Управление персоналом на предприятии

Персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы.

Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии на 2,7 процентных пункта или на 35,1%, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия. В то же время следует отметить снижение значения коэффициента замещения трудовых ресурсов на 8,9 процентных пункта или на 12,5%, что свидетельствует об ухудшении восполнения трудовых ресурсов, что нельзя признать как положительную тенденцию.

Увеличение часовой выработки рабочих основного производства на 260 руб. свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав».

Однако работа отдела кадров предприятия не отвечает современным требованиям. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации, установления размера оплаты труда, аттестации персонала. Другие направления управления персоналом, такие как адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» практически не осуществляются или осуществляются нерегулярно.

Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

В МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» руководство реализует пассивную кадровую политику, при которой отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Для совершенствования системы управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» можно рекомендовать:

использовать современные стили и методы управления персоналом, для чего целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом, что позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом;

разработать и документально оформить кадровую политику предприятия, что позволит улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;

активно использовать внутренний кадровый резерв при формировании трудового коллектива, для чего необходимо создать современную систему оценки персонала, что позволит повысить эффективность использования трудового потенциала;

разработать и документально оформить кодекс корпоративной этики, что позволит более четко информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия

3.

1. Современные методы и стили управления персоналом

Для повышения эффективности управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» необходимо использовать современные методы и стили управления персоналом, что требует повышения роли кадровой службы в управлении персоналом. Это продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг увеличения эффективности производства на начальном этапе развития рыночных отношений.

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность сотрудников кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. В связи с этим к инспекторам по кадрам предъявляются высокие профессиональные требования. Обязательным условием является наличие высшего образования по профилю специальности.

Учитывая современные требования к кадровой работе на предприятии целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом. Создание службы управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом.

Создание службы управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» не потребует дополнительных материальных затрат, так как на предприятии имеется необходимое служебное помещение, оборудованное современной офисной техникой, а квалификация действующих сотрудников отдела кадров позволяет использовать в работе современные методы управления персоналом.

Для регламентации деятельности новой службы необходимо разработать Положение о службе управления персоналом, проект которого представлен в Приложении 23.

Перестройка деятельности отдела кадров в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профессиональной ориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договора с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от службы управления персоналом МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом их выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижения по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности службы управления персоналом МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» по стабилизации трудового коллектива, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников службы управления персоналом МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим форма оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Служба управления персоналом должна стать органом организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовым коллективом, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление службы управления персоналом квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровой службы, их переподготовки и повышения квалификации. Квалификационные требования к сотрудникам службы управления персоналом представлены в Приложении 24;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить те научные организации и консультационные фирмы области и региона, которые могут оказывать практическую помощь при решении кадровых вопросов, заключить с ними договора о сотрудничестве.

Порядок работы с персоналом необходимо отразить в Положении о персонале, проект которого представлен в Приложении 25. В нем устанавливаются взаимные обязанности работников и администрации, регламентируются рабочее время, время отдыха, социальные гарантии персонала и другие аспекты. Данный документ более детально, чем Правила внутреннего распорядка, рассматривает трудовые взаимоотношения работодателя и сотрудников.

Для четкой регламентации кадровой работы на предприятии на среднесрочную перспективу необходимо сформулировать и документально оформить кадровую политику.

При формировании политики управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические интересы учредителей и руководства, так и потребности и интересы работников;

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства). Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Документ «Кадровая политика организации» — это внутренний документ, в котором формулируется система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Важным методологическим вопросом при разработке документа «Кадровая политика» является обеспечение выполнения следующих требований:

совместимость структурных элементов (направлений, разделов) документа;

применение в них «сквозных» показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;

преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Примерная структура документа представлена в таблице 14.

Проект кадровой политики применительно к условиям деятельности МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» представлен в Приложении 26.

Письменное оформление кадровой политики позволяет:

четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее готовности создать и поддерживать атмосферу доверия в организации;

улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;

информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

улучшить морально-психологический климат.

Таблица 14

Структура документа «Кадровая политика организации»

Раздел Содержание 1. Общие положения Формулируются основные цели, задачи и направления работы с персоналом компании. Указывается связь политики управления персоналом с бизнес-стратегией компании 2. Управление составом персонала Определяются основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей. Формулируются основные подходы к планированию персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также политики в области планирования карьеры и ротации 3.

