Становление системы сервиса на транспорте в России на современном этапе (на примере деятельности компании «Грин Кар»)

Однако, ожидается, что отельеры будут до последнего держать цену, жертвуя загрузкой.

Как показывает анализ, большинство гостиниц расположено в исторической центральной части Санкт-Петербурга (рис. 2.21) (34). В Центральном, Адмиралтейском, Петроградском и Василеостровском районах сосредоточено 255 гостиниц, что составляет около 70% общего числа средств размещения. Большая доля всего городского номерного фонда также приходится на исторический центр Санкт-Петербурга.

Рис. 2.

21. Распределение гостиниц по районам Санкт-Петербурга Распределение номерного фонда представлено на рис. 2.22 (34).

Рис. 2.

22. Распределение номерного фонда гостиниц по районам Санкт-Петербурга В Центральном, Адмиралтейском, Василеостровском районах размещается 10 860 номеров, что составляет почти 52% общегородского номерного фонда. Распределение гостиниц с номерным фондом не менее 50 номеров по категориям представлено на рис. 2.23 (34).

Как видно, наибольшая доля приходится на отели категории «три звезды» — 45%. За ними следуют гостиницы эконом-класса — 31%, «четыре звезды» — 14% и «пять звезд» — 10%. Недостаток гостиниц и, соответственно, номерного фонда больше всего ощущается в сегменте «три» и «четыре звезды», которые предоставляют комфортные условия проживания по доступным ценам. С каждым годом возрастают туристические и бизнес-потоки, увеличивается спрос на доступные и качественные гостиничные номера, что со временем должно привести к нивелированию сезонности высокой загрузки отелей. На данный момент в Санкт-Петербурге на тысячу жителей приходится около пяти гостиничных номеров, в то время как в Амстердаме — 35, в Вене — 26, в Берлине — 14, Праге — 13, Москве — 10. При более высоких показателях обеспеченности, номерной фонд европейских городов продолжает увеличиваться за счет строительства новых отелей.

Рис. 2.

23. Распределение общего числа гостиниц 50 и более номеров по категориям классности В последние годы возрос интерес к Санкт-Петербургу со стороны крупных мировых гостиничных операторов. Доли международных сетевых операторов в структуре номерного фонда города представлены на рис. 2.24 (34).

Рис. 2.24 Доля международных гостиничных операторов в структуре номерного фонда Санкт-Петербурга Для увеличения делового и туристического потоков необходимо, чтобы в Санкт-Петербурге было представлено большее количество известных мировых операторов. В ближайшее время ожидается выход на петербургский гостиничный рынок таких операторов, как InterContinental Hotels Group, Starwood Hotels&Resorts, Domina Hotels&Resorts, Four Seasons Hotels&Resorts, Hilton Hotels Corporation и др.

К числу важнейших событий на рынке гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга в 2008 году, отразивших общие тенденции, присущие рынку в последние годы, относится появление новых сетевых операторов и новых брендов, пришедших в город: Sokos Olympic Garden Hotel (348 номеров, 4*), SOK Holding; Holiday Club (Spa-отель, 278 номеров, 5*), SOK Holding; Sokos Hotel Васильевский (255 номеров, 4*), SOK Holding; Holiday Inn (480 номеров, 3*), InterContinental Group; Courtyard (214 номеров, 4*), Mariott International. Также было открыто несколько несетевых гостиниц и мини-отелей. Всего за 2008 год начали свою деятельность 9 новых средств размещения с общим номерным фондом 1 789 номеров, в том числе, отель категории «три звезды» «Потемкин» (Красносельское шоссе, 85) и отель категории «четыре звезды» «Самсон» (Санкт-Петербургский пр., 44). Таким образом, можно говорить о продолжении экспансии международных гостиничных операторов на российский рынок. В то же время, 4 из 5 выведенных на рынок объектов международных операторов относятся к сегментам economy и mid-market (по классификации HVS International), что можно отнести к достаточно новым веяниям на рынке — прежде основная масса объектов под управлением международных операторов относилась к сегментам first-class и luxury (объекты Rocco Forte, Corinthia, Kempinski, Orient Express и некоторые другие). Это дает основания полагать, что международные операторы оценили потенциал массового рынка гостиниц, доступного для более экономных туристов, а также для значительной части бизнес-туризма.

