Анализ потребности и использование персонала на предприятии ФГУП ГЦССС

— четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе, изначально это определяет непосредственный руководитель (куратор), затем создается комиссия для проведения аттестации работника, по результатам которой определяются уровень знаний и готовность кандидата вступить в должность.

Оценка и аттестация персонала.

Оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе.

В ФГУП ГЦССС существует метод распределения сотрудников по квалификационным группам. Присвоение квалификации происходит с помощью проведения аттестации.

Аттестация проходит в офисе организации, в присутствии комиссии, состоящей из:

— инспектора по кадрам,

— руководителя структурного подразделения,

— начальника ФГУП ГЦССС.

Итогом аттестации является, совещание членов комиссии без присутствия аттестуемого, с вынесением решения по кандидату.

Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в ФГУП ГЦССС не существует, что является большим недостатком в управлении персоналом организации.

Мотивация.

В ФГУП ГЦССС применяются только экономические методы трудовой мотивации персонала:

заработная плата сотрудника = фиксированный оклад + надбавки за особые условия работы;

практика премирования сотрудников.

Не материальные методы стимулирования труда на предприятии отсутствуют, что безусловно является недостатком кадровой политики организации. Например, уходящие в отпуск получают только окладную часть из расчета:

Оклад за 6 месяцев / 6 / 14,7 * кол-во дней отпуска (max 14дней).

В результате анализа системы управления персоналом в ФГУП ГЦССС были выявлены следующие недостатки:

— недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценки кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия в окружающими;

— использование недостаточного эффективных систем оценки персонала, в результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для любого работника.

— отсутствие должной системы обучения и повышения квалификации персонала, которая характеризует неэффективность работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только новых сотрудников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника (т.е. отсутствует программа карьерного роста);

— отсутствие соц.

пакета и не материальных методов стимулирования.

Результатом вышеуказанных недостатков руководства ФГУП ГЦССС является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности, как следствие текучесть кадров, незапланированные финансовые расходы, не стабильность организации в целом.

Для более эффективного развития организации необходимо устранение ряда недостатков и реформирование в системе управления персоналом организации.

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ФГУП ГЦССС рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно разделить на четыре основные группы:

— для более эффективного отбора и расстановки персонала в организации — применение соционики;

— систему регулярной оценки персонала организации;

— метод повышения квалификации и обучения персонала;

— внедрение соцпакета и не материальной системы мотивации персонала.

Ниже рассмотрим применение каждой рекомендации в отдельности.

Рассмотрим предложение по оптимизации отбора персонала в ФГУП ГЦССС. К уже имеющимся методам отбора персонала рекомендую использовать такой метод как соционика. Соционика — это наука об информационном взаимодействии психики человека с окружающим миром. Соционика является эффективным инструментом кадрового менеджмента, поскольку позволяет не просто управлять сотрудниками в режиме «здесь и сейчас», но и прогнозировать поведение персонала в упреждающем режиме. Она полезна на всех участках кадрового менеджмента, что доказано практикой многих организаций. Соционика используется во всех процессах управления персоналом, начиная с этапа отбора сотрудника, и заканчивая формированием команд.

Основной процедурой кадровой — соционики является соционическое типирование или иначе определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.

Для соционического тестирования используются многочисленные тесты разных авторов, например, тест Вайсбанда, Мегедь-Овчарова и Гуленко и др. Есть вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, т. е. по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определённый опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод скорее стоит использовать как вспомогательный, нежели как панацею.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов, направленных на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди них встречаются такие, как «Любите ли Вы готовить?», «Часто ли Вы опаздываете на работу?» и др. Метод интервью довольно субъективен и его результативность зависит от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, и от его опыта.

Есть ещё один метод соционической диагностики — назовем его сравнительный, который основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типов в литературе.

Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Ещё одним вариантом, позволяющим сделать выявление типа более надёжным, является проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, дополняющими друг друга по типу. При этом необходимо отметить, что не существует плохих или хороших типов. Все 16 социотипов хороши по-своему. Каждый из них отличается своим темпераментом, своими ценностями и стремлениями, своим поведением и даже внешностью. Более того, каждый из представителей одного и того же типа отличается от других степенью наполненности каждой из 8 функций типа, что предопределяет индивидуальные отличия всех живущих на нашей планете. Поэтому говорить о стопроцентном прогнозе поведения сотрудника сложно, но утверждать с вероятностью 90 процентов вполне возможно.

На основе выявленного социотипа выстраивается дальнейшая работа с претендентом на должность. Прежде всего, определяется совместимость его типа с другими членами коллектива (как правило, того отдела, в котором он будет работать и основными взаимодействующими фигурами).

Кроме того, социотип человека предопределяет его склонность и способность к определённому роду деятельности. Знание социотипа сотрудника и его особенностей (а вернее наполненности функций его соционической модели) помогает сформировать программу адаптации, мотивации, обучения и карьерного роста каждого сотрудника.

Ещё одним важным вопросом является пространственное размещение сотрудников. Очень часто конфликтов можно избежать, благодаря специально продуманному размещению работников. При этом необходимо чётко представлять структуру бизнес-процессов, протекающих в организации, поскольку, если конфликтующие сотрудники по роду деятельности постоянно взаимодействуют друг с другом, то, сколько их не рассаживай, все равно проблем не избежать. Если же они работают в одном отделе, но взаимодействуют не часто, то, разместив сотрудников «по разные стороны баррикад» (в разных углах комнаты, в разных комнатах и т. п.), можно предотвратить конфликтные ситуации.

Следуя всем перечисленным выше рекомендациям, можно добиться не только улучшения психологического климата в коллективе, но и повышения эффективности работы сотрудников, так как, когда занимаешься любимым делом, не жалко ни времени, ни сил. При этом не потребуется лишних усилий на контроль и понукание, ведь у каждого будет своя роль, любимая работа и стимулы к действию.

Для белее эффективной работы ФГУП ГЦССС предлагаю внедрить, централизованную систему регулярной оценки персонала в организации: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Система регулярной оценки персонала в организации необходима для решения следующих задач:

— управлять эффективностью деятельности организации;

— устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;

— анализировать влияние результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии организации;

— способствовать увеличению вклада сотрудника в достижении результатов стратегических инициатив организации;

— определять возможности роста сотрудников и реализации их потенциала.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организации и персонально каждого сотрудника, сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

Индивидуальный план развития сотрудника — это эффективный инструмент управления его профессиональным развитием. ИПР дает представление о том, какие знания, умения и навыки сотрудник должен получить для того, чтобы улучшить показатели своей работы и повысить уровень профессионального мастерства.

Планирование развития сотрудника позволяет:

— четко сформулировать цели его развития, привязанные к показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работы;

— повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту;- сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным, оценить его показатели;

-широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т. д.);

— вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (рассчитывать необходимые внутренние и внешние ресурсы, планировать сроки проведения образовательных мероприятий и т. д.).

При постановке целей на очередное полугодие инспектору по кадрам совместно с руководителями подразделений необходимо составить ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволяет выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам работник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же, в свою очередь, принимает решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки помогут достижению корпоративных целей организации. Далее планируется бюджет такого обучения и утверждается его план.

Процесс оценки персонала необходимо продолжать непрерывно. После официальной формулировки целей и плана развития сотрудник приступает к активной работе над выполнением рабочих задач.

Роль руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

Такая работа является частью профессионального развития сотрудников, т. к. позволяет совершенствовать методы работы, используя все позитивные стороны коучинга, а также применять в работе необходимые корпоративные компетенции.

Коучинг — форма индивидуальной работы, включающая такие компоненты, как индивидуальное консультирование и индивидуальный тренинг. Это эффективный метод работы с людьми, используемый в менеджменте для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств сотрудников.

Профессионализм и компетенция сотрудников — богатейший ресурс, развитие и приумножение которого при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом и в конечном итоге обеспечит организации блестящие результаты.

Система оценки работников организации должна быть максимально объективной, т.к. по ее итогам будет выставлена оценка за полугодие (год), которая в свою очередь связана с размером премии по результатам труда.

