Корпоративная культура и имидж предприятия

. Разве вы сами отказались бы на нашем месте?" Ясно, что фабрика порвала с этим совхозом, и он снова рухнул в нищету.

Итак, есть отличное сырье, приличный покупатель. А чего нет? Обязательности в отношениях, этого важнейшего компонента развитой деловой культуры. На Западе иногда говорят: «Они не знают контракта». Имеется в виду ненадежность достигнутых договоренностей.

Бедность бывает разная: материальная и социальная. Первая понятна — нехватка продовольствия, жилья, одежды и т. д. Со второй сложнее. Это недостаток в обществе некоторых традиций, привычек, навыков, ценностных ориентации, которые предопределяют хорошую или плохую работу масс людей (3, с. 686−687).

3.

3. Наличие большой идеи Когда в России только стал появляться бизнес «Pop-corn», одна из фирм задумалась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допоздна, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взволнованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки.

Тут не столько важно, пригодилась данная идея или нет, сколько то, что даже работник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле (3, с. 691).

3.

4. Культура власти и ролевая культура Это наиболее распространенные типы организационных культур. Считается, что в России больше распространена культура власти, на Западе — ролевая культура.

По мнению А. И. Пригожина, западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит, прежде всего, в разработке этого порядка, его совершенствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры.

На российских предприятиях, в учреждениях принят самоцентризм, который строится по большей части на целевых управляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику (3, с. 697).

3.

5. Культура задачи и дела и культура личности Культура задачи и дела имеет распространение, например, в Нидерландах. Так, руководители, так называемые «первые лица», регулярно проводят собрания персонала числом до 100 человек для обсуждения возникающих или давнишних проблем с целью поиска их решений. Но сами руководители эти совещания не ведут, а предоставляют такую возможность, к примеру, внутреннему консультанту по организационному развитию и участвуют на положении «как все». Более того, консультант старается не выделять его при этом ни особым вниманием, ни большим, чем у других, объемом временем.

Культура личности имеет распространение в Финляндии, где достаточно популярно управление по целям (MBO). Его суть в том, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. MBO дает эффект очень высокой организованности.

Руководительницу российско-финского совместного предприятия спросили, есть ли ощутимая разница в работе финнов и россиян в ее организации? Да, — был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и потом оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его исполнительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внимания со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии.

Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества — организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут различаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в соревновании с зарубежными конкурентами или партнерами.

Высокая организованность дает возможность не только экономить на управлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает понятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т. п. (3, с. 690−692).

3.

6. Практические особенности воздействия имиджа на потребителей При ответе на вопрос: «Что вам приходит в голову при мысли об имидже компании IВМ?» тысячи опрошенных даже не упомянули о компьютерах. Прежде всего, они отмечали стандарты одежды и профессиональный имидж представителей компании. Может быть такой образ корпорации слишком искусственен? Да, может быть, но все респонденты делали вывод о том, что компания, работники которой придерживаются таких высоких стандартов одежды и внешнего вида, просто не может не выпускать продукцию высшего качества. Положительный имидж всегда прокладывает дорогу позитивной репутации в более широких и существенных областях, таких как качество продукции. Что стало бы с имиджем компании IВМ, если бы ее менеджеры говорили своим работникам: «Не думайте о стандартах одежды. Дела у нас идут так хорошо, что нам абсолютно все равно, в каком костюме вы отправляетесь на встречу с клиентом»? Возможно, через некоторое время покупатели компьютерной техники поняли бы, что прежних высоких стандартов сервиса и качества продукции компании IВМ более не существует.

Другой пример. На каждого посетившего Диснейленд ребенка приходится 4 взрослых. Их привлекает туда отнюдь не желание проверить, действительно ли Диснейленд — рай для детей, а чрезвычайно эффективный имидж места, где весело, чисто и где дети по-настоящему счастливы. Такой имидж не мог появиться случайно. Когда Уолт Дисней начал строительство детского комплекса, он был вынужден занять деньги у брата, чтобы продолжить дело.