Обобщая результаты проведенного исследования, целесообразно предложить компании ООО «Гринкар» ориентироваться, прежде всего, на гостиничные предприятия 4−5*, доля которых на рынке составляет всего 14%, однако, именно целевая аудитория отелей данного уровня соответствует целевой аудитории компании ООО «Гринкар». Кроме того, основной упор нужно сделать на сетевые проекты, представленные на рис. 2.

24. В связи с тем, что гостиничные предприятия, как правило, уже имеют поставщиков транспортных услуг или свой автомобильный парк, следует ориентироваться на сети, которые только выходят на рынок России.

Таким образом, выйти на гостиничный рынок, компания ООО «Гринкар» получить возможность укрепить свое положение на рынке и освоить новый для себя сегмент, расширив возможности международной лизинговой компании на российском рынке.

2.

5.2. Создание отдела маркетинга

Предлагается ввести в структуру ООО «Гринкар» директора по маркетингу, которому будет подчиняться департамент маркетинга и рекламы.

Задачи, стоящие перед вводимым в штат ООО «Гринкар» департаментом маркетинга и рекламы представлены ниже:

анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность автосалона;

анализ российского рынка, рынка Москвы и Санкт-Петербурга;

конкурентный анализ;

сегментация рынка;

определение позиции ООО «Гринкар» на рынке аренды и лизинга автомобилей;

организация и проведение маркетинговых исследований;

анализ текущей товарной политики ООО «Гринкар» (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);

анализ текущей ценовой политики ООО «Гринкар»: рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;

анализ текущей сбытовой политики ООО «Гринкар»: анализ динамики продаж, география охвата, анализ клиентской базы;

анализ текущей коммуникационной политики ООО «Гринкар»: оценка эффективности стратегии продвижения;

разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «Гринкар» целей;

разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;

разработка стратегий продвижения.

разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;

поддержание работы сайта ООО «Гринкар»;

анализ смежных сфер, с помощью которых ООО «Гринкар» может диверсифицировать свою деятельность (например, предложение автомобилей для праздничных мероприятий — лимузинов и ретро-автомобилей);

участие в подготовке бизнес-планов.

Количество сотрудников департамента маркетинга и рекламы необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей.

Их количество зависит не только от числа поставленных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: директор по маркетингу, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Директор по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.); обучение персонала; взаимодействие с руководством по вертикали и горизонтали; выдача заданий отделу; подготовка планов развития ООО «Гринкар» на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников департамент маркетинга и рекламы и от сотрудников других подразделений; разработка стратегии позиционирования ООО «Гринкар»; организация исследований самостоятельно отделом или с привлечением сторонних организаций и «полевиков».

При этом учитывается, что директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга. Таким образом, директор по маркетингу аккумулирует исходящую из отдела маркетинговую информацию, которая необходима другим подразделениям и сотрудникам, а также является основной для снятия информационной неопределенности при принятии управленческих решений и разработке стратегий развития ООО «Гринкар».

Маркетолог-аналитик: анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынка аренды и лизинга автомобилей, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов успеха на рынке с использованием внешних и внутренних источников информации.

Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.; конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Гринкар», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов; участие в разработке стратегии развития ООО «Деловые линии».

Маркетолог: анализ работы ООО «Гринкар» по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

товарная политика — в качестве инструментов используется анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе транспортной компании, анализ ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации;

ценовая политика — формирование рекомендаций по ценам и ценовым программам лояльности ООО «Гринкар» для клиентов;

сбытовая политика — анализ динамики продаж ООО «Гринкар»;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов на основе методики Mystery Shopper и оценка качества обслуживания путем анкетирования клиентов и изучения их жалоб;

физическое окружение — анализ предполагает оценку визуального имиджа ООО «Гринкар» и его автопарка;

персонал — анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами ООО «Гринкар», на их удовлетворенность.

Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей коммуникационной политики ООО «Гринкар»; определение целей и задач коммуникационной политики; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы ООО «Гринкар» и различных мероприятий; внешний PR; взаимодействие с рекламными агентствами; анализ и формирование имиджа ООО «Деловые линии»; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний; мониторинг коммуникационной активности конкурентов.

В качестве показателей ежегодного контроля деятельности департамента маркетинга и рекламы рассматриваются: рост удовлетворенности клиентов ООО «Гринкар»; рост осведомленности об ООО «Гринкар»; рост количество повторных обращений к услугам ООО «Деловые линии»; эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др.

Данное изменение позволит ООО «Гринкар» «держать руку на пульсе» рынка услуг лизинга и аренды автомобилей и учитывать его изменения, а также реагировать на действия конкурентов и изменения в поведении клиентов.

Квалификационную матрицу для создаваемого департамент маркетинга и рекламы представим в виде таблицы 2.

12. Функции сотрудников были подробно описаны выше.

Таблица 2.12

Квалификационная матрица для департамента маркетинга и рекламы ООО «Гринкар»

Должность Требования Директор по маркетингу Высшее образование (любое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст — от 28 лет Маркетолог Возраст — от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Маркетолог-аналитик Возраст — от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Менеджер по рекламе и PR Возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.

Для реализации проекта по внедрению структуры департамента маркетинга и рекламы необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 2.13).

Таблица 2.13

План внедрения департамент маркетинга и рекламы ООО «Гринкар»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (3 человека) — Возложить на отдел кадров 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (3 новых места) 74 Итого 74 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата директора по маркетингу 27 3.

Заработная плата персонала отдела 54 Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно Итого 83

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 74+ 83×12 = 1070 тыс. руб.

Рассмотрим план маркетинговой деятельности ООО «Гринкар» на 2009 год (таблица 2.14).

Таблица 2.14

План работы департамента маркетинга и рекламы ООО «Гринкар»

№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR Продолжение таблицы 2.14

4 Исследование клиентов (личный опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности от работы с ООО «Гринкар» Май 2009 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности компании для клиентов на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга 15 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) Ежеквартально Отдел маркетинга 16 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально Отдел маркетинга 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга, исполнительный директор Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала.

На проведение исследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2009 году

2.

5.3. Повышение качества обслуживания

Полноценно и объективно оценить качество обслуживания самостоятельно ООО «Гринкар» не сможет — в структуре ООО «Гринкар» нет отдела, занимающегося проведение оценки (диагностики) качества обслуживания или отдела маркетинга, кроме того, персонал гостиницы не может самостоятельно объективно оценить свою работу. В этой связи возникает необходимость выбора компании, которая могла бы провести оценку качества обслуживания ООО «Гринкар» и разработать рекомендации по его повышению.

При этом при проведении диагностики и разработке мероприятий по повышению качества обслуживания ООО «Гринкар» для компании-эксперта требуется разработать техническое задание, учитывающие решение поставленной задачи, а именно повышение уровня обслуживания и разработка стандарта. Исследование будет проводиться на основе методики Mystery Shopper/

Выбор компании-эксперта осуществлялся на основе следующих критериев (таблица 2.15).

Таблица 2.15

Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке качества обслуживания Критерий оценки Институт гостеприимства (Москва) Ваши люди (Москва) Аккорд менеджмент групп (Москва, Санкт-Петербург) Версус (Санкт-Петербург) React Russia

(Москва) RusInfo

(Москва, Санкт-Петербург) Срок работы на рынке, лет 15 10 6 4 6 3 Опыт проведения оценок транспортных компаний средний небольшой небольшой небольшой средний средний Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней 3 5 5 3 6 4 Стоимость проведения одной оценки гкомпании, тыс. руб. 32 35 25 18 30 35 Стоимость проведения одной оценки конкурентов, тыс. руб. 22 12 15 10 25 26 Квалификация персонала, баллы 10 10 9 8 9 8 Репутация на рынке, баллы 10 9 9 7 10 8 Оценка портфолио исследований, баллы 10 9 10 9 10 8 Стоимость разработки стандарта после исследования (при проведении исследования), тыс. руб. 12 35 15 30 20 15