Система оценки персонала работает следующим образом: — сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);

— в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;

— руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции; - руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;

— сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;

— данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел персонала для дальнейшей работы.

При выполнении рабочих задач важно помнить не только о том, к чему мы стремимся, но и как мы этого достигаем. Не следует возводить использование системы в абсолют. Заполнение бланков не заменит живого общения с людьми, однако это эффективный инструмент, который помогает в текущей работе и последующем поощрении сотрудников.

В завершение отметим, что регулярная оценка персонала позволит ФГУП ГЦССС оптимизировать работу. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных — при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т. е. рост квалификации на один разряд приводит к росту производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Соответственно повысится уровень квалификации, самооценка сотрудников организации, усилится мотивация к трудовому процессу и как следствие постепенное, но целенаправленное развитие организации в целом.

Далее, в качестве стимулирования труда персонала предлагаю внедрить соцпакет. На сегодняшней день в соц.

пакет ФГУП ГЦССС входит лишь оплата отпуска и больничного листа. Предлагаю включить в соцпакет: компенсацию оплаты проезда, питания, мобильной связи. Это позволит сделать ФГУП ГЦССС, как работодателя более привлекательным для квалифицированных сотрудников и значительно сократить текучесть кадров. Также необходимо к материальным методам мотивации применить не материальные методы. Рассмотрим методы не материальной мотивации персонала. При внедрении того или иного мотивационного инструмента, прежде всего, необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Если, несмотря на тщательную подготовку, он не будет действенным, от него лучше отказаться.

Поэтому, как правило, указывают срок (при необходимости его можно продлить), на который вводятся новые мотивационные инструменты. Рассмотрим некоторые из них.

Соревнования «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение»

Эти соревнования — очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Но только при условии тщательной разработки и грамотной презентации сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, критерии — понятны сотрудникам, а оценки — объективны. В противном случае соревнование будет демотивировать участников.

Награждение должно происходить публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, сведения о победителях размещают на информационных досках и в корпоративной газете; каждому из них дарят памятную фотографию с церемонии награждения.

Корпоративные спортивные турниры Организация «подвижных» мероприятий — это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если это — повышение духа корпоративности персонала, то такую задачу решают, например, турниры по боулингу или картингу. Проведение самого соревнования займет 2−4 часа, присутствовать могут не только участники, но и болельщики — другие сотрудники, друзья, члены семей. Если задачей мероприятия является повышение командности в разных подразделениях, то целесообразно проводить, скажем, соревнования по футболу или волейболу, регламент которых предполагает «кубковую систему», а значит, серию тренировок и отборочных игр, которые приведут к сплочению коллектива.

При организации подобных мероприятий важно активно использовать инструменты внутренней рекламы. Объявление о предстоящем корпоративном спортивном турнире и регламенте мероприятия, а также перечень с названиями команд, фамилиями капитанов и их мнения об исходе соревнования, можно размещать на информационных досках, в Интернете, рассылать по электронной почте.

Корпоративная газета Цель издания корпоративной газеты — формирование лояльности к предприятию среди сотрудников, клиентов и партнеров, которые являются ее читательской аудиторией. Выпуск внутрифирменной газеты может осуществляться силами службы персонала, отдела персонала и рекламы или с помощью привлеченных специалистов.

Описывая какое-либо событие, важно помещать интервью участников прошедших мероприятий, размещать групповые фотографии. Если сотрудники ждут выхода нового номера, показывают его родственникам и друзьям, значит, газета пользуется популярностью, ее читают.

Объем, периодичность и вид (бумажный или электронный) газеты зависит от финансовых и временных возможностей организации. В случае если новый номер выходит еженедельно или ежемесячно, он выступает каналом распространения новостей. Если газета выпускается реже одного раза в два месяца, то она выполняет, скорее, комментирующую функцию, доводя до сотрудников информацию о прошедших мероприятиях.

Конкурс «Борьба умов»

Суть этого конкурса в том, что любой работник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития предприятия, разработки нового продукта, новой рекламной акции или услуги. Жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, чей творческий замысел и интересен, и применим на практике.

