Исследование и совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Роснефть»

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны, в процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

Эффект от обучения всегда должен быть измеряем. Руководству банка можно предложить четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению;

результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т. д. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

3. Управление развитием персонала Хорошее первоначальное обучение позволит достичь приемлемого уровня выполнения работы. Руководителю предприятия принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда он осуществляет обратную связь по результатам выполнения работы, то сам ощущает воздействие обратной связи на эффективность собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в таблице 21.

Таблица 21 — Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы ясные цели обучение регулярная обратная связь

необходимые ресурсы сохранение или повышение уровня выполнения работы Источник: Стоунхаус Дж. Управление организационным знание//Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 1.-С.8−12.

Рассмотрим еще два условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет банк в целом, в той же мере и возможности руководства предприятия использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

4. Развитие карьеры Очевидный способ использования способностей сотрудников — это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах руководства.

Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Однако, на практике чаще поступают по-другому — на должность назначается кто-то только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

Решая вопросы развития карьеры руководству Сбербанка России, прежде всего, необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно достигнуть в этой организации, и разъяснить это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, руководитель бы не отрывался от реально существующего положения вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, — не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека.

Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если руководитель желает сохранить своих лучших работников, то ему придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности. Если — нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне рассматриваемой организации.

5. Работа в удовольствие Поскольку плановое развитие карьеры весьма ограничено во многих организациях и при этом возможности повышения по службе невелики и отдалены, важно обозначить и другие пути применения возрастающих способностей персонала Сбербанка России. Здесь могут оказаться полезными многие идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-е годы и начале 70-х годов. В то время наблюдался большой интерес к идее удовлетворенности работой и существовала вера, что с возрастанием чувства удовлетворенности работой повысится мотивация работника, возрастет производительность, улучшится качество, снизятся текучесть кадров и число прогулов.

Компании по всей Европе и Северной Америке тогда внедряли экспериментальные схемы, в рамках которых группы работников, иногда целые фабрики, пересматривали содержание своей работы, обычно в сторону расширения круга обязанностей и большего разнообразия используемых навыков.

Одно важное открытие, сделанное из множества экспериментов, состояло в том, что оказалось трудно осуществлять большие изменения в отдельных подразделениях функционирующей организации. Профсоюзы не смогли организовывать повышение квалификации работников, когда это выходило за рамки профсоюза. Возникло напряжение между теми, кто участвовал в эксперименте, и теми, кто не участвовал. Существующая система оценки деятельности в условиях реорганизации работы потерпела полный крах. Эти же изменения в работе привели к необходимости внести изменения в условия контракта, которые следовало (хотя и не всегда) обговаривать и согласовывать, и затем подписывать новый контракт.

Введение

реорганизации работы без предварительных консультаций с сотрудниками могло рассматриваться ими как косвенное отстранение от должности.

Все эти проблемы привели к тому, что энтузиазм в отношении реорганизации работы пошел на убыль, а жаль, поскольку лежащие в основе этого принципы до сих пор сохранили свое значение, особенно в современных условиях быстрых технологических изменений, потребности в приспособляемости и ограниченности возможностей во многих областях.

Ясно, что экспериментирование с организацией работы было не самым хорошим способом выявления преимуществ этой идеи. Лучшее применение такой подход нашел в тех случаях, когда сочетался с каким-либо широкомасштабным изменением (как, например, внедрение новой технологии открывает обширное поле деятельности) или использовался отдельными менеджерами как основа для небольших, но эффективных изменений в способе распределения работы среди членов своего коллектива; при этом основной акцент слался на вовлечение сотрудников в осуществление изменений, решения по которым уже приняты. Со времен 60-х годов существует общее соглашение о том, что входит в понятие хорошо организованной работы. Работа должна:

быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;

предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;

требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;

позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;

гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются;

давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании.

На 2010 г. планируется следующие мероприятия для повышения квалификации персонала Роснефть.

Таблица 22 — Мероприятия повышения квалификации персонала на 2010 г.

Руководители Специалисты Служащий Рабочие Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % Повышение квалификации персонала 32 3,8 12 1,2 21 7,1 150 2,1 Получение высшего образования 26 3,1 109 10,4 5 1,7 15 0,2 Получение второго высшего образования 12 1,4 8 1,7 3 1,0 0 — Стажировки за границей 9 1,1 3 1,0 0 — 0 — Всего 79 132 29 165 405

Таким образом, в 2010 г. на повышение квалификации планируется направить 405 человек.

