Логистика как фактор повышения конкурентоспособности коммерческого предприятия

Основные конкуренты и проведенная оценка представлены в табл. 3.2 В таблице представлены наиболее серьезные конкуренты, занимающие наиболее значительные доли рынка сбыта.

Таблица 2.7

Экспертная оценка конкурентов Факторы конкурентоспособности «Авто Прогресс» Главные конкуренты ТЭК Мистраль «Караван-сервис» Остальные Услуги 1.

1. Качество 5 5 3 4 1.

2.Время исполнения заказов 4 3 3 3 1.

3. Ассортимент 3 5 5 2 4.

4. Уровень обслуживания 4 4 4 3 Цена 2.

1. Продажная 4 5 4 4 2.

2. Процент скидки с цены 4 4 4 4 Методы продвижения услуг 3.

1. Реклама 4 4 0 3 3.

2. Индивидуальная продажа 4 3 3 2 3.

3. Стимулирование потребителей 4 3 2 1 3.

4. подготовка персонала 4 4 3 2 Итого 40 40 31 28

Данные таблицы получены путем обобщения мнений трех экспертов, в качестве которых выступали руководитель объекта работы; генеральный Директор аудиторской фирмы; главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются.

Из приведенной таблицы видно, что наиболее сильными конкурентом будет выступать фирма «ТЭК Мистраль», которая выигрывает по критерию ассортимента услуг.

Компания «Авто Прогресс» выигрывает по качеству, методам продвижения продукта. Таким образом, для укрепления позиций требуется усилия по совершенствованию ассортиментной политики. Кроме того, не следует упускать из виду качество услуг, поскольку анализ выявил наличие резервов его улучшения.

Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности предприятия

3.

1. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности Логистическая стратегии разрабатывается для реализации общей корпоративной стратегии и должна соответствовать ее основным направлениям и целям.

Миссия ООО «Авто Прогресс" — заявление, в котором указываются общие цели организации в целом, — обеспечение высокого качества обслуживания потребителей в транспортных услугах.

Бизнес-стратегия — рост объема и географии рынка транспортных услуг компании.

Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. В соответствии с основными тенденциями развития рынка транспортно-логистических услуг определим в качестве логистической стратегии компании — переход из статуса транспортной компании, оказывающей услуги по пассажирским и грузовым перевозкам в логистический центр, оказывающий комплексные логистические услуги.

Для окончательного выбора стратегии и его обоснования выполним SWOT — анализ внешней и внутренней среды на основании исследований деятельности предприятия и состояния рынка, выполненных во второй главе.

Совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз создания собственного производства можно с помощью матрицы SWOT — анализа (табл. 3.1) [26, 38].

Таблица 3.1

Матрица SWOT ООО «Авто прогресс»

Возможности

Угрозы 1. Развитие комплексных услуг 1. Угроза появления новых конкурентов 2. Занятие лидирующего положения на рынке 2.

Усиление существующей конкуренции 3. Расширение ассортимента услуг 4. Нарушение сроков поставок 4. Расширение ассортимента 5. Угроза нарушения договорных обязательств партнерами 6. Рост затрат Сильные стороны

1.Опыт работы в отрасли

2.Значительная доля рынка

3.Развитость услуг компании

4.Наличие контактов с поставщиками и посредниками

5.Увеличение объема услуг

6.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ Использование сильных сторон для развития комплексных логистических услуг ПОЛЕ СИУ Качественное планирование Усиление маркетинговой деятельности Работа с партнерами Сертификация услуг Контакты с контролирующими органами Поиск путей развития Слабые стороны

1. Отсутствие опыта предоставления комплексных логистических услуг

2. Ограниченный круг клиентов (малые и средние предприятия)

3. Наличие конкурентов,

4. Недостаточно обученный персонал для оказания комплексных услуг

5. Отсутствие информационной системы, оптимизирующей бизнес-процессы ПОЛЕ СЛВ Обучение персонала Выбор партнеров Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация) Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

ООО «Авто Прогресс» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей — развития комплексных логистических услуг, т. е. предоставление полного комплекса услуг клиенту различными видами транспорта;

Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается увеличения конкуренции на рынке, возможного роста затрат, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров, контролирующих органов.

