Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;
не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т. п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;
действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;
отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.
В соответствии с указанными недостатками существующих систем бюджетного управления предприятий можно выделить управленческий и методологический аспекты совершенствования таких систем.
Формирование объектов управления, которое осуществляется через выделение центров ответственности (ЦО) — структурных подразделений компании, руководители которых несут ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Выделение центров ответственности решает задачи координации, распределения ответственности и мотивации всех подразделений в достижении стратегических целей компании.
Выделение ЦО и детализация финансовой структуры компании основываются на организационной структуре компании с учетом ее стратегии. Одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры и выделении центров ответственности является определение контрольных показателей ЦО. Система контрольных показателей должна быть полной и целостной.
Разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования подразумевает единый регламент планирования и контроля. Регламент содержит ответы на вопросы: какой плановый/отчетный документ формируется; кто его готовит; кто представляет данные для формирования документа; кто согласует и утверждает документ; каковы сроки его подготовки. Изображается регламент в удобной и понятной графической или табличной форме.
Оптимизация организационно-функциональной структуры предприятия. Поскольку выделение ЦО осуществляется на основе организационно-функциональной структуры предприятия, то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры (перераспределение функций, выполняемых подразделениями).
Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования — от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для каждого предприятия горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.
Формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия — от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам. Нередко также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).
Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений «план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.
Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.
Разработка и внедрение (или совершенствование существующей) системы финансово-экономического управления включает:
выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;
осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);
учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;
обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения — это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.
После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.
Как показывает практика, целый ряд проблем финансового управления компанией связан с отсутствием специализированной информационной системы поддержки процесса бюджетирования. На многих предприятиях наиболее остро стоит проблема со своевременным формированием планов и бюджетов, контролем их исполнения (специалисты тратят массу времени на поиск, подготовку, консолидацию информации, при этом данные часто дублируются, а в результате нередко отсутствует какая-либо взаимосвязь между создаваемыми планами и бюджетами).
Финансовые и управленческие отчеты формируются из множества информационных источников, а поэтому не всегда своевременны и, что самое опасное, недостоверны. Процесс модификации существующих и создание новых отчетов занимает много времени (от нескольких десятков минут, часов до нескольких дней), поэтому менеджеры нередко вынуждены принимать управленческие решения на основе той неполной информации, которой обладают в текущий момент. Очевидно, что такие решения могут быть недостаточно эффективными. Более того, к тому моменту, когда, скажем, новый отчет разработан и протестирован, надобность в нем уже может отпасть.
Наконец, даже небольшая реорганизация на предприятии (появление нового направления бизнеса, изменение организационной структуры) зачастую создает настоящий хаос в бюджетном процессе и управленческой отчетности.
Все эти проблемы приводят к тому, что менеджеры предприятия не имеют своевременной, полной и достоверной информации для принятия управленческих решений.
Решить как перечисленные, так и многие другие проблемы позволяют информационные системы поддержки процессов бюджетирования, которые могут быть использованы для выполнения целого ряда задач в области финансового управления предприятием:
формирования и утверждения распределенной, взаимосвязанной системы бюджетов предприятия и его подразделений (при этом распределенная подготовка планов и бюджетов может осуществляться независимо от того, какая методология используется на предприятии: «сверху вниз», «снизу вверх» или «смешанная»);
своевременного контроля исполнения и коррекции бюджетов (так называемое «скользящее бюджетирование»);
сбора, консолидации данных для формирования финансовой и управленческой отчетности, включая расчет ключевых показателей деятельности;
прогнозирования состояния предприятия на основе уже имевшихся данных;
проведения финансового анализа (включая вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов, анализ безубыточности предприятия, расчет и анализ любых финансовых коэффициентов, анализ деятельности центров ответственности и прибыльности каналов сбыта продукции, вариантный анализ «Что будет, если.?» и др.).
Далее, следует подчеркнуть еще один важный аспект эффективного управления компанией — формирование плана и бюджета продаж (программы сбыта). Это первый и самый важный шаг в формировании бюджета большинства предприятий, поскольку именно правильная оценка объема продаж влияет на формирование всех последующих бюджетов предприятия. При подготовке программы сбыта наиболее важную роль играют два параметра: ассортимент продукции (или услуг) и цена.
В условиях жесткой конкуренции, в которых работают многие российские предприятия, цену и ассортимент определяет рынок товаров и услуг. Некоторые компании продолжают вести планирование «от затрат», однако многие уже начинают понимать, что для победы в конкурентной борьбе их программы сбыта должны определяться рыночными ценами. В этих условиях исследования рынка товаров и услуг приобретают большое значение.