Все вышеуказанные характеристики работы имеют свое применение и для мотивации. Таким образом, были предложены рекомендации по: составлению программы обучения; основным методам обучения; основным составляющим управления развитием персонала. Предложенные рекомендации помогут руководству НК «Роснефть» организовать еще более эффективную работу с персоналом.

5 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

5.1 Преобразования в кадровой политике НК «Роснефть»

Проводимая в НК «Роснефть» кадровая политика направлена на повышение требовательности при подборе кадров и приеме персонала на работу, усовершенствование кадрового делопроизводства, порядка учета, движения и отчетности, системы обучения и повышения квалификации персонала, на проведение эффективной работы по формированию действенного резерва кадров. В управлении вошло в систему замещение руководящих работников на период длительного отсутствия исключительно специалистами из резерва, ежегодно проводится аттестация кадров, решаются и другие вопросы с кадрами.

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики НК «Роснефть»:

1. Для увеличения количественного состава резервов, охватить особым вниманием молодых специалистов зарекомендовавших себя грамотными и энергичными работниками, разработать на них индивидуальные планы карьерного роста, и строго следить за возможностью их реализации.

С целью выявления наиболее перспективных специалистов и качественного формирования резерва на замещение организовать проведение многопланового психологического тестирования молодых специалистов.

2.Организовать стажировки на руководящих должностях вновь поступивших молодых специалистов, для предоставления им возможности в области практического применения полученных в ВУЗах знаний, а так же для роста по служебной лестнице.

3.На данном этапе необходима новая эффективная концепция аттестационной деятельности, т.к. существующая система аттестации кадров не отвечает современным возросшим требованиям. Аттестация должна превратиться в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия. Для достижения этих целей необходимо внедрение новых форм аттестации кадров такие, как представление, доклад-оценка, собеседование.

4.Для обновления теоретических и практических знаний, умения и навыка руководителей и специалистов, необходимо обеспечить непрерывность профессионального образования, строго соблюдая его периодичность. В 2010 году планируется отправить на повышение квалификации 405 человека.

Чтобы решить данные проблемы необходимо совершенствовать оплату труда на предприятии.

5.2 Совершенствование оплаты труда на предприятии НК «Роснефть»

5.

2.1 Базовая единая тарифная ставка

В настоящее время оплата рабочих, служащих, специалистов и руководителей НК «Роснефть» производится по тарифным ставкам и должностным окладам. Минимальный размер оплаты труда Общества составляет 4330 рублей.

Организация оплаты труда основывается на положении «Об оплате труда работников НК «Роснефть». Положение распространяется на всех работников НК «Роснефть» с повременно-премиальной и сдельно-премиальной системой оплаты труда.

Данная система не позволяет в полной мере оценить значимость отдельного работника, поэтому в настоящий момент идет проектировка новой системы оплаты труда. Она заключается в том, что оплата рабочих, служащих, специалистов и руководителей НК «Роснефть» производится по тарифным ставкам и должностным окладам, разработанным применительно к Базовой Единой Тарифной Сетки (далее — БЕТС) в зависимости от групп и категорий работников, от их занятости в основном производстве, вспомогательных производствах или в непроизводственной сфере.

БЕТС состоит из:

— девятнадцати ступеней оплаты труда, дифференцированных по тарифным коэффициентам от 1 до 7,35, которые отражают сложность, ответственность, характер и интенсивность работ при нормальных условиях труда;

— двух групп тарифных ставок, должностных окладов (минимальных и максимальных), учитывающих профессиональное мастерство рабочих или квалификацию служащих, специалистов и руководителей.

Таблица 23 — Базовая единая тарифная сетка предприятия НК «Роснефть»

Ступени оплаты труда Тарифные коэффициенты Размеры месячных тарифных ставок (должностных окладов), руб.

Минимальные Максимальные 1 1,00 4330 4980 2 1,15 4980 5545 3 1,28 5545 7315 4 1,45 6280 8440 5 1,69 7315 9220 6 1,95 8440 10 300 7 2,13 9220 10 990 8 2,38 10 300 11 900 9 2,54 10 990 13 080 10 2,77 11 900 14 370 11 3,02 13 800 16 110 12 3,32 14 370 18 055 13 3,72 16 110 20 200 14 4,17 18 055 22 640 15 4,67 20 200 25 370 16 5,23 22 640 28 400 17 5,86 25 370 31 825 18 6,56 28 400 35 760 19 7,35 31 825 39 900

5.

