Роль лидера в организационных изменениях в муниципальном совете

Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, a также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Существуют следующие виды выплат за труд (заработная плата) (устанавливается согласно Трудовому кодексу РФ: должностной оклад; надбавки за профессиональное мастерство, срочность выполняемой работы, сложность порученного задания, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, за работу сотрудниками; доплаты при совмещении профессий и исполнении обязанности временно отсутствующего работника, за работу в нерабочие праздничные дни, при сокращенной продолжительности рабочего дня; премии по итогам работы, за перевыполнение задания, за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. Формируя премиальную систему, которая является частью обшей системы оплаты труда, руководство стремится комплексно решить существующие проблемы. Премиальные выплаты направлены па значительное повышение мотивации и ответственности таможенных служащих, их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту. Годовая премия распределяется пропорционально окладам, рассчитанным с учетом отработанного времени в учетном году. Остальные премиальные положения предусматривают поквартальное премирование. Премиальные выплаты представляют собой разницу премий за выполнение показателей и штрафов за упущения в работе.

1. Социальные бонусы и льготы: обучение (работникам направленным на обучение или поступившим самостоятельно в имеющие гос. аккредитацию образовательные учреждения работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка; повышение квалификации сотрудников (сохраняется место работы, средняя заработная плата, производится оплата командировочных расходов; иное (в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально).

2. Льготы по предоставлению отпусков. Все сотрудники имеют 30 оплачиваемых календарных дней (24 рабочим отпускных дней (положение о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов).

3.Единовременное пособие при рождении ребенка, согласно Федеральному закону.

4.Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет, согласно Федеральному закону.

5.Пособие по беременности и родам, согласно Федеральному закону.

Женщинам предоставляются отпуска по беременности и родам.

7.Пособие родственникам на погребение умершего работника.

8.Единовременные выплаты (материальная помощь).

В Муниципальном образовании муниципальный округ Пискаревка существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или дополнительной, является мотивация.

1. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Массовые мероприятия позволяют собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием. Каждая организация планирует и проводит такие мероприятии по-разному, в зависимости oт бюджета и традиций, но есть несколько моментов, которые мы имеем в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта: на таких мероприятиях должно быть равенство условии для всех, вне зависимости от должности (нет хуже, когда у начальства — отдельные столы, отдельное меню, это только может внести еще больший раскол); нужно заранее четко определить правила, чтобы люди о них знали (что включено, каковы правила поведения, какой стиль одежды должен быть). Если все эти моменты не ясны, то люди могут попасть в сложное положение, чувствовать неловкость; если идет речь о выезде на несколько дней, где чередуются рабочие мероприятия, следует учитывать, что люди обычно поздно ложатся спать, и не начинать рабочие мероприятия слишком рано; для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более свободно и удобно; очень важны подготовка и учет всех мелочей: они могут существенно испортить или осложнить проведение мероприятия; в выездных мероприятиях стоит соблюдать пропорцию работа/отдых; для составления сценария, подготовки мероприятия или хотя бы помощи сотрудникам в подготовке стоит привлекать специальные агентства, профессионалов, если речь идет о программе для большого числа людей.

2. Награды. Награды — это тот инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. За что именно награждать, зависит от того, какая культура организации, какие ценности вы хотите культивировать, что развивать в сотрудниках.

3. Поздравления с личными и гражданскими праздниками. Подарки. Подарки oт организации по случаю дня рождения, некоторых из общих праздников (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. А также есть и профессиональный праздник, отмечаемый нашей организацией — День таможни, празднование которого приходится на 25 октября.

4. Спортивные мероприятия. Спортивные мероприятия выступают как инструмент мотивации, с помощью которого происходит сплочение коллектива, поддержание дружественной атмосферы, особенно в командной игре. Поэтому руководство для своих сотрудников организуют занятия в спортивном зале, в котором проходят игры по футболу и волейболу, а так же для желающих проходят занятия по аэробике. К тому же проводится спартакиада.

5. Медицинское обслуживание. Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека.

6. Экскурсии, детский лагерь. Экскурсии — эго активный отдых, позволяющий получить разряд положительных эмоций, и думаю любому сотруднику приятно отправиться в такую хоть и не продолжительную, но зато увлекательную поездку.

Руководство периодически устраивает для сотрудников такие мероприятия, с помощью которых заслужило почтение и уважение к себе. А также проявляется забота о детях сотрудников, для которых предоставляются льготные путевки в детский оздоровительный лагерь.

Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и нематериальное поощрение, которое проявляется в заботе о них ни как о сотрудниках. Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, — мы можем видеть, что в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы. Однако, мы можем отметить, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания, что, на наш взгляд, сказывается на работе поста в целом, создавая определенную неудовлетворенность трудовой деятельностью среди сотрудников, на которых в определенной мере влияет поведение непосредственного руководства, что приводит к снижению эффективности труда. Мы можем отметить, что в данном контексте, учитывая вышеуказанные факторы, это негативное влияние незначительно, однако следует обратить на него внимание с той точки зрения, что нивелирование этого фактора позволит значительно повысить эффективность труда.