Проиллюстрировать применение рассмотренных выше технологий можно на практическом примере внедрения системы в ООО «Стрельна». Выполнение работ по совершенствованию системы бюджетного управления компании разбивается на три этапа.
1-й этап. Изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления.
2-й этап. Проектирование и разработка информационно-аналитической системы поддержки принятия решений.
3-й этап. Ввод системы в эксплуатацию.
Изучение и анализ финансово-хозяйственной деятельности компании и совершенствование системы управления На этом этапе было проведено исследование компании, включавшее оценку ее организационно-функциональной структуры; изучение и анализ основных бизнес-процессов, схемы организации существующего бюджетного процесса и существующей финансовой и управленческой отчетности.
Кроме того, изучались имеющиеся в компании приложения, интерфейсы между ними, механизм и частота переноса данных, а также характер переносимых данных. Проводился анализ полноты и оперативности предоставления данных учетными системами.
Основные результаты исследования:
разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетного управления компании, которые последовательно изложены в основополагающем нормативном документе «Система бюджетного управления Компании» ;
на основе изученных источников информации и структуры данных (в том числе данных по исследованию рынка товаров, предоставляемых внешней компанией) предложена архитектура будущей информационно-аналитической системы;
в результате изучения и анализа более 150 существующих управленческих отчетов (во многих этих отчетах, формируемых в различных подразделениях компании, информация зачастую дублировалась), они были преобразованы в несколько десятков аналитических отчетов, где различные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании рассматриваются по нескольким различным аналитическим измерениям.
В процессе совершенствования системы финансового управления компанией были последовательно проведены несколько этапов работ.
1. Разработано положение о бюджетном комитете компании (постоянно действующем органе управления), в полномочия которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджетов компании.
2. Разработана система целевых показателей компании, определяющих в количественном и стоимостном выражении те стратегические цели, которые ставит президент компании перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий бюджетный период. Все формируемые бюджеты компании и ее подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям. К целевым показателям предприятия относятся:
продажи продукции (по отгрузке) в натуральных показателях (общие и по группам продукции);
чистый доход (выручка) от продаж (за вычетом скидок и НДС) по отгрузке (общий и по группам продукции);
поступления денежных средств от продаж (в % от чистого дохода);
коэффициент вклада на покрытие (в % от чистого дохода) — показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли;
величина чистой прибыли и рентабельность чистых активов;
параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и резервы);
величина операционного денежного потока;
неснижаемый (переходящий) остаток денежных средств;
объемы капитальных вложений в разбивке по направлениям инвестиций и в привязке к срокам ввода;
структура баланса (запасы, дебиторская и кредиторская задолженности, кредиты);
величина расходов на отплату труда с отчислениями в фонды;
среднесписочная численность и средняя зарплата по категориям персонала.
3. Определена финансовая структура компании, основанная на выделении центров ответственности (ЦО) по принципу функциональной однородности и регулируемости доходов и расходов.
4. После того как сформирована финансовая структура, на основе целевых показателей компании может быть определена система контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности. Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦО по итогам бюджетного периода.
После наложения иерархической системы контрольных показателей на финансовую структуру компании сформирована матрица, в которой для каждого выделенного ЦО определен перечень контрольных показателей и соответственно права и обязанности каждого руководителя ЦО.
5. На этом этапе определены горизонты планирования и разработаны состав, структура и формы бюджетов. Для рассматриваемой динамично развивающейся компании определены следующие горизонты планирования финансово-хозяйственной деятельности:
годовой горизонт планирования (с детализацией по кварталам) — формирование стратегического бюджета компании;
квартальный горизонт (с детализацией по месяцам) — формирование основного бюджета компании.
Формирование стратегического бюджета направлено на преобразование целевых показателей компании в постановку задач и контрольных показателей для ЦО и менеджеров предприятия. В состав стратегического бюджета входят:
контрольные показатели ЦО;
финансовый бюджет (в денежных показателях) — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.
Формирование основного бюджета направлено на трансформацию контрольных показателей стратегического бюджета для обеспечения взаимосвязи с контуром оперативного (месячного) планирования. Его состав следующий:
контрольные показатели ЦО (с детализацией по месяцам);
функциональные бюджеты (продаж, закупок, запасов продукции, транспортных расходов, расходов на оплату труда, бюджет налогов и сборов, расходов на торговую деятельность, коммерческих расходов, управленческих расходов);
бюджеты центров ответственности;
бюджет инвестиций и капитальных вложений;
бюджет финансовой деятельности;
финансовый бюджет — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджетный баланс.
После того как определены аналитические измерения каждого бюджета, можно сформировать функциональные схемы бюджетов, которые отражают последовательность формирования бюджета, показывают взаимосвязь составляющих этого бюджета и их анализа и являются прототипом той модели, которая будет реализована в информационной системе.