2.2 Расчет тарифной ставки рабочих

Тарифные ставки рабочих разбиты на пять групп по коэффициентам дифференциации к тарифным ставкам БЕТС:

Группа 1.0

Рабочие, занятые в учреждениях здравоохранения, пансионатах, профилакториях, детских дошкольных учреждениях, ЖКХ, а так же оплата труда которых по окладам (безразрядные) — коэффициент 0,77

Ступени оплаты труда 1 2 3 4 5 6 Тарифные (месячные) ставки — (минимум-максимум) руб. 4330 — 4980 4980 — 5540 5540 — 7305 6275 — 8430 7305 — 9210 8430 — 10 300

Сдельные часовые тарифные ставки 28 руб. 04 коп. 32 руб. 25 коп. 38 руб. 70 коп.

44 руб. 28 коп. 49 руб. 74 коп. 56 руб. 41 коп.

Группа 1.1

Рабочие, занятые: текучим ремонтом и обслуживанием зданий и сооружений; ремонтом и обслуживанием машин, механизмов, приборов и другого оборудования;

Ступени оплаты труда 1 2 3 4 5 6 Тарифные (месячные) ставки — (минимум-максимум) руб. 4780 — 5490 5490 — 6115 6115 — 8060 6920 — 9300 8060 — 10 170 9300 — 11 370

Сдельные часовые тарифные ставки 30 руб. 95 коп. 34 руб. 94 коп. 42 руб. 71 коп.

48 руб. 86 коп. 54 руб. 88 коп. 62 руб. 23 коп. Группа 1.2

а) Водители Ступени оплаты труда 1 2 3 4 5 6 Тарифные (месячные) ставки — (минимум-максимум) руб. 5615 — 6455 6455 — 7190 7190 — 9490 8145 — 10 950 9490 — 11 960 10 950 — 13 370

Сдельные часовые тарифные ставки 36 руб. 36 коп. 41 руб. 09 коп. 50 руб.

24 коп. 57 руб. 51 коп. 64 руб. 60 коп.

73 руб. 25 коп. Размер тарифной ставки рабочего определяется по его разряду, установленному в соответствии с тарифно-квалификационной характеристикой, а так же с учетом индивидуальных качеств, выраженных через оценочные коэффициенты, отражающие опыт и значимость работы, отношение к труду, результативность труда.

Размер тарифной ставки рабочего определяется по формуле:

Трабочего = Тmin + Kрабочего,

где Трабочего — тарифная ставка рабочего;

Тmin — минимальная тарифная ставка рабочего, соответствующая разряду рабочего по группе минимальных тарифных ставок БЕТС;

Тmax — максимальная тарифная ставка рабочего, соответствующая разряду рабочего по группе максимальных тарифных ставок БЕТС;

18 — максимальный размер индивидуального коэффициента;

Kрабочего — индивидуальный коэффициент рабочего, определенный в соответствии с оценочными критериями .

Индивидуальный коэффициент рабочего, определяется по формуле и учитывает стаж работы по профессии, владение смежными профессиями, ответственность рабочего за выполняемую работу.

К рабочего= Кст.проф. + Ксмеж + Котв.,

Где Кст.проф. — коэффициент, учитывающий общий стаж работы по профессии, на которую принят рабочий в организацию. Значение коэффициента определяется с учетом 0,5 балла за каждый год работы по профессии. Максимальный размер коэффициента — 10 баллов.

В стаж работы для определения Кст.проф. включается также время в должности инженера или техника по профилю профессии рабочего, на которую он принят. Стаж работы по профессии определяется отделом кадров по трудовой книжке рабочего, при этом в расчет принимается полный год работы.

Ксмеж — коэффициент, учитывающий овладение рабочим смежными профессиями. Значение коэффициента определяется с учетом 1 балл за каждую смежную профессию. Максимальный размер — 2 балла.

Рабочим, которым для выполнения работ не требуется овладение другими профессиями, Ксмеж не устанавливается, а знаменатель в формуле (2) уменьшается с 18 до 17.

Котв. — коэффициент, учитывающий ответственность рабочего за выполняемую работу. Размер его определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества рабочего:

— за самостоятельность, инициативность, новаторство и участие в рационализаторском движении — до 1 балла;

— за отсутствие нарушений правил и инструкций по охране труда, за аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования — до 2 баллов;

— за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу — до 3 баллов.

Максимальный размер Котв. — до 6 баллов.

Уровень ответственности рабочего, утверждается руководителем.

Вновь принятым рабочим К рабочего устанавливается с учетом Кст.проф. и Ксмеж, а Котв. Может не устанавливаться до 6 месяцев.

5.

2.3 Расчет тарифной ставки руководителей и специалистов

Размер должностного оклада руководителя, специалиста и служащего (далее — специалист) определяется с учетом оценки качества работы.