Продолжение таблицы 2.15

Стоимость обучения новому стандарту (исходя из специфики ООО «Гринкар»), тыс. руб. 83 30 47 56 70 85

Как видно, с точки зрения соотношения опыта работы, качества оказываемых услуг и стоимости является «Институт гостеприимства». Кроме того, нужно отметить, что в Москве представлено большое количество компаний, проводящих оценку качества обслуживания, в то время как в Санкт-Петербурге расположены или представительства московских компаний, или же компании, имеющие меньший опыт, чем московские. В целом, такая ситуация характерна для всех видов исследований и консалтинга.

Mystery Shopper может работать в разных формах: посещение компании (если есть необходимость, и компаний-конкурентов); заказ автомобилей по телефону, факсу, через Интернет; скрытая видео/аудио запись.

Представим план проведения оценки в виде таблицы 2.

16. Будут также исследованы конкуренты.

Таблица 2.16

План проведения Mystery Shopper для гостиницы «Азимут Отель»

Этап AVIS Гринкар Hertz Европкар Стоимость проведения исследования Количество посещений компании с арендой 2 3 2 2 Заказ по телефону, раз 4 8 4 4 Заказ по факсу, раз 2 4 2 2 Заказ через сайт компании, раз 3 8 3 3 Стоимость одной оценки, тыс. руб. (включает посещение компании, бронирование по телефону, по факсу и через сайт гостиницы) 22 32 22 22 Стоимость разработки стандарта, тыс. руб. 12 Стоимость обучения, тыс. руб. 71 Итого затрат, тыс. руб. 44 179 44 44 Продолжение таблицы 2.16

Сроки проведения исследований Посещения компаний с арендой 1 неделя мая 1−3 неделя мая 2 неделя мая 3 неделя мая Заказ по телефону, раз 1 неделя мая 1−3 неделя мая 2 неделя мая 3 неделя мая Заказ по факсу, раз 1 неделя мая 1−3 неделя мая 2 неделя мая 3 неделя мая Заказ через сайт компании, раз 1 неделя мая 1−3 неделя мая 2 неделя мая 3 неделя мая Разработка стандарта 4 неделя мая — 1−2 недели июня Обучение стандарту персонала 3 неделя июня Как видно, одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала диспетчерской и клиентского отдела с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Можно отказаться от обучения, однако, его проведение позволит сократить сроки изучения и ознакомления персонала со стандартом, а также разъяснить все необходимые моменты.

Стоимость обучения: клиентский отдел — 46 тыс. рублей, диспетческая — 25 тыс. руб. Обучение проводит также «Институт гостеприимства».

Таким образом, суммарные затраты на проведения исследования, разработку стандарта и обучение составит 311 тыс. руб.

2.

6. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Ожидается, что в результате реализации предложенных мероприятий выручка ООО «Гринкар» вырастет на 15%:

рост за счет выхода в гостиничный сегмент — 10%;

за счет создания отдела маркетинга и рекламы — 1% (обеспечивающая функция, т.к. не формирует выручки, а является центром затрат);

за счет повышения качества обслуживания — 4% (формирование удовлетворенности и лояльности клиентов).

Прогнозируемый прирост выручки получен на основе экспертных оценок — руководителя клиентского отдела ООО «Гринкар» и менеджера исследовательской компании «Комкон», с которой сотрудничает ООО «Гринкар».

При проведении расчетов воспользуемся факторным анализом, при котором показатели, не связанные с деятельностью по оказанию услуг (прочие доходы и расходы), останутся неизменными (таблица 2.17).

Для расчета себестоимости услуг воспользуемся следующией формулой:

Себестоимость услуг 2009 = Выручка 2009 х (Себестоимость услуг 2008 / Выручка 2008 — Снижение себестоимости за счет эффекта от масштаба, в долях единицы).

Таблица 2.17

Экономические показатели ООО «Гринкар» после реализации мероприятий Показатель Единица измерения 2008 2009

Изменение +/- % Выручка от реализации услуг тыс. руб. 119 919 137 907 17 988 115,00 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб. 106 053 119 979 13 926 113,13 Валовая прибыль тыс.