6. В результате совмещения функциональных схем бюджетов с организационной структурой компании были получены бизнес-процессы формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля за их исполнением и корректировки.
7. После наложения на бизнес-процессы временной шкалы определены соответствующие регламенты: регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов, регламент контроля и анализа исполнения бюджетов и порядок уточнения и корректировки бюджетов.
8. На последнем этапе совершенствования системы бюджетного управления была разработана система финансового анализа хозяйственной деятельности компании, которая включала в себя:
вертикальный и горизонтальный анализ финансовых отчетов;
анализ безубыточности компании, который предполагал расчет таких показателей, как точка безубыточности, вклад на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности;
расчет и анализ финансовых коэффициентов рентабельности, эффективности управления компанией, ликвидности и финансовой зависимости.
Проектирование и разработка информационно — аналитической системы поддержки принятия решений На основе разработанных требований была спроектирована и реализована информационно — аналитическая система поддержки принятия решений компании.
В этой архитектуре приложение Oracle Sales Analyzer используется для построения оперативных управленческих отчетов и для анализа рынка товаров. Данные о рынке «загружаются» как из собственных систем оперативного учета, так и из внешних информационных источников (данные внешней компании).
Процессы бюджетирования и финансового анализа, основы которых разработаны на первом этапе и сформулированы в положении «Система бюджетного управления компании», реализованы в среде Oracle Financial Analyzer.
Ввод системы в эксплуатацию На этом этапе работ проводилось тестирование информационной системы, ее опытная эксплуатация — устранялись последние недостатки, проводилось обучение пользователей и администраторов. И, наконец, осуществлен запуск в промышленную эксплуатацию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение можно сказать следующее.
Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.
Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.
Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.
При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.
Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности:
1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.
2. Определение хозяйственной политики предприятия.
3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.
4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытноконструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.
При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.
Так же можно сказать что, как правило, затраты на внедрение (совершенствование) системы бюджетирования окупаются в течение нескольких месяцев за счет увеличения получаемой компанией прибыли.
Помимо увеличения прибыли, объемов продаж, сокращения затрат и других количественных показателей, совершенствование системы бюджетирования поднимает компанию на новый качественный уровень:
компания становится более управляемой;
повышается корпоративная культура компании;
компания становится мобильнее, увеличивается готовность к быстрому реагированию на изменения внешней среды;
повышается привлекательность компании для иностранных инвесторов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая: официальный текст по состоянию на 10 марта 2006 г.- М.: НОРМАИНФРА-М, 2000. 372 с.
Налоговый Кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая: официальный текст по состоянию на 10 марта 2006 г.- Финансы.
М.: 2004 г.- 672 с.
Об инвестиционной деятельности в РСФСР" в редакции Федеральных законов от 19.
06.1995 № 89-ФЗ, от 10.
01.2003 № 15-ФЗ, с изменениями, внесенными Федеральным законом от 25.
02.1999 № 39-ФЗ. Справочная система Гарант. 2006 г.
Об акционерных обществах" Федеральный закон № 208-ФЗ от 26.
12.95 г. Справочная система Гарант. 2006 г.
О государственной поддержке развития лизинговой деятельности в Российской Федерации" Постановление Правительства РФ № 752 от 27.
06.96. Справочная система Гарант. 2006 г.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М., 2000.-360с.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М., Финансы и статистика, 2000 г.- 395с.
Бизнес-план: рекомендации по составлению. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002 — 304 с.
Бизнес-план. Методические материалы — 3-е изд., доп. /Под ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. — М.: «Финансы и статистика», 2000. 410 с.
Брейли Р., Майерс С. «Принципы корпоративных финансов» — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 509 с.
Букаяков М. И. Внутрифирменное планирование. Учебник — М.: Инфра-М, 2000. 312 с.
Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование. Методы оценки и обоснования. Издательство С. Петербургского университета, 2003 г.- 417 с.
Гитман Л.Дж., Джонк М. Д. Основы инвестирования. М.: Дело, 2003. 387 с.
Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. Пособ./ Под ред. В. М. Попова. — М: Финансы и статистика, 2003. — 368 с.
Дж. К. Ван Хорн, Дж. М. Вахович (мл.). Основы финансового менеджмента — М.: Издат. Дом «Вильямс», 2001. 308 с.
Зелль А. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: пер. с нем. — М.: Издательство «Ось-89», 2002, — 487 с.
Ильин А. И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.
1. Стратегическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000. 678 с.
Ковалев В. В. Инвестиции. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 768 с.
Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. — М.: Финансы и статистика, 2002 — 288 с.
Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2001. 189 с.