Основными слабыми сторонами являются отсутствие опыта логистического управления, а, соответственно, и обученного персонала. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с партнерами и мониторинг конкурентной среды.

В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию на другие рынки.

В качестве логистической стратегии определим динамическую стратегию развития комплексных логистических услуг, которая предполагает активные действия на рынке по выявлению возможностей привлечения клиентов через удовлетворение его требований к уровню качества услуг.

Для формулирования стратегии рассмотрим возможные каналы распределения и их особенности (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Прямые продажи Эффективный канал Является традиционным Приемлем для различных видов услуг Требуются затраты маркетинг Реклама Эффективный канал на рынке Приемлем для всех услуг Требуются дополнительные затраты на рекламу Заказ услуг через Интернет Эффективный канал на рынке Приемлем для различных услуг Требуются дополнительные затраты Выбор канала распределения определяется такими факторами, как Цена;

Охват клиентов.

На данном этапе развития рынка фирма должна использовать все каналы, включая и новые для себя:

Корпоративные клиенты;

Прямые продажи;

Заказ услуг через Интернет.

3.

2. Реализация стратегии Для реализации определенной в предыдущей главе логистической стратегии необходимы следующие мероприятия.

создание логистического отдела (в составе трех человек, один из которых руководитель), непосредственно подчиненного руководителю компании, основной задачей которого будет упорядочение информационных потоков при выполнении заказов клиентов (см. рис. 2.2);

расширение ассортимента услуг за счет предоставления возможностей комплексной транспортировки различными видами транспорта;

приобретение информационной системы, обеспечивающей и оптимизирующей бизнес-процессы в компании.

Создание отдела позволит увеличить объем работ, снизить нагрузку на персонал, повысить качество его работы.

При этом предполагается, что сфера деятельности компании будет расширена путем оказания новой услуги: оформление и реализация контейнерных перевозок. Сейчас компания таких услуг не оказывает.

В качестве новой услуги предлагается организация перевозок: автотранспортировка контейнеров к железной дороге, по железной дороге, и от железной дороги до места назначения. Ранее такой вид услуг оказывали различные компании. В результате клиенту приходилось оформлять заказ на перевозку автомобильным транспортом и железнодорожным в разных фирмах, заключать два договора. Сложности возникали и при согласовании этих видов перевозок.

Таким образом, клиент, обращаясь в компанию, может получить комплексную услугу: погрузку в контейнер в удобном для него месте, доставку контейнера до железнодорожной станции, транспортировку по железной дороге, доставку контейнера к месту назначения и выгрузку. Предполагается использование гибкой системы договора, по которой заказчик вправе заказать как полный спектр услуг, так и его отдельные составляющие.

Во второй главе данной работы были выявлены отрицательные факты невыполнения заявок и потери упущенных возможностей. Исследование причин таких случаев выявило, что большинство из них произошло из-за значительных информационных потоков, обрабатываемых служащими компании и упущениями в работе с клиентами по этой причине.

Современные тенденции развития транспортных услуг проявляются в создании логистических центров, которые выступают в роли посредников между потребителем услуг и перевозчиками.

Таким образом, компания становится мини логистическим центром и частично меняется процесс оказания услуг (рис. 2.2). В измененном виде он показан на рис. 3.

1.

По оценкам специалистов, создание логистической службы приведет к увеличению количества заказов, а, следовательно, повысит доходы организации.

Рис. 3.1 Процесс обслуживания клиентов

Примечание:

информационные потоки заказа выполнение заказа отзывы и рекламации потоки информации В качестве основного автомобильного перевозчика определим ООО «Авто Прогресс». Кроме того, компания планирует задействовать для расширения услуг и другие, более мелкие компании ООО «Автосервис», ООО «Центр» — транспортные компании, специализирующиеся в области автомобильных грузовых перевозок на рынке г. Новосибирска.