2.3 Интервью с главой муниципального образования Сергеевой В.В.

Для определения роли главы муниципального образования и выявления возможностей повышения эффективности проектируемых организационных изменений было проведено интервью с главой муниципального образования муниципальный округ Пискаревка Сергеевой В.В.

Ход проведенного интервью отразим ниже, где «И» — интервьюер, «Г» — глава муниципального образования Сергеева В.В.

И: Здравствуйте! Скажите, пожалуйста, что послужило причиной принятия решения об осуществлении организационных изменений?

Г: На современном уровне развития экономики, в условиях финансового кризиса, привычные методы управления показали свою недостаточную эффективность, требуют высоких затрат финансовых и временных ресурсов, при этом не обеспечивая той отдачи, которая необходима для эффективного управления муниципальным образованием.

И: Каковы основные направления планируемых изменений?

Г: Прежде всего планируется повышение степени делегирования полномочий заместителям, повышения их свободы в принятии решений, сокращение цепочки согласований при принятии управленческих решений. Для этого необходимо изменение организационной структуры, сокращение уровней управления в структуре. При этом необходимо повышение ответственности за принятое решение и повышение эффективности контроля.

И: Как известно, основными препятствиями при осуществлении организационных изменений являются финансовые и кадровые ограничения. О финансовой стороне вопроса мы сейчас говорить не будем, а вот насчет кадровых вопросов хотелось бы узнать, насколько будет сохранен имеющийся коллектив, будут ли проводиться сокращения или наоборот, будет проведен дополнительный набор сотрудников?

Г: Нами предполагается, что проведенные изменения приведут к незначительному сокращению штата работников муниципального образования. В основном это коснется работников, которые неспособны к самостоятельному принятию решений.

И: Насколько имеющиеся сотрудники готовы к выполнению новых функций? Многим ли необходимо повышение квалификации и как это будет организовываться?

Г: Большая часть сотрудников имеет необходимые знания и практические навыки, но до сих пор их практически не применяла. Нами проводятся тренинги, семинары, которые позволяют сотрудникам развивать свои навыки. Кроме того, часть сотрудников отправлено на дополнительные курсы, прохождение которых позволит им получить новые знания и умения в области муниципального управления.

И: Каков уровень сопротивления предлагаемым изменениям со стороны персонала? Какие меры принимаются для снижения уровня сопротивления?

Г: Естественно, как и в любой другой организации, существуют сопротивления предлагаемым изменениям. В основном они вызваны опасениями, что значительно повысится уровень загруженности, повысится интенсивность труда. Кроме того, персонал боится сокращений. Для снижения уровня сопротивления изменениям мы объясняем лидерам неформальных групп, что проведение изменений необходимо, что повысится благосостояние работников, так как планируются повышения уровня оплаты труда в связи с ростом интенсивности труда. Объясняем, что использование новых методов управления повысит эффективность, поэтому рост количества выполняемых функций незначительно повлияет на утомляемость в процессе работы. Привлечение лидеров неформальных групп на сторону изменений позволяет снизить сопротивление изменениям со стороны остальных работников.

2.4 Анализ ответов Главы муниципального образования

Анализируя ответы главы муниципального образования муниципальный округ Пискаревка, мы можем прийти к выводу, что Сергеева В. В. понимает все сложности процесса внедрения задуманных изменений. Имея необходимый уровень знаний, она осознает, что сопротивление изменениям, которое зачастую является главным препятствием для внедрения изменений в систему управления организацией.

В связи с этим главой Муниципального образования муниципальный округ Пискаревка были предприняты шаги для снижения сопротивления изменениям и повышения уровня лояльности персонала к запланированным изменениям.

Были проведены различные мероприятия, которые способствовали повышению лояльности персонала.

В соответствии с теоретическими положениями, которые объясняют процесс изменений, сотрудникам муниципального образования муниципальный округ Пискаревка было объяснено, что внедряемые изменения повысят их благосостояние, снизят уровень утомляемости во время трудового процесса и позволят более эффективно распределять рабочее время, что, безусловно, скажется как на результатах труда, так и на уровне морального и материального стимулирования работников муниципального округа.

Проведенные мероприятия позволили снизить уровень сопротивления изменениям, что обусловливает более легкий процесс их внедрения и рост эффективности.

Выводы по второй главе

В Муниципальном образовании муниципальный округ Пискаревка запланировано проведение организационных изменений, которые связаны с изменением структуры управления муниципальным образованием. Существующие методы управления уже морально устарели и не приносят необходимого эффекта.

Понимая сложность осуществляемых изменений и высокую вероятность сопротивления изменением, глава муниципального образования проводит необходимую работу по снижению сопротивления изменениям, что позволит провести организационные изменения с как можно меньшими затратами времени и минимальными конфликтами.