Размер должностного оклада специалиста определяется по формуле:

Дспециалиста = Дmin + Ксп ,.

где Дспециалиста — должностной оклад специалиста;

Дmin — минимальный должностной оклад специалиста по занимаемой должности;

Дmax — максимальный должностной оклад специалиста по занимаемой должности;

12 — максимально достижимый уровень индивидуального коэффициента;

Ксп. — индивидуальный коэффициент специалиста, определенный в соответствии с оценочными критериями.

Определение, индивидуальный коэффициент специалиста по формуле, как сумма коэффициентов квалификационного уровня (Кп) и деловых качеств (кд).

Ксп = Кп + Кд ,

Где Кп — коэффициент, учитывающий наличие у специалиста высшего или среднего профессионального (специального) образования. Значение коэффициента (Кп) устанавливается с учетом уровня образования специалиста) устанавливается с учетом уровня образования у специалиста:

При наличии высшего образования по специальности или иного высшего образования при стаже работы более 5 лет по данной специальности — 4 балла;

При наличии высшего образования по профилю организации или среднего специального по занимаемой должности — 3 балла;

При наличии среднего специального образования по профилю организации или высшего не по специальности и не по профилю организации — 2 балла.

Специалистам, имеющим или получившим по направлению организации второе высшее образование по специальности, Кп устанавливается в размере 5 баллов, наличие званий кандидата или доктора наук по направлению основной деятельности — 6 или 7 баллов соответственно.

Кд — коэффициент, учитывающий следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, способность поддерживать контакты с другими специалистами.

Значение Кд определяется путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств.

Коэффициент деловых качеств (Кд) определяется непосредственным руководителем специалиста. При несогласии работника с установленным коэффициентом Кд, оценка его деятельности определяется через аттестационную комиссию в установленном порядке. Окончательное решение возлагается на руководителя соответствующего подразделения.

В штатном расписании должностные оклады специалистов по вакантным должностям совместителей, временных работников устанавливаются на уровне минимальных. Вновь принятым работникам Кд может не устанавливаться на срок до 6 месяцев. При приеме специалиста, которому при заключении трудового договора установлен более высокий балл, в штатное расписание, в установленном порядке, вноситься соответствующее изменение.

Тарифные ставки и должностные оклады руководителям и специалистам устанавливаются с учетом утвержденных лимитов по численности и фонду заработной платы в целом по филиалу.

5.3 Сравнительный анализ структуры заработной платы 2010 года с 2008 годом

В связи с изменением системы оплаты труда на предприятие, можем проанализировать и изменения в ее структуре, что отраженно в таблице 24.

Таблица 24 — Структура заработной платы, руб.

№ п/п Наименование выплат 2008 г. 2010 г. Соотношение 2008 года к 2010 году +, — % 1. Среднесписочная численность работников списочного состава, чел. 9961 9961 — - 2. Фонд заработной платы всего 404 331 485 323 80 992 120,0 2.

1. Оплата за отработанное время всего, в том числе: 281 267,8 311 096,4 29 829,4 110,6 2.

1.1. Тарифные ставки и оклады 61 297,4 77 397,2 16 099,8 126,2 2.

1.2 Оплата по сдельному заработку 44 185,4 56 127,4 11 942 127,0 2.

1.3 Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы 112 233,9 112 332,8 98,9 100,1 2.

1.4 Стимулирующие доплаты и надбавки 5128,2 6719,1 1590,9 131,0 2.

1.5 Стажевые 6938,8 6938,8 — 100,0 2.

1.6 Премии 47 840,5 47 840,5 — 100,0 2.

1.7 Оплата труда рабочих не списочного состава 3643,6 3740,6 97 102,7 2.

2. Оплата за неотработанное время всего, в том числе: 55 469,7 67 602,5 12 132,8 121,8 2.

2.1. Оплата очередных и дополнительных отпусков 25 234,6 31 695,8 6461,2 125,6 2.

2.2. Дополнительный отпуск по КД 3105,8 3105,8 — 100,0 2.

2.3. Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях 2164,4 2727,4 563 126,0 2.

2.4. Оплата болезни (кроме больничных) 1109,2 1109,2 — 100,0 2.

2.5. Районное регулирование оплаты труда 23 846,7 28 964,3 5117,6 121,5 2.

3. Единовременные (разовые) премии независимо от источников их выплаты всего, в том числе: 67 602,5 72 881,9 5279,4 107,8 2.

3.1. Единовременные премии 1081,6 1381,6 300 127,7 2.