Предполагается наем работников из внешних источников набора персонала, с использованием процедур анкетирования и собеседования. Основные требования к менеджеру по логистике, его права и обязанности изложены в должностной инструкции (Приложение 1).

Для реализации проекта необходимо приобрести специальный программный продукт «Галактика», разработанный для использования в рамках логистического подхода к реализации деятельности.

«Галактика» содержит необходимые средства для планирования, учета, анализа и контроля информационных потоков во всех сферах деятельности организации: производство, финансы, маркетинг, продажи, персонал.

Стоимость программного продукта включена в состав единовременных затрат, рассчитанных в п. 3.

3.

3.

3. Оценка целесообразности предложений по повышению конкурентоспособности Расчет единовременных затрат Для оборудования рабочих мест специалистов по логистике потребуются единовременные затраты:

Подготовка помещения (косметический ремонт) и его оснащение (покупка мебели);

Покупка компьютеров и периферийных устройств (принтер, сканер);

Покупка и установка программного обеспечения;

Единовременные маркетинговые и рекламные мероприятия.

Для оборудования помещения потребуется закупить мебель. Смета затрат на оснащение помещения приведен в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Затраты на оснащение помещения отдела логистики Затраты Сумма, тыс. руб. Набор офисной мебели 100,0 Прочие комплектующие 50,0 Итого 150,0

Кроме того, потребуется компьютерное оборудование и программное обеспечение. Анализ рынка компьютерной техники показал насыщенность рынка. Критерием выбора поставщика техники в этом случае является уровень сервиса и система гарантий.

По данным службы снабжения, для закупки вычислительной техники необходимо 150 тыс. руб. (три компьютера с периферийными устройствами). Кроме того, необходимо закупить и установить программное обеспечение и информационную систему «Галактика» стоимостью 600,0 тыс. руб. с установкой.

Таким образом, общая сумма затрат на закупку, доставку и установку оборудования составит 950,0 тыс. руб., что представлено в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Смета затрат на закупку и доставку оборудования и программного обеспечения Затраты Сумма, тыс. руб. Вычислительная техника 150,0 Оснащение помещения 150,0 Доставка и установка оборудования 50,0 Система «Галактика» с установкой и обучением персонала 600,0 Итого 950,0

Для составления финансового плана требуется свести ранее выполненные расчеты единовременных и текущих затрат.

Общий объем единовременных затрат представлен в таблице 3.

4.

Таблица 3.

4.

Единовременные затраты на создание службы логистики Затраты Сумма, тыс. руб. Затраты на закупку и доставку оборудования и программного обеспечения 950,0 Подготовка помещения 100,0 Маркетинговые исследования и предварительная рекламная кампания 150,0 Прочие 50,0 Итого 1250,0

Расчет текущих затрат При введении новой службы изменятся текущие затраты, связанные с амортизацией оборудования и оплатой труда специалистов по логистике. Для осуществления предлагаемого проекта требуется принять дополнительно трех человек. Расчет затрат на оплату труда дополнительно принятых специалистов представлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Дополнительные месячные расходы на оплату труда службы логистики Должность Оклад, тыс. руб. Премия, тыс. руб. Итого, заработная плата ЕСН Количество человек Итого, тыс. руб. Руководитель отдела логистики 28 7 35 9,1 1 44,1 Специалист отдела логистики 20 5 25 6,5 2 63,0 Итого 107,1

Таким образом, размер месячной оплаты труда службы логистики составит 107,1 тыс. руб., а годовой объем затрат на оплату труда планируется в размере 107,1*12=1285,2 тыс. руб.

Затраты на амортизацию оборудования рассчитаны исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле, где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит,

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Для продвижения новой услуги — по автотранспортировке необходимы дополнительные маркетинговые усилия, в качестве которых определим рекламные мероприятия:

реклама в СМИ;

создание страницы на сайте компании;

листовки и плакаты.

Из перечисленных затрат реклама в СМИ и распространение листовок и плакатов являются текущими затратами, а создание страницы на сайте компании — единовременными. Затраты на создание страницы сайта входят в состав единовременных затрат (вместе с маркетинговыми исследования по выявлению потребности в новой услуге).