Заключение

Изменения в сложных социальных системах — крайне непростая задача, которую тем не менее человечеству приходится решать регулярно.

Одним из важнейших регулятивов при проектировании и внедрении системных организационных изменений является понятие «зона ближайшего развития». Первоначально это понятие обозначало тот объём новых умений и способностей, который в течение короткого периода может освоить человек, если он находится на некотором исходном уровне своего физического и интеллектуального развития. Соответственно, зона ближайшего развития — это ещё и тот рубеж в развитии человека, дальше которого в ближайшее время он продвинуться не сможет.

Рынок довольно редко выступает ограничителем темпов и рубежей развития российских организаций. Гораздо более серьёзные ограничения находятся, как правило, внутри самой организации и связаны они с двумя ключевыми ресурсами: финансовым и кадровым.

Объём финансовых ресурсов для развития организации — будь то заработанная прибыль, привлеченные инвестиции или долгосрочные заёмные средства — сравнительно легко поддается оценке, на основании которой рассчитываются максимально возможные темпы роста. Тем самым для роста организации задаются пределы, превзойти которые практически невозможно.

Персонал организации является вторым ограничивающим пределом, который, однако, имеет более сложную структуру и труднее прогнозируется. Первое, что нужно, — выбрать верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадачи бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов и менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами. Выбор делается с учётом как минимум следующих моментов:

позиция владельцев; ценность сохранения имеющегося коллектива или отдельных сотрудников;

профессиональный уровень и потенциал роста ключевых менеджеров и специалистов организации и их соответствие или несоответствие уровню поставленных сверхзадач;

потенциал сотрудников, занимающих второстепенные должности, но способных быстро занять ключевые позиции в организации («кадровый резерв»);

отделимость от людей-носителей, документированность и «человеконезависимость» важнейших бизнес-технологий организации, определяющих её функционирование;

возможность в разумные сроки найти на рынке труда и интегрировать в компанию новых ключевых сотрудников;

готовность сотрудников и менеджеров к принятию предполагаемых изменений и активному участию в их реализации.

Как правило, проекту системных организационных изменений предшествует достаточно тщательная диагностика персонала организации, деловых качеств и мотивации ключевых сотрудников, их готовности к изменениям. Задачи кадрового наполнения высвобождаемых или вновь создающихся вакансий решаются обычно на основе постоянного сотрудничества с кадровыми агентствами. Тем не менее нужного сотрудника иногда можно безрезультатно искать в течение многих месяцев, а точный «баланс» по перечисленным выше кадровым факторам, как правило, не нащупывается сразу после проведения диагностики. Поэтому граница допустимых изменений, задаваемая «человеческим фактором», нередко уточняется по ходу выполнения проекта системных организационных изменений.

В Муниципальном образовании муниципальный округ Пискаревка запланировано проведение организационных изменений, которые связаны с изменением структуры управления муниципальным образованием. Существующие методы управления уже морально устарели и не приносят необходимого эффекта.

Понимая сложность осуществляемых изменений и высокую вероятность сопротивления изменением, глава муниципального образования проводит необходимую работу по снижению сопротивления изменениям, что позволит провести организационные изменения с как можно меньшими затратами времени и минимальными конфликтами.

Андреева Г. Н. Социальная психология. М: Аспект Пресс, 2004.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. — 688 стр.

Винокуров Л. В. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. СПб.: Питер, 2001.

Иванов В. Лидеры глобального бизнеса признают неэффективность единоначалия. // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 6. С. 11

Краснова В. Матвеева А. Смородина Т. Между гармонией и деспотией.// Ж. Эксперт. 2005. № 25.

Кричевский Р. Л. Психология лидерства: Учебное пособие. — М.: Статут, 2007. — 542 с.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2006.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2004.

Невструева Т. Х. Карьерные ориентации личности руководителя в контексте организационной культуры. Хабаровск, 2007.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента. СПб.: Питер, 2003.

Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Самара: Издательский Дом БАХРАХ — М, 2004.

Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. СПб.: ООО Речь, 2003.

Чирикова А. Е. Женщина — топ менеджер в России: в ожидании краха «стеклянного потолка». Рязань, 2003.

Шмаров А. Гвардейцы капитала Ж. Эксперт 2005. № 18 С. 27−36.

Шмаров А. Гвардейцы капитала Ж. Эксперт 2005. № 18 С. 27−36; Краснова В. Матвеева А. Смородина Т.

Между гармонией и деспотией.// Ж. Эксперт. 2005. № 25.

Иванов В. Лидеры глобального бизнеса признают неэффективность единоначалия. // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 6. С. 11

Чирикова А. Е. Женщина — топ менеджер в России: в ожидании краха «стеклянного потолка». Рязань, 2003.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2006.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2004.

Кричевский Р. Л. Психология лидерства: Учебное пособие. — М.: Статут, 2007. — 542 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. — 688 стр.