Проектирование продуктов и разработка услуг

При их расчете особых трудностей возникнуть не должно, вся необходимая информация имеется (натуральные объемы, расходы на материалы, ФОТ и т. д.);скорректировать на налоговые выплаты. Это могут быть поправки по налогам на имущество и прибыль[16]. Корректировка на налог на имущество включается в расчет в том случае, если планируется приобрести основные фонды для производства рассматриваемых товаров (оказания услуг). Поправка на налог на прибыль берется к затратам в модели со знаком «минус», так как издержки уменьшают базу по расчету этого налога;

рассчитать возможные инвестиции. К примеру, на покупку необходимого оборудования. В этом случае следует определить объем капитальных вложений. Если финансирование будет происходить за счет заемных средств, то потребуется заложить в модель выплату процентов за использование заемного капитала;

вычислить ликвидационную стоимость, по которой приобретенные для проекта основные фонды могут быть проданы на рынке. Чтобы спрогнозировать денежный поток для аутсорсинга, потребуется:

рассчитать затраты на покупку товаров (оплату услуг аутсорсеров);внести налоговые корректировки. В частности, база по налогу на имущество уменьшится, если будут проданы основные средства, ненужные компании после привлечения стороннего подрядчика;

определить рыночную стоимость (цену на момент реализации) выбываемых основных фондов, продажа которых предполагается после перехода на новую схему работы[11]. Далее предстоит компаундировать (нарастить) прогнозные денежные потоки, то есть привести к последнему расчетному периоду с учетом прогнозной инфляции и других процентных рисков (см. формулу 5. Расчет общих компаундированных затрат). Сумма общих расходов по каждому из сценариев (стоимость проекта) — не что иное, как итоговый показатель, по которому и можно судить об экономической целесообразности[14]. Остается сравнить результаты и выбрать тот вариант, по которому эта сумма меньше. Кстати, эта методика может успешно применяться не только для оценки целесообразности передачи на аутсорсинг вспомогательных и сопутствующих услуг компании, но и наоборот — для отказа от аутсосринга, а также при выборе оптимальной схемы основного производства. Формула 5. Расчет общих компаундированных затрат.

Используемые обозначения.

РасшифровкаЕдиницы измерения.

Источник данных.

Общие компаундированные затратыруб. Результат расчета.

Текущие затратыруб. Данные управленческого и бухгалтерского учета, результаты исследования рынка, экспертные оценки.

Инвестиции с учетом последующей продажи оборудованияруб. Данные управленческого и бухгалтерского учета, результаты исследования рынка, экспертные оценки.

Коэффициент компаундирования (наращивания).

доли.

Расчет по формуле 2Порядковый номер периодаед. Количество периодов (N), входящих в горизонт прогнозирования. Отсчет периода ведется с нуля.

2.2.

3. Почему при выборе между собственным производством и аутсорсингом необходимо применять компаундирование общих затрат, а не дисконтирование: поскольку в расчете эффекта от проектов участвуют только затраты, то будет выбран тот проект, который обойдется компании в наименьшую стоимость. Главный критерий при этом — не допустить недооценки объема затрат. Поэтому в ставку компаундирования закладываются различные риски, инфляция и т. д. То есть чем она выше, тем хуже это для проекта, затраты быстрее стремятся к максимуму (что говорит о меньшем экономическом эффекте).

Если же применять привычный подход со ставкой дисконтирования, то увеличение ставки на различные риски наоборот, вызвало бы снижение суммарной величины затрат проекта, что противоречит смыслу их финансовой оценки[9]. Коэффициент компаундирования рассчитывается по формуле 6. Отдельный вопрос — что взять за ставку компаундирования. Поскольку это операция, обратная дисконтированию, подходы к определению ставок схожи, но их суть несколько различается. Формула 6. Расчет коэффициента компаундирования.

Используемые обозначения.

РасшифровкаЕдиницы измерения.

Источник данных.

Коэффициент компаундирования (наращивания).

доли.

Результат расчета.

Ставка компаундирования% в год.

