Оценка преобразующих возможностей организационной культуры

Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений играет важную роль в организационной культуре компании. Следующие характеристики организационной культуры создают благоприятные условия для планируемых изменений^[1].

Принятие необходимого темпа изменений. Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас неизбежно работают в атмосфере непрерывных перемен. Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.

Изменения на основе творческой активности людей. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные ценные идеи.

Ориентирование изменений на приоритетные цели и предложения сотрудников. Люди должны знать, в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.

Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения. Работники должны знать, что искать возможности для обоснованных и полезных преобразований выгодно. Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т. д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Вопросы практики

Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются годами, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно.

Технологическая диагностика организации

В последние годы, которые характеризуются бурным, экспонентным развитием технологий, роль технологической диагностики в деятельности любой организации существенно возросла. Технологическая диагностика организации — это оценка используемых ею технологических методов, приемов и процедур с целью повышения их производительности и эффективности. В процессе проведения технологической диагностики в организации можно выделить три основных этапа.

На первом этапе важным инструментом технологической диагностики организации являются опросы ее работников, поставщиков, потребителей, отраслевых и других экспертов с целью получения оценки применяемых в организации технологий. Основные методы проведения опросов могут быть разбиты на следующие три группы: интервьюирование; анкетирование; групповые экспертные методы (в частности, метод Дельфи, метод генерации идей, метод номинальных групп). Последнее время при проведении технологической диагностики нередко применяются различные разновидности метода мозговых атак (brainstorming), в частности метод генерации идей и метод номинальной группы. По процедуре эти методы близки к таким методам маркетинговых исследований, как фокус-группы и творческие заседания.

На втором этапе технологической диагностики основным управленческим инструментом для рассмотрения применяемых конкурентами технологий и выявления наилучшей технологической практики является анализ технологических эталонов, или бенчмаркинг. Это оценка качества осуществления базисных производственных технологий, технологических операций и функций. Здесь анализируется осуществление определенной деятельности: функции контроля качества, способы проведения инвентаризации, закупки материалов, расчета с поставщиками, приема заказов потребителей и отгрузки, сопровождения продуктов и услуг, обучения служащих и т. д. Цель такого анализа — выявить стандарт, критерий наилучшего способа осуществления деятельности, т. е. наилучшую технологию, а также определить, насколько снижаются затраты при переходе к этой технологии. Бенчмаркинг позволяет оценить привлекательность, эффективность и производительность используемой организацией технологии относительно выявленного эталона.

Источники информации для анализа технологических эталонов — публикуемые отчеты компаний и отраслевых исследовательских фирм, интервью с отраслевыми аналитиками, потребителями и поставщиками, покупка и анализ продуктов и услуг конкурентов, изучение рекламы конкурентов, посещение торговых выставок и т. д. Часто требуются и специальные полевые исследования, т. е. поездки на предприятия конкурирующих или неконкурирующих организаций с целью наблюдения и осмысления того, как там осуществляются различные виды деятельности. Это позволяет сравнивать практику и ход технологических процессов, обмениваться данными по производительности, уровню квалификации персонала, времени, требуемому для выполнения различных технологических операций.

На третьем этапе технологической диагностики предприятия, когда происходит сопоставление применяемых им технологий с выявленными технологическими эталонами, в качестве базисного инструмента сопоставления выступает метод, который в инновационном менеджменте получил название анализа технологического портфеля организации.

Задача этого этапа — классифицировать все используемые в организации технологии, выделив группы технологий по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования. Результаты этого анализа должны дать четкое представление о том, какие из технологий, используемых в организации, должны получить дальнейшее развитие, на какие технологии должны выделяться дополнительные финансовые, научно-технические и другие ресурсы, а какие следует исключить. Таким образом, анализ технологического портфеля организации ориентирован в первую очередь на выявление технологий, которые должны составить основу ее технологической стратегии.

Технологическая диагностика организации позволяет определить, какова текущая технологическая ситуация в организации; каковы технологические планы организации; как осуществить переход на следующую технологическую стадию.

При проведении технологической диагностики руководителям организации необходимо постоянно информировать весь персонал о ее ходе, проводить соответствующие брифинги, совещания, инструктажи, семинары, круглые столы и т. п., что позволит выработать наиболее эффективные управленческие решения. Таким образом, технологический аудит — это мощное средство решения задач инновационно-технологического менеджмента организации.

Обучение как возможность непрерывного совершенствования организации

В главе «Фактор лидерства в преобразующем менеджменте» (гл. 11 данного учебника) мы будем подробно рассматривать понятие «обучающаяся организация». Здесь же мы приведем лишь ключевые признаки такой организации^[2]. Ориентируясь на них, лидер организации может определить, как фирма продвинулась в организационном развитии.

Обучающейся является компания, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе непрерывной трансформации. Люди постоянно расширяют свою способность достигать результатов, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие модели мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе. Рассмотрим основные признаки обучающейся организации.

Первым признаком является обязательное наличие в организации сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием.

Вторым признаком является существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к стимулированию и созданию условий для обучения групп и команд.

Однако для построения обучающейся организации мало индивидуального или группового обучения. Кроме этого необходимы методы и приемы, которые способствуют командному и более широкому распространению обучения в организации. Это и есть третий признак.

Ни один из этих признаков не будет ни возможным, ни достаточным без соответствующей организационной культуры. Об этом говорит последний общий признак: очень важен культурный и управленческий стиль, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не укладываться в концепцию обучающейся организации.

Можно сказать, что обучающаяся организация представляет собой конечную цель организационного развития. А использование различных форм обучения — смысл ее существования.

• [1] URL: clist-cons.ru/modules/managechange/section2.html#2.7
• [2] Павлова А. В. К вопросу об управлении знаниями в условиях организационных изменений // Вести. КГФЭИ. 2007. № 1 (6). URL: kpfn.ru/docs/F1520948792/6_pav.pdf