3.2. Вознаграждение по итогам работы за год 14 196,5 17 461,7 3265,2 123,0 2.

3.3. Компенсация за неиспользуемый отпуск 1412,9 1446,8 33,9 102,4 2.

3.4. Материальная помощь к отпуску 23 485,2 23 485,2 — 100,0 2.

3.5. Другие единовременные поощрения и подарки 13 432,6 13 432,6 — 100,0 2.

3.6. Районное регулирование оплаты труда 13 993,7 15 674 1680,3 112,0 3. Выплаты социального характера 104 607 104 607 — 100,0 3.

1. Единое пособие работникам, уходящим на пенсию 6485,6 6485,6 — 100,0 3.

2. Страховые платежи за счет предприятия 16 318,7 16 318,7 — 100,0 3.

3. Взносы на МС за счет предприятия 16 287,3 16 287,3 — 100,0 3.

4. Оплата путевок за чет предприятия 41 842,8 41 842,8 — 100,0 3.

5. Подарки, билеты детям работников 387 387 — 100,0 3.

6. Компенсация женщинам по уходу за детьми по КД 523,1 523,1 — 100,0 3.

7. Возмещение вреда за трудовое увечье 2680,8 2680,8 — 100,0 3.

8. Проезд к месту работы 6,2 6,2 — 100,0 3.

9. Оплата стоимости проезда в отпуск 15 691,1 15 691,1 — 100,0 3.

10. Единовременная материальная помощь 4384,4 4384,4 — 100,0 4. Среднемесячная заработная плата 27 854 32 867 5013 117,9 Из данной таблицы видно, что фонд заработной платы вырос на 20%, в основном за счет повышения тарифов и стимулирующих выплат, что повлекло и повышение отпускных и ученических выплат. В то же время, премии и стажевые выплаты остаются на прежнем уровне. Такие данные имеем в результате того, что политика предприятия направлена на стимулирование каждого отдельного работника.

Социальные выплаты, так же остаются неизменны. То, что они не сократились в условиях экономического кризиса, уже является положительным моментом.

Не смотря на неизменность многих пунктов в структуре заработной платы, среднемесячная зарплата увеличилась на 17,9%.

5.4 Разработка социальных направлений совершенствования кадровой политики Для совершенствования кадровой политики НК «Роснефть» был проведен опрос сотрудников компании с целью выяснения удовлетворенности работников кадровой политики.

По данным внутреннего социологического исследования, большинство работников компании оценили ее как «суперкомпанию», «устойчивую» и «стабильную»: 86% сотрудников гордятся работой в НК «Роснефть». Сильными сторонами компании они считают профессионализм топ-менеджеров и продуманность принимаемых решений.

Положительная динамика выявилась в ходе исследования и в оценке работниками возможностей, предоставляемых им кадровой политикой компании. Больше половины сотрудников считают, что компания предоставляет им хорошие возможности для повышения квалификации, обучения, профессионального роста.

Более 60% сотрудников отметили, что компания заботится о них, предоставляя необходимый социальный пакет, уделяет внимание безопасности и охране здоровья. Сотрудники отмечают улучшение условий труда, позитивные сдвиги в части оснащения рабочих мест, оборудования бытовых помещений, усиление мер по обеспечению безопасности труда и экологической безопасности.

Среди мер, намеченных к реализации по итогам исследования: комплекс мероприятий по формированию единого понимания направлений развития компании, усиление информирования сотрудников о роли предприятий, об их достижениях и перспективах в компании, планах, нововведениях, тактике и стратегии развития компании.

Главным достоянием НК «Роснефть» и ключевым ресурсом в реализации корпоративной стратегии являются сотрудники компании. Эта позиция заложена в основу Политики управления персоналом компании.

Политика управления персоналом НК «Роснефть» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Компания строит свои отношения с сотрудниками на основе сохранения и развития лучших традиций и преемственности поколений.

Развитие профсоюзов Одним из основных подходов к регулированию трудовых соглашений является сотрудничество профсоюза и администрации компании в проведении согласованной политики в сфере трудовых отношений на принципе социального партнерства. Основой такого сотрудничества является Коллективный договор, который принимается ежегодно и охватывает всех сотрудников компании.

Каждый сотрудник имеет право и возможность участвовать в процессе формирования Коллективного договора, направив свое предложение в профсоюзную организацию.

Представители профсоюза должны участвовать в рассмотрении всех значимых для работников социальнотрудовых вопросов: от проведения структурных преобразований до изменений в области оплаты труда, рабочего времени.

