Внутренняя и внешняя среда организации

Соответственно в рамках программы должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.

Обучение необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика деятельности компании.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Балтлес». Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность для клиентов реализуемой продукции. Данная программа обучения должна быть реализована до весны 2009 года. Нами предлагается следующая схема обучения (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

График обучения сотрудников ООО «Балтлес»

№ п/п Группы сотрудников Периодичность обучения Ответственные лица 1 Бухгалтерия Трехнедельные курсы (5 дней в неделю, с 18:00 до 20:30)

Декабрь, январь Финансовый директор 2 Начальники отделов 2 раза в неделю в течение трех месяцев с 19:00 до 21:00 Заместитель генерального директора 3 Менеджеры 1 раз в неделю в течение трех месяцев с 19:00 до 21:00 Начальники отделов 4 Директора филиалов Недельные курсы Январь Генеральный директор 5 Менеджеры по учету товара Недельные курсы, поочередно в течение четырех месяцев Заместитель генерального директора 6 Заместитель генерального директора; Финансовый директор Курс «Успешный руководитель» (4 занятия в январе) Генеральный директор

Основываясь на среднерыночных ценах услуг образовательных организаций, на обучение сотрудников ООО «Балтлес» потребуется выделение денежных средств в размере 5200 $.

Помимо обучения сотрудников в рамках проекта предлагаются следующие инструменты.

Предоставление спецодежды (рабочему коллективу), дополнительное медицинское страхование всех работников, что потребует выделения 3000 $.

Составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.

Запланированы корпоративные мероприятия — праздник нового года и день рождения компании «Балтлес», где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.

Предлагается создать доску почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

Формирование инструментов контроля. В качестве инструментов действенного контроля может быть предложена система сбалансированных показателей. Данная система служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее предприятия и ее рыночной среды, а также основой организации стратегического управленческого контроля.

Когда речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь поставленных целей и выполнения миссии.

Планирование мероприятий по охране труда. Направлением в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда «Балтлес»:

1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.

2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т. д.).

3) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.

4) Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.

Как показал анализ деятельности ООО «Балтлес», в настоящее время компания сталкивается с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как видится следующие:

В работе отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своей продукции клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» является «пустым звуком». В результате этого, перед персоналом «Балтлес» и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности к фирме, с которой заключил сделку;

Оценка работы сотрудника отдела продаж сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая сотрудником на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию сотрудников отдела продаж прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов и снижению качества услуг;

Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т. п.;

Оценка спроса и динамики рынка производится на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа.

Отсутствие у руководителя (а в лучшем случае запаздывание в получении) объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.

Это лишь краткий список причин из-за которых «Балтлес» не использует в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения конкурентоспособности и увеличения рыночной доли.

Задачей руководителя отдела продаж «Балтлес» является построение этапов продажи в компании таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

Рассматривая продажу лесопродукции как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1).

Рис. 3.

1. Составляющие продажи лесопродукции

При этом эффективность работы ООО «Балтлес» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи лесопродукции.

Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы предприятия, основу которой должна составлять клиентская база.

Клиентская база является в то же время конкретизацией программы компании «Балтлес» в области персонала и материальных свидетельств.

Клиентская база лесопромышленной компании «Балтлес» должна обеспечивать следующую функциональность:

А. Информационные функции:

Работа с информацией для контактов.

Работа с адресной информацией о клиенте.

Работа с информацией о контактных лицах клиента.

Работа с рыночной информацией.

Информационная поддержка продаж лесопродукции.

Б. Функции поддержки при работе с клиентом:

Текущая ситуация при работе с клиентом.

Потребности клиента в продукции «Балтлес».

Работа по этапам сделки.

Обеспечение функций секретаря для сотрудника отдела продаж при работе с клиентами.

В. Функции поддержки при управлении отделом:

Планирование работы отдела.

Постановка задач сотрудникам отдела.

Контроль выполнения задач сотрудниками.

Контроль текущих показателей работы отдела.

Получение фактических показателей по итогам периода.

Г. Функции анализа и прогнозирования:

Анализ продаж.

Прогнозирование динамики продаж.