Оценка персонала Определяются основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, в кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации) 4. Обучение персонала Формулируются основные требования к системе обучения в компании. Определяются приоритетные направления обучения различных категорий персонала (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т. д.) 5. Система вознаграждения Определяются цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Перечисляются материальные и нематериальные виды поощрений, применяемых в компании (виды премий, льготы и компенсации, виды нематериального поощрения и т. д.) 6.

Социальная защита персонала Формулируются цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) 7. Развитие корпоративной культуры Формулируются основные ценности, составляющие основу корпоративной культуры компании. Определяются основные направления по развитию корпоративной культуры 8. Роль службы по управлению персоналом Определяется роль и основные функции службы по управлению персоналом (например, функция стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т. д.), а также способы реализации этих функций 9. Заключительные положения Определяется статус документа и обязательность его положений для всех работников компании Кадровая политика, изложенная в документе, подписанном всеми высшими руководителями организации, создает основу для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Таким образом, положения кадровой политики являются фундаментом технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, о порядке оплаты труда и т. д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите персонала и т. д.

3.

2. Рекомендации по формированию трудового коллектива

Как показало проведенное исследование МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» в достаточной степени обеспечено трудовыми ресурсами. Персонал предприятия с высокой квалификацией и уровнем образования. Для таких работников весьма важным фактором мотивирования трудовой деятельности является карьерный рост. Однако на предприятии вопросам аттестации и продвижения по службе уделяется незначительное внимание. Поэтому в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» необходимо систематически проводить оценку персонала с использованием современных методов.

Разработка процедур оценки персонала является актуальной методологической задачей для МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав», позволяющей снизить затраты на процедуры оценки, создать базу для накопления опыта оценочной деятельности, перейти по мере накопления опыта к созданию экспертных интеллектуальных систем.

Для регламентации процедур оценки персонала в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» необходимо разработать Положение об оценке персонала (Приложение 27), в котором следует определить цели и задачи оценки, методы ее проведения.

Для оценки персонала МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» можно не приглашать внешних специалистов, а воспользоваться разработанными, опробованными на практике и опубликованными в специальной литературы тестами с ключами к анализу их результатов. Это не увеличит стоимость оценочных работ и позволит повысить эффективность системы оценки персонала.

Для проведения оценки персонала в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» следует использовать современные методы, в числе которых социометрический метод «360 градусов».

Оценка «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием работника. Этот метод применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

Этапами проведения оценки «360 градусов» являются:

Разработка анкеты.

Определение формы проведения оценочной процедуры.

Обработка результатов.

Обратная связь.

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка.

Многие западноориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 — уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, обучать других;

4 — уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 — уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 — уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 — качество не проявляется.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» можно получить два вида информации — качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Пример анкеты представлен в Приложении 28.

Форма проведения оценки — ручная или автоматизированная — зависит от целей процедуры. Так как в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» небольшой коллектив (не более 150 человек), то целью оценки по методу «360 градусов» будет сбор качественной информации о сотрудниках. Поэтому анкету целесообразно составлять на бумажном носителе. Анкеты раздают, заполняют и обрабатывают вручную.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи в форме личной беседы со специалистом. Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами и имел четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.

Пример отчета по результатам оценки «360 градусов» представлен в Приложении 29.

Таким образом, система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, чем традиционная аттестация. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другими методами оценки персонала.

Использование современных процедур и методов оценки персонала в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» позволит определить качество и уровень компетенции работников, выявить, в одних случаях, критические несоответствия характеристик личности работника и выполняемой им должностной деятельности, а в других — скрытые внутренние резервы, индивидуальный творческий потенциал. Этот потенциал при умелом его использовании позволит увеличить интеллектуальный капитал организации.

Применение современных методов оценки персонала при отборе кадров и планировании карьерного роста персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» в сохранении своих рабочих мест и снизить текучесть кадров.

3.

3. Рекомендации по использованию этики в управлении персоналом

Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.

Корпоративная культура — это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Именно корпоративная (организационная) культура связывает воедино сотрудников компании, в значительной мере мотивирует их работать.

Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная культура, даже если она нигде не прописана. Важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения, и определить идеальные модели собственно самого поведения. Целенаправленное выстраивание определенной корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших задач, основной реализации ценностного способа управления. Несовпадение целей, системы коммуникаций, моделей поведения сотрудников может приводить к возникновению конфликтов и, как следствие, к серьезным проблемам в развитии бизнеса.

Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесто связаны со стратегией и целями компании. Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений. Одним из таких документов — фундаментов корпоративной культуры — является кодекс деловой этики (делового поведения) сотрудников компании, в котором формулируются правила поведения сотрудников, общения с клиентами и многие другие вопросы внутрикорпоративной жизни.