Для совершенствования защиты прав работников необходимо на постоянной основе создать комиссию по правовым вопросам, в которую войдут представители профсоюза и руководства компании.

Информирование работников о деятельности профсоюза должна осуществляться посредством ежемесячного информационного бюллетеня «Трибуна».

НК «Роснефть» необходимо создать все необходимые условия для работы профсоюзной организации, предоставляя в бесплатное пользование помещения, оборудование, транспорт, средства и услуги связи, персональные компьютеры и другие технические средства.

Сотрудникам, избранным представителями профсоюзных органов, компания предоставлять все социальные льготы, предусмотренные для работников НК «Роснефть». При увольнении профсоюзного работника в связи с выходом на пенсию, ему присваивается статус неработающего пенсионера НК «Роснефть».

Негосударственный пенсионный фонд Предлагается создать негосударственный пенсионный фодн НК «Роснефть».

Негосударственное пенсионное обеспечение работников должно стать одним из важнейших направлений социальной политики НК «Роснефть».

Другое направление деятельности НК «Роснефть» в области пенсионного обеспечения — способствовать привлечению работников компании к активному участию в российской пенсионной реформе, особенно к формированию накопительной части трудовой пенсии и присоединению к государственной программе софинансирования пенсионных накоплений. Постоянным и надежным партнером НК «Роснефть» в построении комплексной системы пенсионного обеспечения работников будет являться, НО «Национальный негосударственный пенсионный фонд».

Сегодня совокупные финансовые активы Национального НПФ превышают 8 млрд. рублей, Фонд обеспечивает действие свыше 400 корпоративных пенсионных программ, формирует негосударственную пенсию в пользу более чем 200 тысяч человек, ежемесячно выплачивает 20 тысяч негосударственных пенсий. Фонд имеет рейтинг «А+» — очень высокий уровень надежности и профессионализма.

Материнство и детство Также необходимо создать детские сады и оздоровительные лагеря для детей сотрудников НК «Роснефть». В настоящее время многие государственные детские сады переполнены и путевку в детсад получить сложно. Если НК «Роснефть» позаботиться о детях своих сотрудниках, то это положительно скажется на лояльности трудового коллектива НК «Роснефть». Также планируется создать систему оздоровительных лагерей, как для детей, так и для взрослых.

Таким образом, данные рекомендации положительно повлияют на кадровую политику НК «Роснефть». Сотрудники почувствуют заботу НК «Роснефть» не только в виде материальных наград, но и в виде моральной поддержки.

6 Безопасность жизнедеятельности в компании

Компания признает приоритет жизни и здоровья сотрудников по отношению к результатам производственной деятельности.

Политика управления персоналом в области охраны труда и промышленной безопасности направлена на снижение рисков травматизма и аварийности, потерь рабочего времени и оборудования, а также на предотвращение возможного негативного влияния деятельности компании на окружающую среду. Это достигается посредством Интегрированной Системы Менеджмента промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды НК «Роснефть».

Компания постоянно повышает надежность оборудования и безопасность эксплуатации опасных производственных объектов, улучшает условия труда персонала. Большое внимание компания уделяет задачам профилактики профессиональных заболеваний, снижению числа случаев травматизма персонала, формированию устойчивых навыков и приемов безопасного труда.

Компания поддерживает необходимый уровень подготовки персонала, в полной мере обеспечивающий ее безопасную деятельность, информирует персонал о состоянии промышленной безопасности, стимулирует заинтересованность сотрудников в соблюдении правил безопасного труда на рабочих местах.

Политика управления персоналом в области охраны труда и промышленной безопасности компании предполагает не только ознакомление сотрудников с правилами безопасности, но и неукоснительное следование им. От каждого сотрудника ожидается безусловное исполнение всех правил и инструкций по охране труда и промышленной безопасности.

Заключение

Анализ баланса показал, что за анализируемый период произошло заметное увеличение валюты баланса. Баланс НК «Роснефть» обладает признаками «хорошего» с точки зрения повышения эффективности:

текущие активы больше, чем краткосрочные пассивы почти в 2 раза;

собственный капитал больше, чем заемный;

наблюдается увеличение доли собственного капитала;

наличие собственного оборотного капитала, причем наблюдается его увеличение;

с 2006 года по 2007 год наблюдается увеличение дебиторской задолженности над кредиторской, что свидетельствует об иммобилизации собственного капитала в дебиторскую задолженность. С 2007 по 2008 год наблюдается снижение дебиторской задолженности по отношению к кредиторской;

но обращает на себя внимание крайне низкая доля денежных средств (менее 1%) в общем объеме оборотных средств, что свидетельствует об их хроническом дефиците. Это создает определенные трудности с оплатой отдельных счетов.