Смета текущих расходов на продвижение услуг представлена в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Смета дополнительных затрат на рекламные мероприятия Затраты Сумма, тыс. руб. Реклама в СМИ 100,0 Листовки и плакаты 50,0 Итого 150,0

Дополнительные текущие затраты представлены в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Дополнительные текущие годовые затраты, связанные с созданием отдела логистики Затраты Сумма, тыс. руб. Оплата труда работников службы логистики с ЕСН 1285,2 Амортизация 71,5 Рекламные мероприятия 150,0 Прочие 200,0 Итого 1716,7

Таким образом, дополнительные годовые текущие затраты при работе отдела логистики составят 1716,7 тыс. руб.

Прогноз объема работ Выполним прогноз объема услуг, который складывается из двух составляющих:

прогноз объема услуг при существующем положении;

от реализации предложенного проекта создания минилогистического центра.

Что касается первой составляющей, то в условиях развития рынка можно было бы прогнозировать рост объема услуг, но в существующих условиях нестабильной экономики предположим объемы работ на уровне развития без снижения за счет улучшения качества обслуживания.

Что касается прогноза продаж при введении новой услуги, то выполним прогноз исходя из предположений о росте объема услуг при введении услуги автоперевозки на 20% (по оценкам специалистов компании и ее потребителей, примерно третья часть клиентов ООО «Авто Прогресс» воспользуется нововведением).

Примем прогнозируемый объем услуг в размере 180,0*1,2=216,0 млн руб., что на 36 млн руб. больше, чем в 2008 г.

Введение

новых услуг предполагает рекламные мероприятия.

Для определения влияния затрат на рекламные мероприятия на объем услуг по данным таблицы 3.8 построим эконометрическую модель зависимости объема услуг от затрат на рекламу (рис. 3.3).

Используя экономико-математическое моделирование в среде Excel. выполним прогноз первой составляющей. Данные для построения модели представлены в таблице 3.

8.

Таблица 3.8

Данные для построения эконометрической модели Год Затраты на маркетинг, млн. руб. (коммерческие затраты) Объем услуг, млн. руб. (выручка от оказания услуг) 2002 0,37 51,2 2003 0,41 75,6 2004 0,45 98,3 2005 0,57 120,5 2006 0,69 138,6 2007 0,75 145,3 2008 0,98 180,0

Для определения влияния затрат на рекламные мероприятия на объем услуг по данным таблицы 3.8 построим эконометрическую модель зависимости объема услуг от затрат на рекламу (рис. 3.3).

Рис. 3.

2. Эконометрическая модель зависимости объема услуг от затрат на рекламу

Модель зависимости объема спроса на услуги от затрат на маркетинг имеет логарифмический вид и представлена уравнением

Y=122,3 lnX+184,22,

Где Y — объем услуг, Х — затраты на маркетинг.

Эту модель можно использовать для прогнозирования, т.к. коэффициент детерминации близок к единице.

Выполним прогноз объема услуг, используя рассчитанные дополнительные затраты на маркетинг к уровню 2008 г.

Y=122,3 ln (0,98+0,15)+184,2=225,0 млн руб.

Таким образом, дополнительные затраты на рекламу в размере 150 тыс. руб. обеспечат прирост выручки от оказания услуг в размере 225,0−180,0=45 млн руб. (180 млн руб. выручка 2008 г., которой соответствуют затраты на рекламу в размере 980 тыс. руб.)

Цены на новую услугу по автортанспортировке определим в размере 500 руб. в час, основываясь на средней рыночной цене за подобный вид услуг по г. Новосибирск.

В соответствии с изложенным в п. 3.2 предложением, при создании отдела логистики предполагается снижение:

количества отказов;

нарушения сроков выполнения договоров.

Это должно привести к снижению:

штрафов и пеней;

потерь упущенных возможностей.

Следовательно, качество услуг увеличится.