Как правило, кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики. Примерная структура документа представлена в таблице 15.

Таблица 15

Структура документа «Кодекс деловой этики»

Раздел Содержание Введение В разделе формулируется деловая философия компании, основные ценности компании и принципы взаимоотношений с персоналом, клиентами, партнерами и т. д. Назначение В разделе определяется цель документа, например, описание принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию компании Взаимоотношения сотрудников В разделе формулируются основные принципы взаимоотношений компании с сотрудниками, а также сотрудников между собой. Например, соблюдение трудовой дисциплины, запрет любых форм дискриминации и т. д. Конфликт интересов Конфликт интересов возникает в такой ситуации, когда сотрудник компании имеет личную заинтересованность, которая противоречит интересам компании.

В разделе описываются возможные ситуации, которые могут привести к конфликту интересов, например, получение личной материальной выгоды, деятельность членов семьи и т. д. и правила поведения в таких ситуациях Взаимодействие с контрагентами (клиентами) В разделе формулируются правила общения с контрагентами, партнерами, клиентами компании, в том числе по телефону Рабочее время сотрудников В разделе формулируется отношение компании к опозданиям, работе во внеурочное время и т. д. Внешний вид сотрудников В разделе определяются принципы и правила дресс-кода компании Рабочее место В разделе определяется отношение компании к приему пищи, употреблению алкоголя, курению, игре на компьютере на рабочем месте, а также использованию сотрудниками Интернета, офисной техники, служебного телефона и другого оборудования в личных интересах Конфиденциальная информация В разделе формулируются правила работы с конфиденциальной информацией Для разработки кодекса целесообразно создать рабочую группу, в состав которой войдут сотрудники всех ключевых подразделений компании. На стадии разработки полезно вынести проект кодекса на обсуждение, организовав для этого специальные семинары, совещания, круглые столы с участием рядовых сотрудников компании. При разработке кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию его положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании.

Проект Кодекса деловой этики применительно к условиям деятельности МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» представлен в Приложении 30.

Кодекс утверждается руководителем организации.

Таким образом, введение кодекс деловой этики (делового поведения) позволяет решить следующие задачи:

четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;

достижение «прозрачности правил игры» в компании;

исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.

3.

4. Разработка путей совершенствования управления персоналом

Для совершенствования системы управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» было рекомендовано:

реформировать отдел кадров в службу управления персоналом с целью расширения компетенции ее сотрудников в области управления персоналом;

разработать Положение о персонале с целью четкого определения трудовых взаимоотношений работодателя и сотрудников;

разработать и документально оформить кадровую политику предприятия с целью четкой регламентации кадровой работы на среднесрочную перспективу;

разработать новую оценочную систему персонала на предприятии с целью обеспечения эффективного формирования внутреннего кадрового резерва, карьерного роста сотрудников;

разработать Положение об оценке персонала с целью регламентации ее целей, задач и процедур;

использовать для оценки персонала социометрический метод «360-градусов» с целью формулирования объективного суждения о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, планирования его карьерного роста;

разработать Кодекс корпоративной этики с целью четкой регламентации делового поведения сотрудников предприятия.

Проведение данных организационных мероприятий не потребует дополнительных материальных затрат и позволит повысить эффективность управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест и снизить текучесть кадров. А это в свою очередь позволит снизить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников, в результате чего повысится производство продукции на предприятии.

Так, в 2012 году с предприятия уволилось 8 сотрудников и было принято 5 человек (данные таблицы 12). Так как первый и последний рабочий день сотрудники чаще всего используют для оформления документов, прохождения необходимого инструктажа, знакомства с Правилами внутреннего трудового распорядка, рабочим местом, должностными обязанностями и т. д., в результате данного движения рабочей силы было потеряно 104 человеко-часа:

(5 + 8) х 8 = 104 чел-час Таким образом, учитывая выработку на 1 человеко-час в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» в 2012 году в размере 2,49 тыс. руб. (данные таблицы 13) за счет ликвидации текучести кадров на предприятии можно увеличить объем выпускаемой продукции на 259 тыс. руб.:

104×2,49 = 258,96 тыс. руб.

Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав».

Заключение

Экономические преобразования, проводимые в России, охватывают все сферы и уровни хозяйственного механизма отечественной экономики. Самым непосредственным образом эти преобразования затрагивают предприятия пищевой промышленности и в данном контексте одним из основных элементов, влияющих на эффективное развитие предприятия, является умелое управление людьми.

В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

В настоящее время многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке постоянно обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно ощутимыми и зачастую невосполнимыми.