Анализ результатов работы сотрудников.

Анализ рыночной ситуации.

Д. Функции обработки имеющейся информации:

Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например при изменении территориального распределения компаний).

Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным предложениям.

Другие групповые действия над записями.

Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база ОО «Балтлес». Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться — скажем, в простейшем случае база данных (далее БД) может обеспечивать только информационные функции, а другие только частично.

Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании «Балтлес»" (см. приложение 8).

Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской БД. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй — блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отдела.

Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным клиентом «Балтлес» практически лишены смысла.

Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская БД просто не может существовать.

Компании — включает сведения о компании, информация о которой содержится в клиентской БД. Он является главным в клиентской БД, поскольку любая информация, собираемая о клиентах, должна относиться к конкретному уникальному объекту БД. Как правило, дальнейшая работа с другими справочниками возможна после того, как основные реквизиты клиента получены.

Контактные лица — отражает данные о контактных лицах каждой конкретной компании. Контактные лица обычно представляют собой физические лица, в то время как компании (клиенты) — юридические лица. Кроме того, сотрудники имеют свойство переходить из компании в компанию, соответственно информация в данном случае должна сохраняться.

Сделки — отражает текущую ситуацию по работе с клиентом. Здесь аккумулируются все данные о сделке, начиная от выявленной потребности в лесопродукции, до этапов в проведении сделки. Несмотря на то, что сделки отражаются в финансовой системе учета компании, включение данного справочника в клиентскую БД необходимо. До определенного момента, сделки не попадают в систему учета компании, что совершенно оправдано для исключения ненужной информации с точки зрения финансового учета, но абсолютно недопустимо при долговременной работе с потенциальным клиентом.

Рабочая информационная система отдела продаж лесопромышленной компании, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отдела, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отдела. Набор блоков входящих в него может быть различен.

Ответственные. Данный справочник важен, во-первых, для определения структуры ответственности, во-вторых, для возможностей оперативного управления отделом. И, наконец, управление отделом продаж подразумевает учет индивидуальных особенностей сотрудников, что легче делать, имея информацию о сотрудниках, аккумулированную в одном месте. В конце концов, руководители отделов продаж тоже меняются.

Задачи — предназначен для постановки задач, перед сотрудниками отдела, отслеживания выполнения ими поставленных руководителем задач и т. п. В общем случае функции, выполняемые этим блоком, совпадают с функциями, которые обеспечивают органайзеры, скажем Microsoft outlook и т. п. Тем не менее, возможность связи с другими модулями позволяет более эффективно организовать работу сотрудников отдела.

Программы — достаточно часто в отделе продаж компании «Балтлес» планируются специальные программы, направленные на всех или часть клиентов. Это может быть семинар, рассылка специального предложения или аналогичная акция, ход которой желательно контролировать дополнительно. Именно для подобных случаев целесообразно иметь в информационной системе данный блок.

Стоит отметить, что значительная часть информации содержится в других базах данных, которые существуют (или должны существовать) в компании. Степень их интеграции зависит от уровня информационной системы предприятия.

Из инструментов, которые наиболее активно могут использоваться при работе с клиентской базой следует назвать возможность фильтров и многоуровневых отчетов по имеющимся данным. Рассмотрим наиболее используемые приемы получения информации и отчеты, которые могут быть получены по информации, содержащейся в клиентской базе, построенной по предлагаемой модели.

Поиск информации. Как уже отмечалось, информационные функции являются одними из ключевых. Собственно для этого и создается клиентская база. Прежде всего, отметим наиболее востребованный и наиболее просто решаемый вопрос поиска и выделения информации, соответствующей определенным критериям. В частности достаточно часто необходимо найти клиентов, относящихся к определенной категории, или объединенных определенными признаками. Реже, но так же востребована информация и по другим основным блокам информации.

Задача поиска и отбора информации решается наиболее просто, с помощью набора простых или сложных фильтров. Механизм использования фильтров зависит от платформы, на которой построена база данных.

