Стратегии региональной экспансии сетевых розничных торговых компаний

Можно провести более общую классификацию стратегий проникновения сетевых операторов в регионы:

• 1) поглощение — покупка существующей розничной сети (сделки М&А);
• 2) агрессивное проникновение — покупка существующих объектов, их модернизация и строительство новых магазинов сети;
• 3) форматное проникновение — движение в регион с новыми форматами;
• 4) мягкое проникновение — франчайзинговая схема с продвижением конкурентных технологий розничной торговли;
• 5) ассортиментное проникновение — создание специализированных торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом товаров и услуг;
• 6) " политизированное" проникновение — создание ассоциаций независимых ритейлеров с использованием технологии аутсорсинга для консолидированных действий на рынке; И др.

В ходе региональной экспансии сетевые компании могут использовать одновременно несколько стратегий. Однако при этом возникает угроза потери управляемости в условиях сверхбыстрого роста. Как решить проблемы тиражирования стандартов и масштабирования бизнес-процессов? Остановимся на логистических аспектах региональной экспансии.

Управление логистикой в ходе региональной экспансии сетевых розничных компаний

Важно отметить, что процесс укрупнения бизнеса при региональной экспансии сопровождается процессом усложнения управления логистикой.

Рассмотрим задачи, которые ставятся перед операторами в момент слияния или поглощения.

Во-первых, в подавляющем большинстве случаев ставится задача не останавливать функционирование поглощаемых розничных торговых объектов.

Во-вторых, те розничные операторы, которые основывают свой бизнес на построении единой логистической системы для всех объектов сети по всему ассортименту или по его части, а подчас и организуют жесткое централизованное управление логистикой, ставят задачу построения информационной системы в режиме реального времени в межрегиональном масштабе.

Решение данных задач помогает не только эффективно управлять процессом дистрибуции товаров в масштабах нескольких регионов, что особенно актуально для дискаунтеров, но и просто не терять контроль над удаленными подразделениями («кустами»), усложняющийся с каждым новым присоединением сетевой структуры.

В случае, когда необходимо учесть оба эти условия, правильно построенная, с точки зрения архитектуры, информационная система и ее функциональность являются ключевыми факторами успеха.

Выделим некоторые из управленческих задач, возникающих при интеграции новых объектов в единую логистическую систему:

• 1) разработка концепции интеграции в бизнес-модель единой компании:
  • • определение организационной структуры управления в новых объектах;
  • • позиционирование новых объектов;
  • • определение форматов для новых объектов;
  • • определение логистической модели интеграции;
  • • разработка ИТ-стратегии интеграции;
• 2) формирование стратегии реорганизации интегрируемых объектов (М&А, франчайзинг и др.);
• 3) бизнес планирование и оптимизация процесса интеграции;
• 4) проведение самой интеграции (встраивание в единую систему управления); и др.

В процессе укрупнения на передний план выходит роль информационных технологий, поскольку способность к быстрому тиражированию, развертыванию и включению в работу объектов — задача непростая. Не все поставщики решений для автоматизации ритейла бывают технологически к этому готовы.

Так, большинство ИТ-решений даже при наличии в информационной системе центральной интегрирующей компоненты больше ориентированы на автоматизацию конкретного магазина. Независимо от размера магазина, полный цикл внедрения информационной системы в каждом новом магазине повторяется и требует значительных ресурсов.

Если, например, за год необходимо открыть 50 и более супермаркетов, распределенных по разным городам России, то издержки становятся более чем значительными. Для эффективной поддержки процесса такого развития информационная система должна обладать «легкими» принципами тиражирования без необходимости адаптировать ее для каждого конкретного объекта. Внедрив систему единожды, необходимо добиться того, чтобы она с легкостью «подхватывала» объект за объектом. Иначе информационная система может стать тормозом в развитии сети, да еще и сверхзатратным.

Какие особенности имеет процесс автоматизации в сетевой розничной компании в условиях сверхбыстрого роста?

На этапе выбора информационной системы нужно учитывать ее способность к масштабируемости, возможность легко и быстро поддержать процессы тиражирования («клонирования») объектов сети, что во многом зависит от принципов построения архитектуры информационной системы, наличия необходимого специализированного функционала. Этот базовый момент — элемент стратегии, который нужно правильно закладывать при создании розничного бизнеса с самого начала с тем, чтобы потом не возникло существенных ограничений, которые могли бы помешать достижению поставленных масштабных целей.

Для наглядности рассмотрим конкретный пример «из жизни». Сетевой оператор в сфере продовольственной розницы (food-retail) приобрел компанию, представляющую собой сеть продуктовых супермаркетов. Поглощаемая сеть должна была интегрироваться в единую логистическую систему купившей ее компании с централизованной моделью управления логистикой (рис. 5.1).