руб. 13 866 17 928 4062 129,29 Коммерческие расходы тыс. руб. 0 0 0 0 Управленческие расходы тыс. руб. 12 863 14 244 1381 110,74 Прибыль (убыток) от продаж тыс. руб. 1003 3684 2681 367,29 Прочие доходы тыс.

руб. 119 119 0 100,00 Прочие расходы тыс. руб. 327 327 0 100,00 Прибыль (убыток) до налогообложения тыс. руб. 795 3476 2681 437,22

Продолжение таблицы 2.17

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода тыс. руб. 745 2781 2036 373,25 Рентабельность деятельности % 13,07 14,94 1,87 х Рентабельность продаж % 11,56 13,00 1,44 х Чистая рентабельность % 0,62 2,02 1,40 х Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что в 2009 году получен прирост выручки в размере 17 988 тыс. руб., одновременно с этим значительно вырастет себестоимость, также вырастут управленческие расходы за счет предлагаемых мероприятий.

Итогом станет рост всех видов рентабельности. Кроме того, прирост чистой прибыли составит 2036 тыс. руб. (при ставке налога на прибыль 20%).

Таким образом, мероприятия целесообразны для внедрения.

Также отразим неэкономические показатели после внедрения мероприятий (таблица 2.18).

Таблица 2.18

Измерение неэкономического эффекта от реализации предложенных мероприятий Показатель Ед. изм. 2008 2009

Изменение Доля постоянных клиентов % 28 40 12 Уровень осведомленности потенциальных клиентов % 35 55 20 Удовлетворенность клиентов % 85 95 10

Таким образом, можно говорить о том, что будет получен рост показателей деятельности ООО «Гринкар» с точки зрения социального эффекта, а именно с точки зрения эффективности взаимодействия ООО «Гринкар» с клиентами.

Заключение

Проведенное в работе исследование позволило получить следующие результаты.

Специфической характеристикой сферы услуг выступает субъективизация объекта, поскольку человек (клиент) является как ее объектом, так и субъектными сторонами отношения по поводу удовлетворения его потребностей, поскольку выступает в персонифицированных формах и потребителя услуги, и ее производителя. Производство услуги находится в непосредственной связи с потребностями и желаниями клиента, а уровень производимых услуг как благ и ценностей является результатом применения совокупности методов и технологий управления персоналом.

В России развитию сферы услуг в последние годы способствовало (

сокращение государственного финансирования и увеличение доли платных услуг населению и организациям (

появление многих видов услуг (бухгалтерских, операции с ценными бумагами и др.)(

усиление конкуренции между предприятиями сферы услуг.

Кроме того, сфера услуг стала привлекательной для предпринимателей, так как в основном не требует большого стартового капитала.

Исследование российского рынка лизинга и аренды автомобилей показало, что на сегодняшний день рынок находится на этапе роста и становления. Уже выделилась его структура и зарождается конкуренция, хотя компаний, работающих на данном рынке пока еще немного, а их автомобильный парк зачастую очень мал. Основными игроками рынка являются компании «AVIS» и «Hertz», верно выбравшие момент выхода на российский рынок аренды и лизинга импортных автомобилей по системе франчайзинга и ставшие лидерами не только мирового рынка с широким охватом стран, но и лидерами российского рынка.

Касаясь влияния кризиса на рынок, нужно отметить, что потребность в аренде легковых автомобилей является вторичной, потому на ее особое влияние оказывает уровень доходов населения и экономическая ситуация в стране, кроме того, в связи с тем, что мировой финансовый кризис влияет и на другие страны, можно говорить о снижении спроса и со стороны иностранных туристов.

Анализ текущей деятельности компании ООО «Гринкар» на российском рынке аренды и лизинга автомобилей показал, что компания активно развивается, наращивая клиентскую базу и предлагая клиентами не только высокий уровень сервиса, но и широкий спектр услуг. Компания является на сегодняшний день одним из лидеров рынка, является конкурентоспособной и намерена развиваться далее, укрепляя свое положение на рынке. Однако, при этом можно говорить о том, что рост конкурентного давления на рынке требует от компании ООО «Гринкар» совершенствования деятельности и определения направлений развития.