За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития. На предприятии, особенно крупном, объем информации, необходимый для принятия управленческих решений, весьма велик, и очень многие параметры при этом являются взаимозависимыми. Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объем данных можно только с помощью комплексной системы управления персоналом предприятия. Эта система позволит своевременно реагировать на колебания во внешней среде.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее высшее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае предприятие несет убытки и возрастают социальные издержки.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Проведенный анализ состояния управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» позволил сделать следующие выводы:

На начало 2012 года предприятие практически полностью укомплектовано рабочими и служащими. В структуре трудового коллектива как положительный факт следует отметить рост доли основных производственных рабочих и снижение удельного веса управленческих работников, что будет способствовать в дальнейшем росту производства продукции и сокращению затрат на содержание аппарата управления.

Персонал предприятия высококвалифицированный, с высоким уровнем образования, опытом работы. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны.

Как положительный факт в деятельности предприятия следует отметить снижение значения коэффициента текучести кадров на предприятии, что также свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива предприятия. В то же время следует отметить снижение значения коэффициента замещения трудовых ресурсов, что свидетельствует об ухудшении восполнения трудовых ресурсов, что нельзя признать как положительную тенденцию.

Увеличение часовой выработки рабочих основного производства свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав».

Однако работа отдела кадров предприятия не отвечает современным требованиям. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации, установления размера оплаты труда, аттестации персонала. Другие направления управления персоналом, такие как адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» практически не осуществляются или осуществляются нерегулярно.

Отсутствует на предприятии и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

В МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» руководство реализует пассивную кадровую политику, при которой отсутствует четкая программа действий в отношении персонала, не ведется работа по прогнозированию кадровой ситуации, не разработана стратегия развития персонала, руководство не стремится анализировать и совершенствовать механизмы мотивации и стимулирования. Роль руководства во взаимоотношениях с персоналом сводится к экстренному реагированию на конфликтные ситуации, их стараются погасить любыми средствами, не пытаясь понять и устранить причины недовольства сотрудников, предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Для совершенствования системы управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав» было рекомендовано:

использовать современные стили и методы управления персоналом, для чего целесообразно реформировать отдел кадров в службу управления персоналом, что позволит расширить компетенции ее сотрудников в области управления персоналом;

разработать и документально оформить кадровую политику предприятия, что позволит улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;

активно использовать внутренний кадровый резерв при формировании трудового коллектива, для чего необходимо создать современную систему оценки персонала, что позволит повысить эффективность использования трудового потенциала;

разработать и документально оформить кодекс корпоративной этики, что позволит более четко информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Проведение данных организационных мероприятий не потребует дополнительных материальных затрат и позволит повысить эффективность управления персоналом в МУП «Екатеринбургский хлебокомбинат «Всеслав», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, снизить текучесть кадров.

Список используемой литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. от 28 июля 2012 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.

Аланин А. Д. Управление персоналом. — М.: Дело, 2010. С. 241.

Аллавердян В. Оценка кадрового потенциала предприятия // Управление персоналом. 2012. — № 12. С. 5−8.

Абдурахманов К.Х., Одегов Ю. Г. Управление трудовым потенциалом в условиях рыночной экономики. — Ташкент: Мехнат, 2010. С. 211.

Афонина А. Управление человеческим капиталом в организациях // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 6. С. 7−11.

Аскарова В. В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы // Отдел кадров коммерческой организации. 2012 — № 4. С. 4−7.

Абдувалиев С. К. Современные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 2012. — № 5. С. 7−10.

Быков В. М. Дифференцированный подход в кадровой политике как фактор экономического и социального благополучия предприятии // Управление персоналом. 2012. — № 12. С. 5−9.

Беляева Ю. Разработка кадровой политики предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 8. С. 6−11.

Быков В. Формирование кадровой политики предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 3. С. 7−11.

Бурчакова М. А. Управление человеческими ресурсами в бизнесе // Управление персоналом. 2012. — № 7. С. 6−11.

Байдаченко П. Г. Служба управления персоналом.

Новосибирск: ЭКО, 2011. С. 171.

Грачев М. Суперкадры: управление персоналом. — М.: Дело, 2011. С. 196.

Иванцевич Д. С., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2011. С. 238.

Кузнецова С. Человеческий капитал компании // Управление персоналом. 2012. — № 1. С. 4−8.

Котова Л. О формировании кадровой политики организаций, работающих на отечественном рынке // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 11. С. 6−10.

Кибанов А. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2012. — № 1. С. 7−11.

Кибанов А. Стратегии управления персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 10. С. 11−15.