По многим причинам он и его брат Рой оказались на грани банкротства. Когда они только начинали, без личной подписи Роя нельзя было купить даже коробки гвоздей. Но с самого начала, несмотря на крайне стесненные денежные обстоятельства, Уолт никогда не жалел денег на создание имиджа. Он знал, что, еще до того как Диснейленд откроется, у людей сложится определенное мнение о детском парке. Одним из проявлений таланта Уолта Диснея в создании и продвижении положительного имиджа было решение о создании еженедельного телевизионного шоу «Диснейленд», которое послужило прекрасной рекламой парку, связало его образ с новыми телевизионными технологиями.

Компания получила возможность показать зрителю Диснейленд во всем его великолепии, чистоте и новизне. Уолт Дисней с особым тщанием формировал в умах людей положительный имидж своего парка. Оправдало ли это себя? Даже сегодня именно это внимание к каждой мелочи в Диснейленде — главная причина непрекращающегося потока писем со всего света. Кроме всего прочего, люди поражаются чистоте в парке: «Не могу понять, как в парке, через который каждый день проходят 64 тысячи человек, я до сих пор не наступил даже на жвачку на тротуаре?»

Цель программы эффективного имиджа — отнюдь не создание элитного образа. Необходимо утвердить себя и свой товар на определенном сегменте рынка. Часы «Полёт» Первого московского часового завода мало чем отличаются от, например, «Rolex». Просто часы «Полёт» позиционируются для среднего класса и упор в рекламе делается на надёжность и современный дизайн. Если же вспомнить рекламу «Rolex», в которой всегда присутствуют драгоценные камни, золото и деньги, то становится ясным, что рекламные компании этих таких разных производителей наручных часов нацелены на различные сегменты рынка. Можно использовать принципы создания эффективного имиджа для того, чтобы продукт попал на рынок покупателей со средним доходом («Полёт») или с высоким доходом («Rolex»). В обоих случаях элементы построения имиджа одинаковы, однако, сами создаваемые образы кардинально различаются.

Стоит поучиться у производителей корма для кошек «Вискас», так широко рекламируемого по нашему телевидению. Его (теоретически) может выпускать любая компания. Существуют десятки производителей различных кормов, и все они борются за каждую копейку из кошелька любителей домашних животных. Отличие производителя «Вискас» от остальных компаний заключается в том, что эта компания сама сформировала новую индивидуальную нишу на рынке. Она производит не просто корм, а что-то вроде деликатесов для кошек. Отличаются ли они чем-то от остальных кормов? Никто знает. Необходимо запомнить лишь то, что создание верного имиджа помогает покупателю воспринимать товар как нечто отличное от других аналогичных продуктов, нечто лучшее (6).

Заключение

Итак, нами уяснено, что корпоративная культура подразумевает некоторые модели поведения, принятые в организации. К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры следует относить особенности осознания каждым сотрудником своего места в команде, типа совместной деятельности, норм поведения, типа управления, культуры общения, системы коммуникаций, делового этикета, традиций организации, понимания полномочий и ответственности, трудовой этики. Наличие корпоративной культуры существенно повышает потенциал организации, поскольку сотрудников вокруг необходимости достижения общефирменных целей. Имидж же дает представление об организации и ее деятельности. Иначе говоря, культура фирмы — это реалистичная картина, имидж — это желаемая картина.

Имидж, как правило, формируется с учетом культуры. Целесообразно принимать во внимание принятую систему взаимодействий и отношений, маркетинговую систему, стратегию рекламы, корпоративный дизайн, связи с общественностью и т. п. Но только, если это будет способствовать формированию позитивного имиджа организации в общественном сознании. Практический опыт показывает, что одни организации могут стараться сосредоточить внимание общественности на своей продукции (так делают большинство производителей), вторые — на своем лидере (так делают большинство политических партий), третьи — на своем дизайне и этикете (пример с IBM) и т. п. Инструментарий для этого дает имиджеология.

Таким образом, считаем поставленные задачи выполненными, а цель по предоставлению информации об особенностях корпоративной культуры и имиджа предприятия достигнутой.

Список литературы

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации. — М.: Инфра-М, 2004. — 368 с.

Имиджеология. Как нравиться людям. Под ред. В. М. Шепеля. — М.: Народное образование, 2002. — 635 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2007. — 863 с.

А.А. Радугин, О. А. Радугина. Социальная психология. — М. Библионика, 2006. — 496 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. — 345 с.

Материалы сайта группы компаний «PR-технологии» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.pr.prtex.ru/index.php?type=special&area=1&p=articles&id=76. Дата обращения: 26.

11.2009.