Цель конкурса — не столько получить ценную бизнес-идею от сотрудников, сколько повысить вовлеченность персонала разных подразделений в разработку стратегии фирмы и процесс принятия решений.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в квартал.

Заключение

Современная система управления кадрами организации претерпела радикальные преобразования. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору кадров. В настоящее время большое внимание уделяется формированию составу и структуре кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Проблема совершенствования состава и структуры кадров, на сегодняшний день, стоит очень остро, так как изменяется подход к управлению предприятием и следовательно к управлению трудовыми ресурсами.

Несомненным является тот факт, что эффективность работы всей организации напрямую зависит от имеющегося у предприятия трудового потенциала, его состава и структуры.

В ходе данной работы было доказано, что трудовой потенциал, составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов.

Изучение специальной литературы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению вопросов формирования кадрового состава уделяется достаточно большое внимание. На сегодняшний день выпущено множество учебных пособий, посвященных данной теме. В литературе обобщен опыт ведущих мировых практиков по работе с персоналом. Однако, огорчает тот факт, что большая часть имеющихся литературных источников издана зарубежными авторами.

В данной работе состав и структура кадров рассматривались как составная часть причин, определяющих эффективность деятельности предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы состояла в том, чтобы доказать влияние состава и структуры кадров на эффективность работы организации и разработке рекомендаций по совершенствованию состава и структуры кадров.

В качестве анализируемого объекта было избрано предприятие — ФГУП ГЦССС.

В ходе анализа были изучены состав и структура кадров ФГУП ГЦССС, организационная структура организации, процесс влияния кадрового потенциала на эффективность работы предприятия и т. п.

Для реализации целей и задач, поставленных в данной дипломной работе, были использованы следующие методы исследования:

Анализ специальной литературы по выявленной проблеме;

Анализ структуры и состава кадров ФГУП ГЦССС;

Беседы;

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия;

Анализ практической деятельности и кадрового состава ФГУП ГЦССС позволяет сделать следующие выводы:

Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.

Руководителю необходимо определить потребность предприятия в кадрах и их состав (количество специалистов, руководителей, рабочих; уровень квалификации; пол; возраст; специализация и т. п.), с целью повышения эффективности работы кандидатов на вакантные должности и облегчения процесса их вхождения в трудовой коллектив.

Уровень квалификации сотрудников достаточно высок, растет число работников с высшим образованием. Отмечается факт омоложения кадрового состава. Основной кадровый состав ФГУП ГЦССС — сотрудники до 50 лет, имеющие высшие образование, стаж работы которых до 10 лет. Соотношение мужчин и женщин на предприятии близко к идеальному стандарту, что улучшает процесс взаимодействия между сотрудниками и способствует их эффективной работе.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота при приеме сотрудников позитивным образом характеризуют состояние кадров ФГУП ГЦССС.

В целом же, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

Анализ трудовых ресурсов на исследуемом предприятие показал, что за анализируемый период времени на предприятие происходит стабилизация движения кадров, это подтверждается снижением численности выбывших рабочих и увеличением численности принятых.

Анализ структуры кадрового состава по таким признакам как пол, уровень образования, стаж работы, профессионально — квалификационное соответствие показал, что за анализируемый период структура кадрового состава менялась незначительно, отмеченные колебания отрицательного или положительного влияния не оказывали.

ФГУП ГЦССС заинтересовано в приходе опытных, знающих, инициативных сотрудников, ориентированных на работу в команде, на самореализацию, на профессиональный и служебный рост. В большинстве случаев подбор персонала проводится посредством внешнего набора.

На современном этапе многие организации уделяют особое внимание развитию своих сотрудников.

Потребность в повышении квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

В ФГУП ГЦССС от персонала требуется работа с новым модифицированным программным обеспечением, умение креативно мыслить и использовать полученную информацию в русле инновационных идей.

В целом же, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

Принимая во внимание данные проведенного анализа, были внесены предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности ФГУП ГЦССС.