Аналитические отчеты. Клиентская БД, построенная в соответствии с принципами реляционных БД, позволяет строить отчеты, которые практически полностью удовлетворяют отдел продаж в информации. Механизм построения отчетов определяется разработчиком системы. В простейшем случае — используется механизм построения сводных таблиц Microsoft Еxcel. В зависимости от задач возможно формирование отчетов в различном разрезе, с постепенной детализацией.

Рассмотрим для примера возможные варианты отчета по клиентам, поскольку в любой клиентской БД это основной отчет по которому может быть оценена работа отдела. Отчет служит для анализа работы с клиентами. Возможно формирование отчета, как на конкретную дату, так и в динамике, по периодам. В самом простом виде это может быть таблица, по строкам которой отражаются категории клиентов, а в данных — количество в базе. В этом случае мы увидим распределение клиентов по категориям. Добавив динамику по датам уже можно увидеть результаты работы менеджеров по клиентам.

В качестве данных могут выступать и объемы потребления лесопродукции. В этом случае при достаточном количестве информации можно оценить и долю рынка «Балтлес» и динамику рыночного положения компании. Детализировав отчет по группам продукции и территориям, в которых расположены клиенты, мы получим картину представленности компании на рынке, а при детализации по сотрудникам — результат работы сотрудников отдела продаж.

Стоит только отметить, что в отчетах будет фигурировать именно та информация, которая заложена в БД. Поэтому качество отчетов будет зависеть от качества работы с информацией.

Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской БД, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в БД должна обязательно использоваться.

Кардинально изменить ситуацию может оценка работы сотрудника по данным, имеющимся в БД. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской БД, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход может быть применен и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т. п. Лучше если, клиентская БД становиться рабочим инструментом сотрудника отдела продаж, который облегчает ему выполнение повседневных обязанностей. Это можно сделать, если обеспечивается функциональность поддержки работы с клиентом. К сожалению, в простых БД, построенных с помощью программ Microsoft Office подобную функциональность в рамках отдела обеспечить достаточно сложно. Впрочем, в индивидуальном плане простейшим инструментом может быть тот же Microsoft Outlook. С другой стороны, обеспечить элементарные информационные функции, и функции анализа можно организовав клиентскую БД с помощью Excel. Это зачастую и является первым шагом компании к организации клиентской БД.

Одной из проблем является нежелание больших финансовых затрат. К сожалению, объем реализованной функциональности зависит от стоимости организации клиентской БД. Поэтому стоит оценить, что необходимо минимальная функциональность по минимальным ценам или полноценный рабочий инструмент отдела, но требующий определенных затрат. По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Балтлес» может быть в пределах $ 200 — 300 за рабочее место. Или $ 1000 — 2000 за внедрение.

Использование информационных систем, на основе клиентской БД, в практике отдела продаж компании «Балтлес» позволит улучшить управляемость отделом, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить конкурентоспособность, что, несомненно, приведет к увеличению объемов продаж компании и рыночной доли.

Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала предприятия (см. табл. 3.14).

Таблица 3.4

Расход средств на обучение и развитие персонала

№ п/п Направление Стоимость Общая стоимость 1 Обучение персонала 5200 $ 5200 $ 2 Предоставление фирменной одежды 1000 $ 1000 $ 3 Дополнительное медицинское страхование 100 $ 2000 $ 4 Корпоративные мероприятия 1000 $ 2000 $ 5 Поздравления и подарки 1000 $ 2000 $ 6 Внедрение технических средств 2000 $ 2000 $ Итого 14 200 $

Кроме этого, предлагаются и другие инструменты маркетинга и мероприятия в рамках выбранной стратегии (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 500 $ ежеквартально Начальник планово-экономического отдела 2000 $ 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках — Генеральный директор — 4 Опросы и анкетирование 20 $ постоянно Специалисты отдела продаж 240 $ Продолжение таблицы 3.5 5 Разработка миссии и программного заявления — - Генеральный директор — 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства — 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Генеральный директор — 8 Создание сайта компании и сопровождение 200 $ ежемесячно 2400 $ Итого 4640 $

3.

3. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Прогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов; уровень узнаваемости компании; прирост прибыли.

Для точной оценки узнаваемости компании «Балтлес» требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет активной рекламной кампании и других предлагаемых инструментов составит 70% целевой аудитории в обозначенных территориальных границах.

Прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации усилий в области работы с персоналом (табл. 3.6). Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров ООО «Балтлес»).

Таблица 3.6

Изменение уровня удовлетворенности Параметры Индекс удовлетворенности 2008 г. 2009 г. (прогноз) Клиенты компании 8,83 9,02

Простая оценка эффективности мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 $ чистой прибыли на каждый 1 $ рекламных расходов.

Проведем комплексную оценку эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе опроса специалистов компании «Балтлес» (табл. 3.7 и 3.8).

Таблица 3.7

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 2 600 000 2 Балансовая прибыль 969 550 3 Налог на прибыль 232 692 4 Чистая прибыль 736 858 5 Индекс доходности 1,28 6 Общая рентабельность мероприятий 56%

Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 12% от объема продаж в 2007 г.- 21 265 619 руб.).

В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 52% от объема продаж предыдущего года).

Таблица 3.8

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 11 058 121 2 Балансовая прибыль 4 702 879 3 Налог на прибыль 1 128 691 4 Чистая прибыль 3 574 188 5 Индекс доходности 1,32 6 Общая рентабельность мероприятий 73,9%

Кроме того, за счет программы обучения и внедрения технических средств удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи.

Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и выработаны наиболее эффективные мероприятия.

Заключение

Понимание элементов внутренней и внешней среды организации и их анализ позволяет организациям: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.

Сложность и турбулентность окружающей внешней среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа внешней среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.

Выполненная работа позволила получить следующие выводы:

Выбор стратегии развития предприятия в большой степени зависит от той информации, которую удается получить на основе анализа внутренней и внешней среды;

Анализ среды организации, по сути, является первым этапом всего стратегического процесса организации;

Анализ рыночных возможностей включает: анализ внутренней маркетинговой среды (так называемой микросреды предприятия), анализ внешней маркетинговой среды (макросреды) и комплексный анализ, целью которого выступает выявление возможностей развития и формулирования ключевых факторов успеха (иногда называемых конкурентными преимуществами);

Существует достаточно проработанная методологическая база анализа внутренней и внешней среды организации, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;

Российский рынок лесной продукции динамично развивается, его привлекательность высока и это позволяет выделять новые маркетинговые возможности для предприятий;

Участники рынка, как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные рекомендации для компании «Балтлес» для повышения эффективности деятельности и укрепления рыночных позиций:

Стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве лесопродукции и развитии реализации специальных предложений по некоторым типам продукции;

Принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции;

Стратегия развития ООО «Балтлес» должна учитывать действия основных конкурентов по каждому типу реализуемой продукции (балансам, круглому лесу, хвойному пиловочнику и т. п.);

Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей и деловых партнеров о ООО «Балтлес» и его продукции, создание положительного имиджа.

В заключение необходимо отметить высокую степень применимости теоретических и методологических принципов анализа рыночных возможностей в хозяйственной практике.

Данная работа может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ООО «Балтлес», отвечающих за деятельность предприятия и развитие компании.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

2. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

3. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.

4. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

5. Вощаненко А. В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2006

Стр. 65−67.

6. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007

Стр. 76−83.

7. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000

8. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на

http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)

9. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) — М.: Довгань, 1998.

10. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

12. Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление. — Хабаровск: РИОТИП, 1998.

13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

14. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

15. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 201−206.

16. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.

17. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005.

18. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

19. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. — 1998. — № 19(79). Стр. 32−37.

20. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

21. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

22. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

23. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

24. Шведенко В. В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. — Кострома: Изд-во КГПУ им. Н. А. Некрасова, 1998.

25. D avid T. K ollat, Rodger D. B

lackwell, James F. R oberson. S trategic Management. — New York: Holt, Rinehart & Winston, 1972.

26. Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987. Р. 26−32.

27. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Р. 81−84.

28. Heene A. and Sanchez R. Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley, 1997.;

29. Petts N. Building growth on core competence — a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Р. 551−561

30. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Р. 21−26.

31. www.rbc.ru

32. www.expert.ru

Приложения

Приложение 1

Схема сертификации в лесном комплексе Северо-Западного федерального округа РФ

Приложение 2

Динамика изменения цен на основные виды продукции ООО «Балтлес» (руб.)

