Реализация инновационной цепочки

Путь от возникшей идеи до воплощения ее в виде продукции или услуг, находящих спрос у покупателей, достаточно сложен. И чтобы иметь основания рассматривать вновь возникшую идею как основу для формирования инновационного проекта, следует.

Рис. 7.7. Этапы «выращивания» идеи.

иметь четкое представление о пути, который следует проделать, чтобы инновационная продукция или услуги были реализованы. В том числе обладать необходимыми технологическими решениями и ресурсами, необходимыми для этого, т. е представлять алгоритм достижения поставленной цели. Вновь возникшая идея должна пройти экспертизу на состоятельность, т. е. на ее реализуемость и эффективность.

Результаты экспертизы позволяют принять обоснованное решение о целесообразности разработки па основе инновационного проекта с последующей разработкой бизнес-плана, опытных образцов и пилотных вариантов, технологии производственного процесса и его реализации, а также маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания.

Инновационные идеи, применение которых признано целесообразной, а также отнесенные к разряду «черных лебедей», реализация которых представляется маловероятной или по тем или иным причинам нецелесообразной, помещаются в банк идей с соответствующими описаниями и экспертными заключениями. Инновационные идеи, отнесенные к разряду «черных лебедей», при изменившихся условиях могут стать целесообразными для разработки, а иногда единственным способом достижения поставленной цели.

Исходя из идей, имеющихся в распоряжении организации, технологий, ресурсов, возможностей системы управления для реализации инновационного проекта, формируется инновационная стратегия. На ее основании формируется дорожная карта реализации инновационной идеи.

Реализация этапов инновационной цепочки, по которой осуществляется «выращивание» инновационной идеи:

• • получение и накопление знаний в области высоких технологий;
• • создание благоприятных условий и внутренней культуры для поддержки инновационного процесса;
• • генерирование инновационных идей с использованием «фабрик идей», «горячих подразделений», ситуационных центров;
• • реализация инноваций с использованием инвестиционных проектов, бизнес-планов на базе «бизнес-инкубаторов» ;
• • реализация инвестиционной продукции с использованием «центров превосходства» для достижения конкурентного преимущества на рынках сбыта.

Для того чтобы обеспечить генерирование идей на системной основе, все более широкое распространение получают так называемые фабрики идей, горячие подразделения, ситуационные центры и центры превосходства, используемые при реализации этапов инновационной цепочки. Приведем их описание.

" Фабрика идей" — это формальная или неформальная организация, создающая синергетический эффект, порождающий инновационные идеи, способные повысить конкурентоспособность. Представляет собой комплекс условий, технологий, ресурсов, организации работы, создающий благоприятную среду для возникновения идеи. Цель — генерировать новые идеи высокого уровня, способные обеспечивать решение проблем, стоящих перед организацией, пути и технологии достижения стоящих перед организацией целей.

" Фабрики идей" мы встречаем у ведущих корпораций мира. Скажем, для General Electric это «Кротонвилль» — лаборатория ее научно-исследовательского центра. Вся производственная система Toyota стала, по существу, «фабрикой идей», не зря она получила название «думающей производственной системы». Подразделения, выполняющие функции «фабрики идей», мы находим в компаниях McDonalds и Coca-Cola. В том или ином виде они существуют в любой корпорации или компании, ведущей борьбу за предпринимательский успех и позиции на рынке сбыта, а значит, за повышение конкурентоспособности.

Джек Уэлч сформулировал 31 принцип, одним из главных среди которых стал: «Гоняйтесь за идеями!». Он говорит: «Мы неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они ни принадлежали, и не стесняемся перенимать и перерабатывать». И далее: «Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из пас» .

" Горячие подразделения" — это подразделения. 24 часа в сутки занятые поиском новых идей, задача которых — дать адекватный и своевременный ответ на вызовы, поступившие из внешней среды или внезапно возникшие изменения.

Особая роль в стратегическом управлении инновациями принадлежит так называемым центрам превосходства; их задача — обеспечить решение проблем стратегического развития приоритетных направлений деятельности государства, экономики, государственно-частного партнерства (ГЧП).

Первые «центры превосходства» появились в США и Великобритании в конце 1940;х и 1950;е гг. в виде передовых военных лабораторий. Они стали ответом на научные и технологические прорывы фашистской Германии, приведшие к созданию баллистических ракет, комплекса радиолокационных станций, эффективных подводных лодок и т. д. Немецкие лаборатории вывозились странами-союзниками, и прежде всего США, и были интегрированы в состав действующих исследовательских нейтрон. На «центры превосходства» были возложены задами обеспечения лидерства в приоритетных направлениях оборонной промышленности и сокращения разрыва между новейшими научно-технологическими достижениями и оснащением вооруженных сил. Результатом их деятельности стало развитие атомной и космической отраслей, сверхзвуковой авиации и другие значительные прорывы в создании военной техники.

В «центрах превосходства» были собраны фундаментальные и прикладные исследования, разработка и создание опытных образцов, а также подготовка к серийному производству, т. е. осуществлялся полный инновационный цикл.

К концу 1970;х гг. устаревшие стратегии крупномасштабного массового производства сменяются более гибкими и быстрыми механизмами внедрения инноваций. «Центрами превосходства» становятся исследовательские лаборатории японских корпораций Sony, Toshiba, Mitsubishi и другие; стремительно развиваются инновационные фирмы Кремниевой долины. Сформировался венчурный бизнес, позволивший привлечь к финансированию «центров превосходства частные финансовые средства, по объему превосходившие государственные. К участию в инновационном процессе привлекаются университетские лаборатории. Влияя на конкурентоспособность продукции и услуг, они становятся активными участниками рынка, проникая и в малый, и в крупный бизнес. Их влияние расширяется с фрагментарных исследовательских приоритетов и узких сегментов рынка на глобальные рынки, повышая значимость инновационной составляющей.