Выполним прогнозные расчеты повышения качество услуг (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Результативность мероприятия по повышению качества Показатель Индикатор До внедрения предложения После внедрения предложения Изменения, % Отказы клиентам Упущенная выгода 192,3 96,1 -50,0 Нарушение договорных обязательств Штрафы и пени 956,9 669,8 -30,0 Итого потери 1149,2 765,9 -33,4

Таким образом, общие потери в связи с улучшением качества услуг снизятся на 33,4% или 383,3 тыс. руб.

Дополнительные доходы и расходы по предлагаемым рекомендациям представлены в табл. 3.

10.

Таблица 3.10

Дополнительные доходы и расходы ООО «Авто Прогресс» при реализации проекта Показатели Сумма, млн. руб. Объем услуг 180,0+45,0+36,0+0,4=261,4 Расходы текущие с учетом роста переменных затрат и функционированием отдела логистики 139,0+30,0+1,7=170,7 Прибыль 90,7 Налог на прибыль (20%) 18,1 Чистая прибыль 72,6

Рассмотрим изменение основных показателей ООО «Авто Прогресс» при реализации разработанного проекта мероприятий. Данные представлены в таблице 3.

11.

Таблица 3.11

Прогноз основных показателей компании «Авто Прогресс»

Показатели 2008 г. 2009 г. (прогноз) изменения абсолютные, млн. руб. относительные, % Объем реализации услуг (выручка), млн. руб. 180 261,4 81,4 45,2 Себестоимость (затраты на реализацию услуг), млн. руб.

139 170,7 31,7 22,8 Прибыль от реализации услуг, млн. руб. 33,8 90,7 56,9 168,3 Чистая прибыль, млн. руб. 25,7 72,6 46,9 182,5 Рентабельность услуг, % 18,5 42,5 24 Затраты на 1 руб.

реализации, руб. 0,77 0,653 -0,117 -15,2

Данные таблицы позволяют сделать выводы, что наблюдаются тенденции значительного улучшения экономических показателей ООО «Авто Прогресс», о чем свидетельствуют следующие тенденции:

рост объемов услуг на 45%;

рост объема услуг значительно опережает рост затрат, что является положительным фактом и говорит о приемлемости мероприятий;

рост прибыли, а следовательно и рентабельности услуг;

снижение затрат на 1 рубль выручки на 12 коп., что является основным фактором увеличения прибыли.

Проект планируется реализовать за счет собственных средств.

Рассмотрим как изменится конкурентоспособность предприятия при реализации проекта.

Таблица 3.12

Экспертная оценка конкурентов Факторы конкурентоспособности «Авто Прогресс» Главные конкуренты ТЭК Мистраль «Караван-сервис» Остальные Услуги 1.

1. Качество 5 5 3 4 1.

2.Время исполнения заказов 4 3 3 3 1.

3. Ассортимент 5 5 5 2 4.

4. Уровень обслуживания 5 4 4 3 Цена 2.

1. Продажная 4 5 4 4 2.

2. Процент скидки с цены 4 4 4 4 Методы продвижения услуг 3.

1. Реклама 5 4 0 3 3.

2. Индивидуальная продажа 4 3 3 2 3.

3. Стимулирование потребителей 4 3 2 1 3.

4. Подготовка персонала 4 4 3 2 Итого 44/40 40 31 28

Данные таблицы, свидетельствуют о росте конкурентоспособности на 4 балла и опережении основного конкурента.

Следовательно, разработанный проект целесообразен для внедрения.

Заключение

В соответствии с целью и задачами, поставленными в работе, были проведены исследования и получены следующие основные результаты.

В теоретической части работы рассмотрены основные теоретические положения логистики и выявлена ее значительная роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

В аналитической части работы проведен всесторонний анализ хозяйственной деятельности объекта работы — транспортной компании ООО «Авто Прогресс», в результате которого получены выводы о том, что в анализируемом периоде предприятие является эффективным, на что указывают следующие результаты исследований:

Объем услуг увеличился на 34,7 млн руб. или 23,9%, а себестоимость всего на 9,7%, что является положительным результатом и свидетельствует о рациональной деятельности;

Превышение роста объема услуг над ростом затрат привело к увеличению прибыли на 11,6 млн руб. или 81,8%;

Рост показателей рентабельности за счет превышения роста объема работ над ростом затрат;

Снижение затрат на один рубль выручки на 11,4% также за счет превышения темпов роста выручки над затратами.