Определяется как сумма индексов роста цен и поправок на риски проекта. Если прогнозный период меньше года, ставка компаундирования умножается на корректирующий коэффициент, рассчитываемый как количество дней периода, разделенное на 365 дней.

Порядковый номер периодаед. Количество периодов, входящих в горизонт прогнозирования. Отсчет периода ведется с нуля.

К примеру, ставка компаундирования для проекта «собственное производство» определяется как сумма следующих показателей:

индекс роста потребительских цен (официальные прогнозы МЭРТ РФ или экспертная оценка);поправка на опыт реализации подобных проектов (от 1% за длительный и положительный опыт до 7% за отсутствие опыта);поправки на отраслевые риски (минимальные — 1%, максимальные — 5%).В случае аутсорсинга в ставке компаундирования учитываются:

индекс-дефлятор по отрасли (экспертная оценка);поправка на конкурентность рынка. Зависит от количества компаний, предоставляющих подобные услуги (1% - высокая конкуренция, 5% - низкая);поправка на риск поставок. Характеризует зависимость производственных процессов в компании от приобретаемых на стороне продуктов или услуг (от 1% до 7%).Кроме перечисленного, не будет лишним заложить в ставку компаудирования и риск нестоимостных издержек, причем в обоих сценариях. Под такими издержками понимаются любые дополнительные расходы, которые могут возникнуть при неблагоприятном развитии событий (затраты на сворачивание производства, сокращение персонала, судебные тяжбы, оплаты претензий третьих лиц, штрафы и неустойки и т. п.). Их сложно спрогнозировать напрямую, нужно применять различные методики косвенной оценки.

2.2.

4. Пример оценки стоимости собственного производства и аутсорсинга: перед финансовыми специалистами компании «А» поставили задачу оценить, выгодно ли передать на аутсорсинг уборку производственных и офисных помещений или по-прежнему производить ее силами компании (в штате есть специализированный технический персонал).В расчетах исходили из горизонта планирования в 10 лет. Вводные характеристики: для уборки цехов используются специальное оборудование, моющие средства, различные расходные материалы. Раз в месяц оборудование проходит техническое обслуживание, которое выполняет привлеченная специализированная компания. В 2020 году в компании планируется открыть дополнительный цех, в связи с чем затраты на услуги клининговой компании возрастут. Если же за уборку будет отвечать штатный технический персонал, потребуется приобрести дополнительное спецоборудование. Чтобы выбрать оптимальный вариант работы (производить уборку собственными силами или передать ее на аутсорсинг), специалисты компании изучили коммерческие предложения клининговых компаний.

Затем с учетом всех имеющихся исходных данных составили прогноз для обоих сценариев по затратам (см. таблицу 6. Затраты на самостоятельную уборку в Приложение 1., и таблицу 7. Затраты на передачу уборки на аутсорсингв Приложении2.) и инвестициям (см. таблицу 8. Инвестиции по сценарию «Уборка собственными силами» — Приложение 3., и таблицу 9.

Инвестиции по сценарию «Передача уборки на аутсорсинг» — Приложение 4.), а затем компаундировали денежные потоки:

Для варианта «собственное производство» ставка компаундирования составила 14 процентов, из которых 10 процентов — экспертная оценка роста потребительских цен, 3 процента — поправка на опыт реализации подобных проектов (предприятие не специализируется на уборке производственных и офисных помещений, но опыт такой уборки, несомненно, у него есть). Оставшийся процент в сумме ставки — поправка на риски отрасли. Их уровень оценен как минимальный (не требуется специальных лицензий и разрешений, отсутствует иное специальное регулирование, законодательные ограничения и т. д.).При расчете ставки компаундирования для сценария, подразумевающего привлечение клининговой компании, основывались на следующих показателях:

индекс-дефлятор по отрасли. Экспертным путем было определено, что в среднем клининговые услуги дорожают на 12 процентов в год;уровень конкуренции на рынке предложений. Оценен как средний (не очень много компаний, которые представляют подобные услуги) — поправка в 3 процента;