Как мы отмечали ранее, централизованная архитектура информационной системы наилучшим образом обеспечивает эффективное централизованное управление логистикой сетевого розничного оператора. Неудивительно, что централизованная архитектура обеспечивает легкий процесс логистической интеграции приобретенной в ходе поглощения компании в единую логистическую систему.

Поддержка процесса поглощения со стороны информационной системы предполагает плавный (пообъектный) переход логистических бизнес-процессов поглощаемой сети под управление организационной структуры головной компании.

Рис. 5.1. Схема интеграции поглощаемой компании в единую логистическую систему.

Ввиду отличающейся нормативно-справочной информации в информационной системе интегрирующихся компаний (даже если они автоматизированы с использованием одной и той же информационной системы) за основу выбирается информационная система поглощающей компании.

В случае, когда поглощающая компания использует централизованную архитектуру информационной системы, нет необходимости разворачивать информационную систему на присоединяемом объекте. Все подготовительные работы происходят через удаленный доступ к информационной системе головной компании, что существенно снижает затраты и сокращает сроки интеграции объекта в единую логистическую систему.

Далее, в момент передачи функций управления от поглощаемой к поглощающей компании, осуществляется экспорт сведений о товарных остатках и другой информации в информационную систему поглощающей компании.

В ходе этого процесса остановки функционирования магазинов не требуется. Чаще передача материальных ценностей осуществляется после проведения полной инвентаризации на объектах поглощаемой компании с последующим вводом этой информации в информационной системе головной компании.

Представляется, что компании, автоматизация логистических бизнес-процессов которых реализована на централизованной архитектуре информационной системы, имеют существенные технологические преимущества в процессе поглощения других компаний.

В ходе экспансии интернациональных компаний на российский рынок и продвижении отечественных ритейлеров, претендующих на роль национальных операторов, в различные регионы может сложиться ситуация, когда в процессе поглощения приобретается не весь розничный бизнес поглощаемой компании, а только его часть. При этом компания, приобретающая часть бизнеса локального ритейлера, может не присутствовать в данном регионе в момент покупки части розничного бизнеса. Более того, она может принять решение об использовании информационной системы управления логистикой, которая установлена в компании, продающей часть своего бизнеса (рис. 5.2).

Фактически в ходе такого поглощения происходит разделение логистической системы поглощаемой компании на две самостоятельные части. Этот процесс носит поэтапный, разнесенный во времени характер, который не предполагает остановку функционирования магазинов.

В таких условиях информационная система должна обеспечить плавную (пообъектную) передачу управления логистическими бизнес-процессами от организационной структуры одной компании к организационной структуре другой.

Задача разделения бизнеса существенно упрощается при использовании в поглощаемой компании централизованной архитектуры информационной системы.

Очевидно, что в данных условиях наличие у продающего часть своего бизнеса розничного оператора информационной системы с единой базой данных создает дополнительную стоимость этого бизнеса, существенно ускоряет процесс разделения логистических систем и обеспечивает поглощающей компании более быстрый выход на новые рынки.

Рис. 5.2. Схема интеграции части бизнеса поглощаемой компании в единую логистическую систему.

При этом компании-участники процесса частичного поглощения могут выдвинуть требование о необходимости соблюдения конфиденциальности информации, которую должны обеспечить ИТ-отделы обеих компаний уже на этапе разделения бизнеса. Для реализации данной возможности информационная система должна обеспечить процесс разделения бизнеса с использованием репликационной подсистемы, работающей между двумя информационными системами, имеющими централизованные архитектуры.

В этих условиях на этапе разделения бизнеса развертывается информационная система с однонаправленной репликационной подсистемой на двух серверах, которая обеспечивает на переходный период единство нормативно-справочной информации и исключение возможности доступа к документообороту одной компании со стороны сотрудников другой компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что информационная система для сетевой розничной компании в современных условиях должна обеспечивать поддержку процессов разделения и поглощения бизнеса. При этом, информационная система автоматизации управления логистикой в сетевой розничной торговле является не только важной составляющей в стоимости бизнеса, но и инструментом, обеспечивающим реализацию стратегических целей ритейлера, в том числе, при решении задач поглощения и разделения бизнеса.

Чтобы избежать ошибок и сохранить управляемость розничной компанией в условиях интенсивного роста, мы рекомендуем:

• • не делегировать избыточные функции менеджерам магазинов, не допускать «растаскивания» бизнеса по магазинам и неоправданного роста численности персонала;
• • не допускать передачи на объекты функции формирования ассортиментной политики;
• • не делегировать функции формирования политики ценообразования в магазины;
• • отличать задачи определения потребности в пополнении запасов от формирования заказа поставщику; аргументы для выполнения закупочных функций на объекте должны быть исключительными;
• • избегать децентрализации ИТ-инфраструктуры и, как следствие, исключить существенное увеличение стоимости владения ею и переход к функционированию бизнеса по дискретной модели управления;
• • не допускать недооценки важности аналитической и оптимизационной составляющей в управлении бизнес-процессами, в особенности логистическими.