В ходе исследований было выявлено достаточно высокое качество предоставляемых услуг, поскольку, несмотря на рост объемов работ, случи невыполнения сотрудниками своих обязательств, незначительны;

Предприятие является конкурентоспособным на рынке.

Вместе с положительными результатами деятельности предприятия имеются некоторые негативные факты:

Несмотря на отмеченное высокое качество предоставляемых услуг, имеются случаи некачественного выполнения услуг и случаи отказа заявкам потребителя, что приводит к ощутимым потерям организации;

Анализ конкурентоспособности выявил отставание предприятия по критериям ассортимент и качество обслуживания.

В проектной части на основе полученных результатов разработан проект мероприятий по повышению эффективности деятельности объекта работы. Сущность предлагаемых мероприятий заключается в следующем:

Для повышения эффективности предприятия в целом разработано комплексное мероприятие по созданию на базе организации минилогистического центра. В рамках деятельности логистического центра обосновано расширение ассортимента услуг: предложение потребителю организации контейнерных автоперевозок. Для реализации мероприятий предлагается создание логистического отдела в составе трех человек.

Создание логистического отдела по прогнозным расчетом должно привести не только к росту объема выполняемых услуг, но и к повышению качества услуг потребителю, поскольку решаются вопросы интеграции информационных потоков, в результате чего снижаются потери, связанные с нарушением договорных обязательств, а также убытки от упущенных возможностей, связанных с отказами потребителю из-за значительной информационной перегрузки на персонал.

Для реализации разработанного проекта мероприятий рассмотрено его правовое обеспечение, в рамках которого разработан макет должностной инструкции менеджера по логистике, и правила перевозки контейнеров.

Для обоснования эффективности предложенных мероприятий выполнены маркетинговые исследования рынка услуг, расчеты единовременных и текущих затрат на реализацию проекта, с учетом затрат на оборудование, организационных затрат и затрат на оплату труда, прогнозные расчеты выручки и затрат экономико-математическими методами прогнозирования.

Выполненная оценка прогнозируемого уровня конкурентоспособности показала положительные изменения, что свидетельствует о приемлемости проекта.

Гражданский кодекс РФ. Ч.

1. — М.-СПб.: Издательский дом Герда, 2001.

Положение об обеспечении безопасности дорожного движения: Приказ Министра транспорта РФ № 27 от 09.

03.1995.

Абрютина М.С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., исп.- М.: Издательство «Дело и сервис», 2000.

Алейников А. Н. Предпринимательская деятельность. — Минск: ООО Новое знание, 2003.

Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

Ансофф И. Стратегическое управление — СПб: Издательство Питер, 2004.

Астапов К. Условия стабильного развития экономических систем в современном мире.// Проблемы теории и практики управления. 2005. — № 2. с. 90−94.

Балабанов И. Т. Риск — менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2001. — 640 с.

Бычков В. П. Предпринимательская деятельность на транспорте. — СПб.: Питер, 2004. — 448с.

Веселова Ю. В. Экономическая оценка качества экспортных перевозок. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород 2006 г.

Ветрова Е. Н. Менеджмент на транспорте. Методические указания к выполнению курсовой работы, Северодвинск, Севмашвтуз, 2005.-36с Виханский О. С. Стратегическое управление — М.: Гардарика, 2005

Волков О.М., Скляренко В. К. Экономика предприятия: Курс лекций.

М.: ИНФРА-М, 2001. (Серия «Высшее образование»).

Гаджинский А. М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ «Маркетинг». 2004. — 228 с.

Гвоздев Б.З., Зверев А. В. Экономика предприятия.

М.: «ЮРКНИТА»; 2004.