Кузнецова А. Формирование кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 9. С. 5−9.

Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 2. С. 4−9.

Макарова М. Основы кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 12. С. 5−8.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2011. С. 285.

Никулин Л. Ф. Интенсификация трудовых процессов: Методы количественной оценки. — М.: Экономика, 2011. С. 196.

Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б. М. Генкина. -М.: Высшая школа, 2010. С. 385.

Панченко М. Персонал — источник стратегических преимуществ // Финансовая газета. 2012. — № 5. С. 3.

Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на «человеческий фактор» в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. — № 4. С. 5−11.

Романова А. А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 1. С. 7−10.

Репников Д. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 6. С. 9−11.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2012. — № 1. С. 5−11.

Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 2. С. 4−8.

Строителева Т. Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий // Управление персоналом. 2012. — № 9. С. 7−11.

Сухотина К. А. Секреты эффективной кадровой политики // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. — № 2. С. 6−10.

Труба А. С. Оптимизация методов управления и кадровой политики на предприятиях // Управление персоналом. 2012. — № 3. С. 7−11.

Тугускина Г. Методика оценки человеческого капитала предприятий // Управление персоналом. 2012. — № 7. С. 9−13.

Травин В.А., Дятлов В. В. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Изд-во «Дело», 2011. С. 267.

Тугускина Г. Моделирование структуры человеческого капитала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 9. С. 10−13.

Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ.; под общ. ред. Ярных В. И. — М.: Вершина, 2011. С. 159.

Черкасов Г. Н. Социально-экономические проблемы интенсивности труда. — М.: Экономика, 2010. С. 174.

Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография / Под ред. Смирнова В. Т. — М.: Машиностроение, 2011. С. 211.

Шмидт Г. Социальные проблемы управления персоналом // Человек и труд. 2012. — № 12. С. 7−11.

Шамарова Г. М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. 2012. — № 8. С. 5−10.

Царев В.В., Евстратов А. Ю. Оценка индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия // Управление персоналом. 2012. — № 22. С. 7−10.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2012. — № 1. С. 5.

Абдурахманов К.Х., Одегов Ю. Г. Управление трудовым потенциалом в условиях рыночной экономики. — Ташкент: Мехнат, 2010. С. 11.

Иванцевич Д. С., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. -М.: Дело, 2011. С. 28.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2011. С. 25.

Строителева Т. Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий // Управление персоналом. 2012. — № 9. С. 8.

Репников Д. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 6. С. 9.

Грачев М. Суперкадры: управление персоналом. — М.: Дело, 2011. С. 16.

Бурчакова М. А. Управление человеческими ресурсами в бизнесе // Управление персоналом. 2012. — № 7. С. 7.

Байдаченко П. Г. Служба управления персоналом.

Новосибирск: ЭКО, 2011. С. 17.

Аланин А. Д. Управление персоналом. — М.: Дело, 2010. С. 41.

Абдувалиев С. К. Современные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом. 2012. — № 5. С. 8.

Сухотина К. А. Секреты эффективной кадровой политики // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. — № 2. С. 6.

Романова А. А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 1. С. 7.

Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на «человеческий фактор» в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. — № 4. С. 6.

Аскарова В. В. Кадровая политика: содержание, формы, принципы // Отдел кадров коммерческой организации. 2012 — № 4. С. 5.

Кузнецова А. Формирование кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 9. С. 6.

Беляева Ю. Разработка кадровой политики предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 8. С. 8.

Кибанов А. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2012. — № 1. С. 9.

Макарова М. Основы кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 12. С. 5.

Быков В. Формирование кадровой политики предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 3. С. 7−11.

Котова Л. О формировании кадровой политики организаций, работающих на отечественном рынке // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 11. С. 10.

Модянова Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 2. С. 9.

Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б. М. Генкина. -М.: Высшая школа, 2010. С. 85.

Труба А. С. Оптимизация методов управления и кадровой политики на предприятиях // Управление персоналом. 2012. — № 3. С. 7−11.

Кибанов А. Стратегии управления персоналом организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. — № 10. С. 12.

Панченко М. Персонал — источник стратегических преимуществ // Финансовая газета. 2012. — № 5. С. 3.

Генеральный директор

Заместитель директора по общим вопросам

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

(2 человека)

Главный технолог

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Главный экономист Планово-экономический отдел

Заместитель директора по общим вопросам

Служба маркетинга

Отдел кадров

Служба ремонта

Цех № 2

Цех № 3

Рекламный отдел

Отдел конъюнктуры рынка

Производственная лаборатория

Генеральный директор

Цех № 1

Служба снабжения и сбыта