риски, связанные с поставками. Поскольку степень влияния несоблюдения графика поставок на результат деятельности компании низкая, данным рискам присвоен 1 процент. Отсюда ставка компаундирования для аутсорсинга равна 16 процентов (12% + 3% + 1%).Затем по формулам 5 и 2 подсчитаем общие затраты за прогнозный период по обоим сценариям (см. таблицу 10. Общие затраты на собственное производство и аутсорсинг услуг в прогнозном периоде):

для собственного производства они составили 39 170 тыс. руб. (сумма компаундированных затрат за прогнозный период — 38 573 тыс.

руб. и инвестиций — 597 тыс. руб.);в случае привлечения сторонней компании — 48 406 тыс. руб. (сумма компаундированных затрат за прогнозный период — 48 676 тыс. руб. и инвестиций -.

270 тыс. руб.). По итогам проведенных расчетов сделаем вывод о том, что компании выгоднее самостоятельно заниматься уборкой своих помещений, так как общие затраты на это значительно ниже (39 170 тыс. руб.), чем при передаче работ на аутсорсинг (48 406 тыс. руб.). Таблица 10.

Общие затраты на собственное производство и аутсорсинг в прогнозном периоде, тыс. руб.Показатель.

СуммаУборка силами компании.

Компаундированные текущие затраты (сумма по одноименной строке таблицы 3. Затраты на самостоятельную уборку).

38 573Компаундированные инвестиции, скорректированные на стоимость оборудования (сумма по одноименной строке таблицы 5. Инвестиции по сценарию «Уборка собственными силами»)597Итого общие затраты на собственное производство39 170Передача уборки на аутсорсинг Компаундированные текущие затраты (сумма по одноименной строке таблицы 4. Затраты на передачу уборки на аутсорсинг).

48 676Компаундированные инвестиции, скорректированные на рыночную стоимость выбываемых основных фондов (сумма по одноименной строке таблицы 6. Инвестиции по сценарию «Передача уборки на аутсорсинг»)-270Итого общие затраты на аутсорсинг48 406Вывод по пункту 2.

3.: у передачи на сторону вспомогательных функций есть как плюсы, так и минусы. Наше решение поможет корректно сопоставить два возможных сценария — переход на аутсорсинг и сохранение этих функций внутри компании, принимая во внимание сопутствующие затраты и риски.

Заключение

.

По итогам работы можно оценить качество решения поставленной задачи: всестороннее рассмотрение проблематики проектирования продуктов и разработки услуг в формате курсовой работы. Регламентированный объём курсовой работы не позволил привести более подробные решения — постарались в 30 листов уместить громаду проблематики проектирования продуктов и разработки услуг с предложениями вариаций решения ключевых вопросов. Начав с основ проектирования продуктов и разработки услуг (Бизнес-плана, ответов на вопросы: что важно знать инвестору о технологии проекта; как продемонстрировать эффективность инвестиций и как рассказать о рисках инвестиционного проекта), перешли на этой методологической основе к практической части, которая состояла из ответов на вопросы проектирования сначала продуктов, потом услуг: как определить безубыточный объем продаж и когда выгоднее покупать на стороне, чем производить. Абсолютно универсальных описаний проектирования продуктов / услуг не существует, всегда есть особенности, которые оказывают влияние на содержание. Пожалуй, это основной недостаток нашей работы, так как в её основе именно унифицированная структура проектирования продуктов / услуг. При этом использование общепринятого подхода к описанию проекта предпочтительнее, чем полное отступление от общепринятого стандарта.

Список использованных источников

информации.

Гаврилов, Д. А. Управление производством на базе стандарта MRPII / Д. А. Гаврилов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 416 с. Герасимов, К.

Б. Развитие систем управления продажами продукции: монография. Пенза: МАКУ: ПДЗ, 2008. 207 с. Герасимов, К.

Б. Управление операциями: содержание, подпроцессы, эффективность: монография / Б. Н. Герасимов, К. Б. Герасимов. Пенза: МАКУ: ПДЗ, 2009.