Вид продукции 2003 2004 2005 2006 2007

Пиловочник хвойных пород 690,15 930,98 1090,04 1151,71 1166,42 Фанерный кряж березовый (1−2 сорт) — 1008,68 1134,27 1217,83 1340,00 Балансы ель (1−2 сорт) — - 840,00 848,03 885,00 Балансы лиственные (1−3 сорт) — 495,58 511,39 651,24 763,00

Приложение 3

Динамика объема продаж видов продукции ООО «Балтлес» (куб. м.)

Вид продукции 2003 2004 2005 2006 2007

Пиловочник хвойных пород 196 272,54 206 548,32 328 540,77 444 448,37 399 700,00 Фанерный кряж березовый (1−2 сорт) — 6011,53 15 670,48 27 656,01 23 600

Балансы ель (1−2 сорт) — - 3515,54 45 462,22 81 500

Балансы лиственные (1−3 сорт) — 2153,87 9647,90 48 110,03 46 000,00

Динамика объема продаж пиловочника хвойного по группам Год Базис поставки объем (куб. м) Сумма (руб) Цена (руб.) с НДС 2003 ВСЕГО 196 272,54 135 457 143,93 690,15 2003 ТУ пункт назначения 4 166,23 4 488 854,60 1 077,44 2003 ГОСТ пункт отгрузки 127 727,60 88 200 723,86 690,54 2003 ГОСТ пункт назначения 5 374,51 5 136 588,63 955,73 2003 ГОСТ баржи пункт отгрузки 6 803,70 4 244 079,39 623,79 2003 ГОСТ плот пункт отгрузки 52 200,5 33 386 897,45 639,59 2004 ВСЕГО 206 548,32 192 291 506,24 930,98 2004 ТУ пункт назначения 27 982,26 32 532 170,01 1 162,60 2004 ГОСТ пункт отгрузки 120 706,94 103 130 204,19 854,39 2004 ГОСТ пункт назначения 38 279,55 40 555 360,55 1 059,45 2004 ГОСТ баржи пункт отгрузки 11 602,37 10 130 501,49 873,14 2004 ГОСТ плот пункт отгрузки 7 977,20 5 943 270,00 745,03 2005 ВСЕГО 328 540,77 358 122 822,26 1 090,04 2005 ТУ пункт назначения 30 902,49 41 387 580,71 1 339,30 2005 ГОСТ пункт отгрузки 140 179,02 136 038 877,65 970,47 2005 ГОСТ пункт назначения 132 232,58 156 485 398,85 1 183,41 2005 ГОСТ баржи пункт отгрузки 10 775,68 9 630 034,29 893,68 2006 ГОСТ плот пункт отгрузки 14 451,00 14 580 930,77 1 008,99 2006 ВСЕГО 444 448,37 511 875 650,82 1 151,71 2006 ТУ пункт назначения 99 877,34 147 094 016,37 1 472,75 2006 ТУ пункт отгрузки 12 159,90 15 295 397,74 1 257,86 2006 ГОСТ пункт отгрузки 154 795,14 148 646 418,25 960,28 2006 ГОСТ пункт назначения 122 010,77 149 112 882,64 1 222,13 2006 ГОСТ баржи пункт отгрузки 20 980,32 18 402 178,94 877,12 2006 ГОСТ плот пункт отгрузки 34 624,90 33 324 756,86 962,45 2007 ВСЕГО 399 700,00 466 218 375,00 1 166,42 2007 ТУ пункт назначения 81 200,00 123 129 375,00 1 516,37 2007 ГОСТ пункт отгрузки 192 800,00 195 070 880,00 1 011,78 2007 ГОСТ пункт назначения 78 800,00 100 291 210,00 1 272,73 2007 ГОСТ баржи пункт отгрузки 14 000,00 13 580 000,00 970,00 2007 ГОСТ плот пункт отгрузки 32 900,00 34 146 910,00 1 037,90