Кондратенко Е. «Инвестиционные ресурсы — проблемы аккумуляции» М., Ж. «Экономист», № 7, 2004 г.
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — М.: ООО «Новое знание», 2003.
Лебедев А.Н., Хаматова Л. А. Оборотные средства потребительских обществ: проблемы управления. Мурманск 2007. — 241 с.
Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО 'ТК Велби', 2003. 264 с.
Лобанова Т.П., Мясоедова Л. В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А., Бизнес-план. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000. — 96 с.
Любушкин Н.П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 471 с.
Маклаков Г. В. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. — Н-ск: Сиб
УПК, 2001.
Мануйлов А.В., Хайруллина М. В. Эффективность использования оборотных средств как фактор конкурентоспособности кооперативного опта; Учебно-практическое пособие. — Н-ск: Сиб
УПК, 2003 — 187 с.
Молотков Ю. И. Управление социально-экономическими объектами: Методическое пособие. — Н-ск: Сиб.АГС. 2001.
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: Инфра — М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. 278 с.
Нагловский С. Н. Логистика проектирования и менеджмента производственно-коммерческих систем. — Калуга: Манускрипт, 2002. — 336 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 639 с.
Рахмангулов А. Н. Трофимов С.В., Гавришев С. Е., Макаров A.M. Транспортная логистика: Учеб. пособие. — Магнитогорск: Ml им. Г. И. Носова, 2000.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 5-е изд. доп. и перераб. — Минск: ООО 'Новое знание', 2002. — 687с.
Сай В. М. Формирование организационных структур управления., Научная монография. — М.: ВИНИТИ РАН, 2002.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 479 с.
Сергеев И.В., Шипицын А. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с.
Тупицын А. Л. Управление финансовой устойчивостью торгового предприятия // Новосибирск, 2004. — 100с.
Финансовый бизнес — план. Под ред. Попова В. М. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 480 с.
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. — 408 с.
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. — 408 с.
Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.
М.: Дело, 2003. 548 с.
Чернов В. А. Финансовая политика организации. Под ред. проф. М. И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 247с.
Чернов В. А. Инвестиционная деятельность. Под ред. проф. М. И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 686с.
Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. 5-е изд., испр. и доп. — М.: «Дело Лтд», 2004. 254 с.
Шарп У., Александер Г., Байли Дж. Инвестиции. Пер. с англ. — М.: ИНФРА — М, 2003.-412 с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 208 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Лебедев А.Н., Хаматова Л. А. Оборотные средства потребительских обществ: проблемы управления. Мурманск 2007
Молотков Ю. И. Управление социально-экономическими объектами: Методическое пособие. — Н-ск: Сиб.АГС. 2001
Гитман Л.Дж., Джонк М. Д. Основы инвестирования. М.: Дело, 2003
Брейли Р., Майерс С. «Принципы корпоративных финансов» — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М., Финансы и статистика, 2000
Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2001
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М., 2000
Воронцовский А. В. Инвестиции и финансирование. Методы оценки и обоснования. Издательство С. Петербургского университета, 2003
Любушкин Н.П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Кондратенко Е. «Инвестиционные ресурсы — проблемы аккумуляции» М., Ж. «Экономист», № 7, 2004
Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. Пособ./ Под ред. В. М. Попова. — М: Финансы и статистика, 2003
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — М.: ООО «Новое знание», 2003
Мануйлов А.В., Хайруллина М. В. Эффективность использования оборотных средств как фактор конкурентоспособности кооперативного опта; Учебно-практическое пособие. — Н-ск: Сиб
УПК, 2003
Бизнес-план. Методические материалы — 3-е изд., доп. /Под ред. Н. А. Колесниковой, А. Д. Миронова. — М.: «Финансы и статистика», 2000
Букаяков М. И. Внутрифирменное планирование. Учебник — М.: Инфра-М, 2000
Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО 'ТК Велби', 2003
Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. — М.: Финансы и статистика, 2002
Зелль А. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: пер. с нем. — М.: Издательство «Ось-89», 2002
Дж. К. Ван Хорн, Дж. М. Вахович (мл.). Основы финансового менеджмента — М.: Издат. Дом «Вильямс», 2001
Бизнес-план: рекомендации по составлению. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002
Ильин А. И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.
1. Стратегическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000
Ковалев В. В. Инвестиции. — М.: Финансы и статистика, 2003
Лобанова Т.П., Мясоедова Л. В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А., Бизнес-план. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2000
Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2002
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003
Чернов В. А. Инвестиционная деятельность. Под ред. проф. М. И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Сергеев И.В., Шипицын А. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002
Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.
М.: Дело, 2003
Чернов В. А. Финансовая политика организации. Под ред. проф. М. И. Баканова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: Инфра — М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004
Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003