Анализ ликвидности баланса НК «Роснефть» выявил недостаток наиболее ликвидные активы и быстро реализуемых активов. Медленнореализуемые активы превышают долгосрочные обязательства.

Платежный излишек по медленнореализуемым, по причине его низкой ликвидности, сложно направить на покрытие краткосрочных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод о неликвидности баланса предприятия на протяжении всего рассматриваемого периода.

В 2008 г. ни один из показателей ликвидности не соответствует нормативу. Недостаток высоколиквидных средств у предприятия привел к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно не высокой оборачиваемостью (запасами товарно-материальных ценностей и долгосрочной дебиторской задолженностью).

Рост дебиторской задолженности связан с недостаточно эффективным управлением активами, т. е. низкой платежной дисциплине.

В период 2007;08г.

г. у НК «Роснефть» был 1 тип финансовой ситуации — абсолютная финансовая устойчивость, гарантирующая его платежеспособность, при которой наблюдается излишек собственных оборотных средств.

Таким образом, предприятие в анализируемом периоде можно признать финансово устойчивым.

Для совершенствования социальной политики НК «Роснефть» предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого:

разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;

производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;

развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.

построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.

Гражданский кодекс РФ: офиц. текст: (принят Госдумой часть I ФЗ от 30.

11.1994 № 51-ФЗ; часть II ФЗ от 26.

01.1996№ 14 ФЗ: с последними изм. и доп. по состоянию на 01.

04.2008). — М.: Эксмо, 2008. — 510с.

Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.

05.2006г. № 498.

Распоряжение Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению от 31 марта 2005 г. № 13-р «О введении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности».

Федеральный Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 2005 г. № 6-ФЗ, Российская газета, 20−21 января 2005 г.

Федеральный Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.

10. 2006 г. № 127-ФЗ.

Авилова В. Холдинг как реальность нашей экономики/В. Авилова // Российский экономический журнал. — 2006 г. — № 4. — 23−26с.

Аверин А.Н., «Социальная политика и социальная ответственность предприятия». — М.: Прогресс, 2007. — 159 с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006 г. — 209с.

Акционек С. П. Теория переходного периода к рынку. — М.: Экономика, 2007 г. — 151с.

Алов А.Н. и др. Хозяйственные связи. — М.: Экономика, 2005 г. — 282с.

Андрющенко С. А. Прогноз сбалансированного развития регионального АПК (программный аспект). — М.: Наука, 2007 г. — 160с.

Антикризисное управление от банкротства — к финансовому оздоровлению/под.

ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 2009 г. — 317 с. I том.

Антикризисное управление от банкротства — к финансовому оздоровлению/под.

ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 2006 г. — 405 с. II том.

Антология экономической классики/А.Смит, У. Петти, Рикардо. — М.: ЭКОНОВ, 2007 г. — Т.

1. — 473с.

Архангельский Ю.С., Коваленко И. И. Межотраслевой баланс. — М.: Экономикс, 2007 г. — 210с.

Байков Н.Д., Русинов Ф. М. Организация и эффективность управления производством. — М.: Мысль, 2007 г. — 116с.

Беркович Л. А. Холдинговая приватизация: плюсы и минусы. М.: ЭКО, 2005 г. — 206 с.

Банкротство: сборник нормативных актов. — М.: Приор., 2006 г. -240с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента, в 2-х томах, Т.

1. — К.: Ника-Центр, 2008 — 592с.

Бородин И. А. Теоретические основы финансов предприятий/РГЭА: Р-н/Д., 2007 г. — 112с.

Бранбейм П. Д. Правовые основы банкротства. Учебное пособие. Сб. — М.: ТОО «Тейс», 2008 г. — 214с.

Быков А. Г. Банкротство еще не приговор./А.Г. Быков // Экономика и жизнь. — 2006 г. — № 31. — 27с.

Винокуров Н. В. Хозяйственные связи. — М.: Экономика, 2005 г. — 190с.

Ворст И., Экономика фирмы: учебник. — М.: Высшая школа, 2007 г.-160с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г. — 271с.

Городний, В. И. Социальная ответственность корпораций / В. И. Городний // Труд и социальные отношения. — 2005. — № 3. — С. 59 — 65.

Городний В.И. «Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компанииМ.: Дело, 2005.

Грузинов В. П. Экономика предприятий и предпринимательства. — М.: СОФИТ, 2006 г. — 478с.

Котляр Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2007 г. — 731с.