168 с. Голдратт, Э. Цель процесс непрерывного совершенствования / Э. Голдратт, Д.Кокс. -.

М.: Максимум ИД, 2008. — 415 с. Голоктеев, К. Управление производством. Инструменты, которые работают / К. Голоктеев, И. Матвеев — СПб.: Питер, 2008. — 251 с. Горелик, О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие/ О. М. Горелик.

— М.: КНОРУС, 2007. — 272с. Джордж, М. Л. Бережливое производство + 6 сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / М. Л. Джордж.

— М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с. Кузнецов, В. В. Организационный потенциал предприятия: учебное пособие / В. В. Кузнецов, Л. М. Арутюнова, Т. Е. Минякова; Ульян. гос. техн. ун-т. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 105 с. Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: Учебник.

— М.: Инфра-М, 2005. — 416 с. Друкер П.

Эффективное управление. Экономические законы и оптимальные решения. — М.: АСТ, Астрель, Ермак, 2004.

— 288 с. Ильдеменов С. В. и др. Операционный менеджмент: Серия: Учебники для программы MBA. — М.: Инфра-М, 2007. -.

336 с. Казанцев А. К., Л. С. Серова. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2002. ;

352 с. Клементс С., Доннеллан М., Рид С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора. — М.: Вершина, 2006. — 416 с. Кравченко К. А., Мешалкин В. П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний.

— М.: Академический проект, 2006. — 528 с. Лебедев Е. и др. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управления. — 2004.

— № 5. — С. 103−108.Луис, Р. Система Канбан.

Практические советы по разработке в условиях вашей компании / Р. Луис; под науч. ред. Э. А. Башкардина. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 216 с. Лукиных, М. И. Организация производства как подсистема управления / М. И. Лукиных, Г. А. Ярин.

— Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010.

— 547 с. Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством. / Д. Манн; под науч. ред. В. В. Брагина.

— М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. — 208 с. Питеркин С. В. и др. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-cистем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

— 368 с. Производственный менеджмент: Учебник / Под ред. В. А. Козловского.

М.:ИНФРА-М, 2005. 574 с. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.- 5-е изд. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007 .- 408 с.Приложения.

Приложение 1.:Таблица 6. Затраты на самостоятельную уборку, тыс. руб. Показатель.

Период01.

01.201 501.

01.201 601.

01.201 701.

01.201 801.

01.201 901.

01.202 001.

01.202 101.

01.202 201.

01.202 301.

01.2024.

Переменные затраты, в том числе:

Фонд оплаты труда1 680 168 016 801 680 173 174 635 384 899 928 850 432.

Страховые взносы от фонда оплаты труда504 504 504 504 504 549 403 783 069 696.

Электроэнергия45 454 545 454 949 498 880.

Материальные затраты50 505 050 506 262 626 304.

Постоянные затраты, в том числе:

Техническое обслуживание и ремонт моющего оборудования48 484 848 485 252 521 984.

Итого полная сумма затрат2 327 232 723 272 327 371 913 847 880 920 588 091 392.

Прочие издержки, в том числе:-485−484−482−481−479−565−561−557−523−523Проценты по кредитам и займам Налог на имущество-7−5-4−3-1−10−7-300Налог на прибыль-479−478−478−478−478−555−554−553−523−523Компаундированные текущие затраты1 842 210 123 982 738 268 663 938 081 363 243 040 768.

Приложение 2.:Таблица 7. Затраты на передачу уборки на аутсорсинг, тыс. руб.Показатель.

Период01.

01.201 501.

01.201 601.

01.201 701.

01.201 801.

01.201 901.

01.202 001.

01.202 101.

01.202 201.

01.202 301.

01.2024.

Стоимость услуг всего, в том числе:

1 950 195 019 501 950 298 152 098 005 077 261 811 712по уборке производственных цехов1 680 168 016 801 680 173 174 635 384 899 928 850 432по уборке офисных помещений270 270 270 270 270 291 810 285 780 992.

