007. — 568 с.

Стивенсон Н. Как мотивировать людей. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Уайтли Филипп. Мотивация. М.: Вильямс, 160 с.

Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. — М.: Вильямс, 2007. — 304 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. А. Я. Кибанова — М.: Кно

Рус, 2008. — 208 с.

Хагеман Г. Руководство по мотивации. — М.: HIPPO, 2004.

Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация. — М.: HIPPO, 2008. — 352 с.

Чемеков В. П. Грейдинг. — М.: Вершина, 2007. — 208 с.

Шаховой В.А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 332 с.

Шермеррон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 540 с.

Яковлева Т. Мотивация персонала. — СПб.: Питер, 2008. — 240 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура АКБ РОСЕВРОБАНК (ОАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Анкетирование проводится анонимно.

Варианты ответов в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (в соответствующей графе поставьте V).

В какой мере Вы удовлетворены Удовлет;

ворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие заданий 4. Самостоятельность в работе 5. Соответствие работы личным способностям 6.

Возможность должностного продвижения 7. Санитарно-гигиенические условия 8. Уровень организации труда 9. Отношения с коллегами 10. Отношения с непосредственным руководителем 11. Уровень технической оснащенности 12. Возможности дополнительного обучения

2. Отметьте V в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 '11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. Считаете ли Вы, что последние экономические нововведения в Банке способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

5. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить

6. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

7. Ваш пол (подчеркните):

мужской женский

8. Ваш возраст Возраст (подчеркните):

20 — 30 лет;

31 — 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

9. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

10. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

11. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2001. — с. 112

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. — М.: ЮНИТИ, 2008.- с. 97

Уайтли Филипп. Мотивация. М.: Вильямс, 2004 — 12 с.

Хагеман Г. Руководство по мотивации. — М.: HIPPO, 2004. 56 с.

Шермеррон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — с. 231.

Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.

М.: ООО" И. Д. Вильямс", 2007. — с.74

Кирхлер Э. Ю. Родлер К. Мотивация в организациях. — М.: Гуманитарный центр, 2003. с.203

Сергеев А. М. Организационное поведение. — М.: Академия, 2006. — с. 123

Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация. — М.: HIPPO, 2008. — с. 274

Зайцев Л. Организационное поведение. — М.: Экономист, 2005. — 310 с.

Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — М.: Альфа-Пресс, 2005. — с.56

Уайтли Филипп. Мотивация. М.: Вильямс, 2005. — с.82

12. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — с. 231.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с.182

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — с.78

Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации// Управление персоналом, 2005. — № 4 — с. 18

Физиологические потребности

Потребность в безопасности и защищенности

Потребность в любви, принадлежности к социальной группе

Потребность в признании и уважении

Самовыражение Специалист

Специалист

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Ведущий специалист

Заместитель начальника отдела

Начальник отдела эмиссии

Заместитель начальника управления

Специалист

Старший специалист

Старший специалист

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ И.Б. Бродский

Заместитель Председателя Правления А.А.Серова

Заместитель Председателя Правления Д.А.Павлов

Вице-Президент З.Э. Потапов

Первый заместитель председателя Правления Д. А. Суздальцев

Заместитель Председателя Правления Я. А. Лютер

Заместитель Председателя Правления М. Я. Лебковски

Служба внутреннего контроля

Управление финансового мониторинга

Департамент Казначейства

Главный бухгалтер и его заместители

Финансово-Экономический департамент

Департамент бухучета и отчетности

Центр обмена фин. информацией (ЦОФИ)

Управление развития международного бизнеса

Департамент по работе с корпор. клиентами

Департамент кредитования

Департамент регионального развития

Юридический Департамент

Управление общественных связей

Департамент по работе с физическими лицами

Департамент управления делами и организационным развитием

Управление по работе с персоналом

Департамент клиентского обслуживания и расчетов

Заместитель Председателя правления С.Ю. Ьармина

Департамент управления архиктектурой

Департамент информационных технологий

Вице-Президент Р.В. Кулягин

Административный департамент

Департамент безопасности

Управление пластиковых карт

Активное, конструктивное трудовое поведение

Мотивация достижения

Мотивация избегания

Пассивное, деструктивное трудовое поведение

II

I

IV

III