Кричевский Н.А., «Корпоративная социальная ответственность». — М.: Юнити, 2008 г. — 203 с.

Костин, А. Е. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие: мировой опыт и концепция для России / А. Е. Костин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — С. 112.

«Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект». Монография/ Под ред. И. Ю. Беляевой, М. А. Эскиндарова. — М.: Кно

Рус, 2008

Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2005 г. — 285с.

Ковалев А. П. Диагностика банкротства. — М.: АО «Финстатинформ», 2009 г. — 115с.

Лебедев К. Понятие, состав и правовой режим кредиторской задолженности/К. Лебедев // Э и Ж. — 2009 г. — № 8. — С. 7.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ. Учебное пособие. — Р-н/Д.: Издательство РГЭА, 2006 г. — 254с.

Соколов А. Теории налогов. — М.: Экономика, 2005 г. — 265с.

Справочник директора предприятия./Под ред. М. Т. Лапусты. Изд. 3-е, исправленное и дополненное — М.: ИНФРА — М, 2006 г. — 784с.

Стрельцов К. М. Дискуссия вокруг банкротства/К.М. Стрельцов // Э и Ж. — 2006 г. — № 4. -44с.

Тарутин А. Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризировать/А. Тарутин // Экономист. — 2008 г. — № 8. -51с.

Твердохлебов В. Финансовые очерки. — М.: Экономика, 2007 г. — 349с.

Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов/Г.З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2007 г. — 469с.

Финансовый менеджмент/под ред. В. С. Золотарева / 2-ое изд., перераб. и доп. — Р-н/Д.: «Феникс», 2008 г. — 224с.

Финансы и управление предприятием/под ред. А. М. Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2007 г. — 235с.

Шипицина О. Государственное регулирование внешнего управления как процедура банкротства/О. Шипицина // Юрист. — 2005 г. — № 11. С. 46−53.

Чернышева Ю. Г. Анализ эффективности производства и финансового состояния предприятия: Учеб. Пособие / РГЭА. — Р-н/Д.: ЭРГО, 2007 г.-110с.

www.rosneft.ru

Байков Н.Д., Русинов Ф. М. Организация и эффективность управления производством. — М.: Мысль, 2007 г. — 116с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента, в 2-х томах, Т.

1. — К.: Ника-Центр, 2008 — 592с.

Быков А. Г. Банкротство еще не приговор./А.Г. Быков // Экономика и жизнь. — 2006 г. — № 31. — 27с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2005 г. — 285с.

Финансовый менеджмент/под ред. В. С. Золотарева / 2-ое изд., перераб. и доп. — Р-н/Д.: «Феникс», 2008 г. — 224с.

Чернышева Ю. Г. Анализ эффективности производства и финансового состояния предприятия: Учеб. Пособие / РГЭА. — Р-н/Д.: ЭРГО, 2007 г.-110с.

Байков Н.Д., Русинов Ф. М. Организация и эффективность управления производством. — М.: Мысль, 2007 г. — 116с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006 г. — 209с.

Авилова В. Холдинг как реальность нашей экономики/В. Авилова // Российский экономический журнал. — 2006 г. — № 4. — 23−26с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.:Дело и сервис, 2006.-288с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.:Дело и сервис, 2006.-288с.

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник.

М.:Юриспруденция, 2008.-304 с.

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник.

М.:Юриспруденция, 2008.-304 с.

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник.

М.:Юриспруденция, 2008.-304 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.:Дело и сервис, 2006.-288с

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 376 с.

Курганов В. М. Современный менеджмент: Теория и практика управления. — М.:Книжный мир, 2006.-182с.

Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте: кадровое планирование. — Спб.:Питер, 2008.-224с.

Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекруитменте: кадровое планирование. — Спб.:Питер, 2008.-224с.

Марков Ф. И. Обзор социальной политики ОАО «Татнефть» // Экономика — № 4. — 2009 г.-с.6 (абз.

3)

Карасев А.И. «Социальная политика предприятия» // «Малый бизнес». -№ 4.-2008 г.-с.12 (абз.

1)

Марков Ф. И. Обзор социальной политики ОАО «Татнефть» // Экономика — № 4. — 2009 г.-с.9 (абз.

4)

Административные методы управления персоналом

Установление государственных заказов

Утверждение административ-ных норм и нормативов

Формирование структуры органов управления Издание приказов и распоряжений Подбор и расстановка кадров Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия Социально-психологические методы управления персоналом

Социальное развитие коллектива Участие работников в управлении Социальное планирование

Социальный анализ в коллективе работников

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата Развитие у работников инициативы и ответственности

Моральное стимулирование