Компании, предлагающие услуги лизинга и аренды автомобилей, функционируют в условиях конкуренции и для достижения успеха они должны быстро адаптироваться к новым возможностям и воздействиям внешней среды. Когда материальные ресурсы общедоступны, а технология и методы управления достаточно проработаны, основным фактором конкурентоспособности компаний, их процветания и выживаемости становятся творческая, инициативная, эффективная работа сотрудников, специалистов и руководителей, направленная на совершенствование системы сервиса. Это позволит компании получить свое собственное, ни на кого не похожее «лицо», которое складывается из большого количества параметров, которые необходимо рассматривать в комплексе.

Проведенное исследование показало, что интересным и перспективным для компании ООО «Гринкар» может стать проникновение в гостиничный бизнес путем предоставления транспортных услуг. При этом нужно отметить, что целевая аудитория компании ООО «Гринкар» совпадает с целевой аудиторией гостиниц 4−5*, кроме того, исследование показало, что у клиентов есть заинтересованность в транспортных услугах, предоставляемых им гостиницами или сторонними компаниями. В то же время, осведомленность о компании ООО «Гринкар» в целом очень низка, что требует повышения эффективности работы в данном направлении в том числе путем интеграции с гостиничным бизнесом.

Необходимо говорить о том, что выход в гостиничные сети, существующие на сегодняшний день может быть затруднен, но на рынок, как показало исследование, выходят новые гостиничные сети, что позволяет сделать им выгодное предложение на момент, когда гостиничные предприятия будут решать вопросы с транспортным обеспечением своих клиентов.

Кроме того, в рамах реализации стратегии развития следует уделить большое внимание работе над качеством обслуживания. Клиенты ООО «Гринкар» должны понимать, за что они платят довольно большие деньги и должны быть уверены, что качество обслуживания всегда будет достойным. Для выявления существующих проблем рекомендуется воспользоваться методикой Mistery Shopper, позволяющей выявить все слабые места во взаимодействии ООО «Гринкар» с клиентами (как частными, так и корпоративными). С этой целью рекомендуется обраться, например, к компании «Индустрия гостеприимства», которая сможет провести такую оценку с помощью специально обученных людей, которые смогут провести исследование взаимодействия во всех точках соприкосновения клиентов с компанией и дать рекомендации по совершенствованию процесса обслуживания. Аналогичные проверки следует провести и у конкурентов, чтобы оценить их сильные и слабые стороны с точки зрения обслуживания клиентов.

Для повышения эффективности работы также компании ООО «Гринкар» рекомендуется внедрить в структуру департамент маркетинга и рекламы, который возьмет на себя реализацию маркетинговых и рекламных функций, которые на сегодняшний день в компании реализуются очень слабо.

Таким образом, на сегодняшний день можно говорить том, что компании ООО «Гринкар» следует реализовывать стратегии «старый товар — старый рынок» (совершенствование деятельности) и «старый товар — новые рынок» (расширение географических границ рынка). Это позволит сформировать лояльность существующих клиентов и привлечь новых.

Анализ рынка аренды автомобилей

http://www.auto-dealer.ru/articles/professional.php?id=2379

Ассоциация прокатных компаний

http://www.autorenta.ru

В Петербурге построят лишь 6 гостиниц, остальные проекты заморожены

http://www.prohotel.ru/news-105 000/0/

Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006.

Веретенникова И. И. Факторы, влияющие на общественное разделение труда // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. — 2006. — Вып. III. — С. 24−27.

Воробьева Г. Н., Раков А. В. Стандартизация и сертификация в сфере услуг. — М.: Академия, 2007.

ГОСТ Р 50 691−94 Модель обеспечения качества услуг. Утвержден Поставновлением Госстандарта РФ от 29 июня 1994 года № 181

http://www.cntd.pirit.info/document/1 200 012 868.html

ГОСТ Р 50 646−94 Услуги населению. Термины и определения. Утвержден Поставновлением Госстандарта РФ от 21 февраля 1994 года № 38

http://www.cntd.pirit.info/document/1 200 006 608.html

Граминга М., Фуррер О. Швейцарский сервис // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 1. — С. 103−108.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — Чебоксары, 2005.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.