Налог на имущество Налог на прибыль-390−390−390−390−390−656−656−656−656−656Компаундированные текущие затраты1 560 181 020 992 438 308 723 381 161 214 661 885 952.

Приложение 3.:Таблица 8. Инвестиции по «Уборке собственными силами», тыс. руб.Показатель.

Годовая ставка амортизации, %Период01.

01.201 501.

01.201 601.

01.201 701.

01.201 801.

01.201 901.

01.202 001.

01.202 101.

01.202 201.

01.202 301.

01.2024.

Стоимость покупки нового оборудования для уборки помещений20 300 450 Ликвидационная стоимость 175Амортизация-606 060 606 015 014 961 152.

Первоначальная стоимость-300 300 300 300 300 742 536 741 257 216.

Остаточная стоимость-3 002 401 801 206 045 066 919 936.

Компаундированные инвестиции, скорректированные на стоимость оборудования 3 000 000 866 000−569Приложение 4.:Таблица 9. Инвестиции по «Передаче уборки на аутсорсинг», тыс. руб.Показатель.

Период01.

01.201 501.

01.201 601.

01.201 701.

01.201 801.

01.201 901.

01.202 001.

01.202 101.

01.202 201.

01.202 301.

01.2024.

Рыночная стоимость выбываемых основных фондов (т. е. продажа специального оборудования, используемого для уборки силами компании).

270 Компаундированные инвестиции, скорректированные на рыночную стоимость выбываемых основных фондов-270*0* Показатель отрицательный, поскольку при данном варианте необходимость в собственном оборудовании отпадает, за счет его реализации компания не тратится на инвестиции, а, наоборот, получает средства. Приложение 5.:Таблица 2. Описание рисков проекта и мер по их оптимизации.

Наименование риска.

Мероприятия по предупреждению рисков и минимизации последствий их возникновения.

Оценка степени риска.

Правовые риски.

Изменение налогового законодательства (рост налоговой нагрузки, в т. ч. пеней и штрафов).

отслеживание изменений НК РФ;контроль бухгалтерских документов;

оптимизация процесса финансового планирования и бюджетирования.

НизкийОперационные риски.

Обострение конкуренциирегулярный мониторинг конкурентов;

бенчмаркинг;изучение покупательских предпочтений;

повышение качества выпускаемой продукции;

расширение продуктовой линейки (приоритетная ориентация на товары «для здорового образа жизни»)Высокий.

Потеря качества выпускаемой продукциивнедрение системы управления качеством;

входной контроль качества сырья;

повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников.

СреднийСрыв поставок сырьяпоиск альтернативных поставщиков по основным видам сырья;

создание собственного животноводческого комплекса.

НизкийРост стоимости сырья (в т. ч. энергоносителей, ГСМ) финансовая поддержка местных сельхозпроизводителей;

оптимизация затрат на выпуск продукции;

регулярный ассортиментный анализ;

внедрение энергосберегающих технологий.

ВысокийДефицит кадров (технологи, рабочие основного производства).

обучение молодых специалистов;

повышение профессионального уровня существующего персонала;

создание конкурентоспособных условий труда;

запуск мотивационных программ.

СреднийПовышение уровня преступности (воровство).

усиление мер безопасности.

СреднийИзменение потребительских предпочтенийпроведение регулярного мониторинга покупательских предпочтений;

организация обратной связи с покупателем;

анализ развития рынка (основные тенденции и перспективы);своевременное реагирование на потребности рынка.

СреднийФинансовые риски.

Ухудшение макроэкономической ситуации в связи с кризисом, снижение уровня доходов (покупательской способности) населенияоптимизация затрат;

разработка программы антикризисных мер;разработка программы переориентации бизнеса на другой вид продукции.

СреднийУхудшение условий кредитованияпоиск альтернативных источников финансирования;

привлечение стратегического инвестора.

СреднийСнижение рентабельности бизнесаразработка программы повышения рентабельности;

привлечение внешних консультантов;

продажа бизнеса.

Низкий.