В качестве рекомендаций была предложена разработка новых для ФГУП ГЦССС методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы.

Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

В целом, дипломная работа доказывает, что состав и структура кадров имеют большое влияние на эффективность работы предприятия.

Выявленные проблемы требуют дальнейшего углубления знаний по данной теме. Используя теоретические основы работы зарубежных и отечественных авторов, необходимо соотносить их с практической деятельностью руководителей и искать пути совершенствования состава и структуры кадров предприятия.

Все вышеизложенное достоверно доказывает практическую и теоретическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наивысший результат и качество работы предприятия в большей степени определяется структурой и составом его кадров.

Список использованной литературы Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 22.

07.2008).

Постановление от 31.

10.2002 г. № 787 «О порядке утверждения Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» (ред. от 20.

12.2003).

Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. — М.: Бек, 2006.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2007. — № 1. -

С. 50−52.

Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2005.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. — 2006. — №

4. — С. 28−31.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006.

Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т.

Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2007. № 11. — С. 14−19.

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007. № 7. — С. 48−49.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2006. — № 4. — С. 23−34.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2006.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2005.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2006. № 10. — С. 29−31.

Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 2007.

Герчикова Н. Н. Менеджмент. — М.: Дело, 2006.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2006.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2006. № 1. — С. 169−174.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2006. № 3. — С. 41−44.

Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решения. — М.: Экономика, 2007.

Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Маркетинг, 2007.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Питер, 2007.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2006.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.

СПб. и др.: Питер, 2006.

Каверин С. Б. Мотивация труда.

М.: Ин-т психологии РАН, 2007.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. — М.: Экономика, 2006.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом.- 2006. № 6. — С. 26−31.

Козлова О.В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления производством. — М., 2006.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2007. № 1. — С. 38−41.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2005.

Кравченко А. Управленческие революции. — М.: Дело, 2007.

Крутик А.Б., Пименова А. Я.

Введение

в предпринимательство. — М.: Дело, 2004.

Кхол Й. Эффективность управленческих решений. — М.: Прогресс, 2005.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.

Мильнер Б. З. Организация программно-целевого управления. — М.: Наука, 2006.

Организационные структуры управления производством / Под ред. Б. З. Мильнера. — М.: ЮНИТИ, 2006.

Попов Г. Х. Проблемы теории управления. — М.: Экономика, 2006.

Поршнев А. Г. Управление инновациями. — М.: Мегаполис-Контракт, 2006.

Саломатин Н.А., Фель А. В., Шишкина Е. Л. Оперативное управление производством. — М.: ИНФРА-М, 2007

Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 2006.

Устинов В. А. Экономика управления предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Шекель В. М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. — М.: Дело, 2007.

Приложение 1

Организационная структура ФГУП ГЦССС

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2006. С. 189.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: МП «Сувенир», 2006. С. 147.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Питер, 2007. С. 169.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 163.

www.tests-tests.com

Ведущий инженер

Уборщики

Начальник КЦС

Инженеры

Операторы

КЦС

Инженер

Диспетчеры связи

Инженеры-супервизоры

Уборщик производственных помещений

Электромонтер связи

Инженер ЛАЗ

Инженер

Ведущий инженер

Главный бухгалтер

Главный инженер

Начальник МКВЦ

Сектор анализа и развития систем

Начальник смены

Уборщик производственных помещений

Операторы котельной

Мастер котельной

Комендант

Телефонисты МТС

Инженер

Оперативные дежурные

Сторожа

Уборщик производственных помещений

Электромонтер связи

Инспектор по кадрам

Сторожа

Бухгалтер

Оперативные дежурные

Старший бухгалтер

Зам. начальника ГЦССС

Начальник оперативно-технической службы Начальник радиоцентра

Начальник узла судовой связи

Начальник ЦСТС

Начальник ГЦССС

Специалисты

Техник

Главный специалист

Ведущий инженер-программист

Инженер

Рассмотрение заявления о найме и анализ личного дела

Предварительное собеседование

Тестирование и его оценка

Медицинский осмотр

Заключительное собеседование

Заключение

трудового контракта

Отказ в приеме на работу