Кабалина А. В. Особенности сферы услуг и механизм её влияния на развитие национальной экономики // Интеграция науки, практики и образования потребительской кооперации: материалы региональной научно-практической конференции 18−19 мая 2006 года: В 7ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2006. — С. 55−59.

Кабанин И. В. Сущность сферы услуг, ее состояние и значение для развития национальной экономики: Монография. — Белгород: Кооперативное образование, 2006.

Каур Е., Минаева А., Храмичев Р., Семенова Р. Исследование сегмента гостиниц Петербурга за 2008 год от компании LCMC

http://www.prohotel.ru/articles-104 410/0

Клименко А. В. Особенности сферы услуг и механизм её влияния на развитие национальной экономики // Интеграция науки, практики и образования потребительской кооперации: материалы региональной научно-практической конференции 18−19 мая 2006 года: В 7ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2006.

Коровина Е. Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. — 2001. — № 2. — С. 31−34.

Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. — М.: Академия маркетинга, 2006.

Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.

М.:Инфра-М, 2005.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В. А. Алексунина. — М.: Дашков и К, 2007.

Маркетинговое исследование и анализ российского рынка услуг проката

http://marketing.rbc.ru/research/562 949 953 688 028.shtml

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Новаторов Э. В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — № 3.

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 50−54.

Новаторов Э. В. Специфика и особенности маркетинга услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — № 4. — 2001.

Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология под ред. В. Иноземцева. — М.: Академия, 1999.

Обслуживание

http://www.art-people.ru/restoran/service/

Обучение сотрудников — не всех, но постоянно

http://www.artpeople.ru/40₄.htm

Петербург пошел на рекордный номер

http://www.prohotel.ru/news-105 068/0/

Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.(Издательство «Питер», 2000.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.

Рескин Г. Постоянство в обслуживании клиентов

http://www.bkg.ru

Рынок гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга за III квартал 2008 г.

http://www.becar.ru/press2.php?mes=15 626

Сергеев И.В., Клименко А. В. Сущность сферы услуг, ее состояние и значение для развития национальной экономики: Монография. — Белгород: Кооперативное образование, 2007.

Соломатин CRM. От концепции к технологии

http://www.bkg.ru

Челенков А. Маркетинг услуг // Маркетинг (спецвыпуск). — 2000. — № 10.

Челенков А. Управление качеством сервисных продуктов

http:/www.bma.ru

Чепурин А. А. Различия в предоставлении услуг организациям и физическим лицам // Современные аспекты экономики. — № 9. — 2006.

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping

SERVQUAL

http://www.12manage.com/methods_zeithaml_servqual_ru.html

Приложение

АКТИВ Кодпоказателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 — - Основные средства 120 22 556 20 919

Незавершенное строительство 130 — - Доходные вложения в материальные ценности 135 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 10 10 Отложенные налоговые активы 145 — - Прочие внеоборотные активы 150 — - Итого по разделу I 190 22 566 20 929 II. Оборотные активы Запасы 210 513 241 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 17 16 животные на выращивании и откорме 212 — - затраты в незавершенном производстве 213 — - готовая продукция и товары для перепродажи 214 — - товары отгруженные 215 — - расходы будущих периодов 216 497 225 прочие запасы и затраты 217 — - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 835 1210

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — - в том числе: покупатели и заказчики 231 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 25 320 41 971 в том числе: покупатели и заказчики 241 18 458 32 550

Краткосрочные финансовые вложения 250 — 380 Денежные средства 260 807 304 Прочие оборотные активы 270 — - Итого по разделу II 290 27 475 44 107 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 50 042 65 036

ПАССИВ Кодпоказателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. Капитал и резервы Уставный капитал 410 10 10 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 Резервный капитал 430 — - в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431 — - резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 (3843) — -21 125

Итого по разделу III 490 -3833 -21 115 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 30 375 30 375