Диколов С. Современные логистические технологии на транспорте // Международные транспортные перевозки, 2006 г.

Дыбская В. В. Организация взаимодействия логистики и маркетинга как средство повышения конкурентоспособности фирмы. // Логистика и управление цепями поставок. — № 5 (11), — 2005. — С. 25−34.

Киршина М. В. Коммерческая логистика. — М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2003.-256с.

Кобринский Г. Расчет параметров снабжения и сбыта // Риск. — 2001. — № 1. — С. 23−28.

Козловский В.А., Козловская В. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. 2-ое изд., доп. — Издательство «Лань», 2002 — 272с.

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 976с.

Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. и доп., М.:ИНФРА — М, 2005. — 352 с.

Логистика автомобильного транспорта: Учеб. Пособие/В.С. Лукинский, В. И. Бережной, Е. В. Бережная и др. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 368с.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. — М. ИНФРА-М, 2004. — 368с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.

М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000. 288с.

Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2003. — 271 с.

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вуз0 В. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 389с.

Николайчук В. Е. Логистика в сфере распределения. — СПб: Питер, 2001. — 160 с.

Основы логистики. / Под ред. Л.

Б. Миротина и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА — М, 2004. — 200с.

Пахомов М. От метода «латания дыр» — к логистическим решениям // Риск. — 2001. — № 1 — С. 17−22.

Перевозчики готовятся к битве с пришельцами. Транспортно-информационный центр Lardi-trans.com.

Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска. //Экономические стратегии. 2005. № 2. с. 68.

Развитие логистики и управление цепями поставок: вызовы и ответы. ООО Издательство «Деловой мир». 2006. [Электронный ресурс]

Семененко А.И., Сергеев В. И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. — СПб.: Издательство «Союз», 2001. — 544 с.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 608 с.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2005.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Тяпухин А. Логистические системы // Риск. — 2001. — № 3. — С.3 -14.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара.- 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 (Серия «Золотой фонд российских учебников»).

Электронная газета. www.aforma.ru

Электронная газета. www.cnews.ru

logistika.spb.ru

RBC daily

Приложения Приложение 1

Рис. Принципиальная схема свойств формирующих конкурентоспособность организации

Приложение 2

Должностная инструкция менеджера по логистике Менеджер по логистике должен выполнять функции:

сбор, распределение и контроль выполнения заказов;

закупки материальных ресурсов и оборудования;

обеспечения размещения запасов и их контроль;

своевременной доставки со складов необходимых ресурсов;

оптимизации информационных потоков.

Для выполнения своих функций управляющий логистикой должен Знать:

• технологию оказания транспортных услуг;

• основы организации производства;

• оборудование и другие ресурсы для оказания транспортных услуг в области контейнерных перевозок;

• основы логистики;

• основы управления финансами.

Владеть:

• методами расчета потребностей в ресурсах;

• методами управления запасами;

• методами делового общения;

• методами планирования и контроля;

• методами сбора и обработки информации.

Обязанности управляющего логистикой вытекают из функций его службы: организация бесперебойной работы всех служб логистики для обеспечения непрерывности технологического процесса.

Ответственность.

Управляющий логистикой несет всю ответственность за реализацию своих функций.

Права.

В соответствии с трудовым кодексом.

Взаимодействия.

Получает указания: от управляющего компанией.

Отдает распоряжения: службам закупок, обеспечения производства, сбытовой, информационной, находящимся в его подчинении.

Взаимодействует с отделами: финансов, маркетинга, продаж, диспетчерским и вспомогательным.

Автомобильный перевозчик

Маркетинговый отдел

Отдел продаж

Железнодорожный перевозчик

Диспетчерская служба

Отдел заказов

Отдел перевозок

Потребитель

Маркетинговый отдел

Отдел продаж

Потребитель

Диспетчерская служба

Отдел заказов

Отдел перевозок

Заказчик

Техническая служба

Отдел грузовых перевозок

Отдел пассажирских перевозок

Маркетолог

Отдел заказов

Диспетчерская служба

Финансово — бухгалтерская служба

Управляющий