Отложенные налоговые обязательства 515 — - Прочие долгосрочные обязательства 520 — - Итого по разделу IV 590 30 375 30 375 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 6826 6973

Кредиторская задолженность 620 16 674 48 803 в том числе: поставщики и подрядчики 621 8658 36 481 задолженность перед персоналом организации 622 1295 1722 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 1231 1399 задолженность по налогам и сборам 624 1294 1279 прочие кредиторы 625 4196 7922

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 — - Доходы будущих периодов 640 — - Резервы предстоящих расходов 650 — - Прочие краткосрочные обязательства 660 — - Итого по разделу V 690 23 500 55 776 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 50 042 65 036

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 119 919 10 850

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (106 053) — (6431) — Валовая прибыль 029 13 866 4419

Коммерческие расходы 030 — - Управленческие расходы 040 (12 863) — (3975) — Прибыль (убыток) от продаж 050 1003 444 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 — - Проценты к уплате 070 — - Доходы от участия в других организациях 080 — - Прочие доходы 090 119 — Прочие расходы 100 (327) — (49) — Прибыль (убыток) до налогообложения 140 795 395 Отложенные налоговые активы 141 Отложенные налоговые обязательства 142 — - Текущий налог на прибыль 150 — - 180 50 8 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 745 387 СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 — - Базовая прибыль (убыток) на акцию 201 — - Разводненная прибыль (убыток) на акцию 202 — ;

Каур Е., Минаева А., Храмичев Р., Семенова Р. Исследование сегмента гостиниц Петербурга за 2008 год от компании LCMC

http://www.prohotel.ru/articles-104 410/0

Общественное разделение труда

Естественное разделение труда

Техническое разделение труда

Отраслевое разделение труда

Территориальное разделение труда

Международное разделение труда

Районное разделение труда

Региональное разделение труда

Преобразование в структуре народного хозяйства сельского хозяйства

К преобладанию промышленности

К преобладанию сферы сервиса (услуг)

Сфера сервиса (услуг)

Сфера услуг производственного назначения

Сфера услуг населению

Увеличение качества жизни населения

Создание необходимых условий и предпосылок для развития материальной сферы и национальной экономики в целом

Создание ВВП, ВНП и национального дохода

Развитие национальной экономики и решение социальных проблем

Факторы, влияющие на развитие сферы сервиса

В зависимости от масштабности

— макроуровень

— отраслевой

— региональный

В зависимости от продолжительности воздействия

— временно действующие

— постоянно действующие

В зависимости от степени влияния на развитие сферы услуг

— существенное

— менее существенное

— слабое

В зависимости от направления воздействия

В зависимости от характера возникновения

— позитивные

— негативные

— объективные

— субъективные

Предоставление автомобиля (5)

Подтверждение поставки автомобиля (4)

Предоставление ТС с водителем

Заявка на приобретение автомобиля

Гринкар

Компания

Предоставление ТС с водителем

Договор на аренду автомобиля

Гринкар

Компания

Компания или частное лицо

Гринкар

Заявка в диспетчерскую

Подача автомобиля

Назначение автосалона (3)

Дилер

Запрос на закупку (2)

Импортер

Заявка на автомобиль (1)

Гринкар

Компания

Водитель сдает бланк транспортного заказа на стойку приема и размещения

Посадка в автомобиль и осуществление поездки

Водитель принимает заказ у транспортного координатора

Водитель находится у автомобиля у входа в отель

Бухгалтерия ООО «Гринкар» предоставляет все первичные финансовые документы

Бухгалтерия Отеля выставляет счет-фактуру на агентское вознаграждение и оплачивает счет за оказание транспортных услуг за вычетом комиссии

Бухгалтерия ООО «Гринкар» выставляет счет, Приложением к которому служит акцептованная сверка

Бухгалтерия Отеля проверяет факт выполнения заказов и производит акцепт данных

Бухгалтерия ООО «Гринкар» формирует сводный лист транспортных заказов за период в единую сверку и пересылает в бухгалтерию Отеля

Водитель сдает свой экземпляр бланка транспортного заказа в бухгалтерию ООО «Гринкар»