Приложение 4

Экономический эффект от реализации хвойного пиловочника по техническим условиям Год Базис поставки объем по ТУ от общего объема Разница в цене между ТУ и ГОСТ (руб.) Экономический эффект (руб.) 2003 ТУ пункт назначения 2,1% 121,71 507 057,26 2004 ТУ пункт назначения 13,5% 103,15 2 886 297,91 2005 ТУ пункт назначения 9,4% 155,89 4 817 255,36 2006 ТУ пункт назначения 25,2% 250,62 28 623 131,50 2007 ТУ пункт назначения 20,3% 243,64 19 783 699,00

Приложение 5

Сравнительная таблица цен Вид продукции Сравнение цен реализации балансов березовых на Котласский ЦБК и цен на фанерный кряж при реализации покупателям (цены с НДС на условиях FCA) 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Балансы березовые 348,11 415,85 427,02 449,06 Фанерный кряж березовый 901,57 1 008,26 1 074,63 1 167,47 Объем, куб. м 6 011,53 15 673,49 27 656,01 23 600,00 Разница в цене: 553,46 592,41 647,61 718,41 Экономический эффект от реализации продукции на сторону 3 327 141,39 9 285 157,29 17 910 413,73 16 954 428,80

Приложение 6

Сравнительная таблица цен реализации хвойного пиловочника ООО «Балтлес» и других поставщиков в Архангельске и Вологде. Базис поставки — склад покупателя Год Регион порода цена закупки от др. поставщиков цена для ООО «БАЛТЛЕС» отклонение 2007 цена в Архангельске ель 1 300,00 1 353,48 53,48 2007 цена в Архангельске сосна 1 200,00 1 304,48 104,48 2007 цена в Вологде ель 1 000,00 1 350,00 350,00 2007 цена в Вологде сосна 950,00 1 250,00 300,00

Сравнительный анализ цен по Усть-илимской площадке (цена за куб. м. хлыста, без НДС) Поставщик 2005 год 2006 год 2007 год ООО «ИЛС» 604,00 748,76 794,20 ЗАО «Тайга Трейд» 548,00 548,63 610,00 Другие 463,08 526,87 594,95

Приложение 7

Вопросы руководящему составу ООО «Балтлес» 1 Каким Вы видите будущее нашей компании? 2 Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании? 3 На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания? 4 Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления ООО «Балтлес».

5 Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала? 6 Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать? 7 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с партнерами? 8 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с конкурентами? 9 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами? 10 Какие новые методы продаж Вы бы использовали в деятельности компании? 11 Какой набор инструментов должна использовать компания по отношению к элементам внешней среды? 12 Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе?

13 Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность? 14 Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации? 15 Как часто Вы используете современные технические средства? 16 Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде? 17 Считаете ли Вы себя справедливым руководителем? 18 Как Вы оцениваете свои способности лидера?

19 Какими качествами должен обладать лидер? 20 Каким образом Вы стараетесь улучшить показатели деятельности компании?

Вопросы сотрудникам ООО «Балтлес» 1 Каким Вы видите будущее нашей компании? 2 Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании? 3 На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания? 4 Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления ООО «Балтлес». 5 Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала?

6 Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать? 7 Как часто Вы обсуждаете рабочие проблемы с Вашим непосредственным руководителем? 8 Считаете ли Вы необходимым обучение о постоянное повышение квалификации сотрудников? 9 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами?

10 Какие новые методы организации работы Вы бы использовали в деятельности компании? 11 Что, на Ваш взгляд, следует изменить в рабочем процессе? 12 Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе? 13 Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность? 14 Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации? 15 Как часто Вы используете современные технические средства?

16 Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде? 17 По Вашему мнению, обладаете ли Вы всеми необходимыми навыками и умениями для качественного выполнения возложенных обязанностей? 18 С какой проблемой в организации рабочего времени Вы сталкивались в последнее время? 19 Что Вы считаете вашими сильными сторонами? 20 Как Вы проводите Ваше свободное время?

Приложение 8

Клиентская база данных ООО «Балтлес»

Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление. — Хабаровск: РИОТИП, 1998

Стр. 14

Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. — 1998. — № 19(79). Стр. 34.

D avid T. K ollat, Rodger D.

B lackwell, James F. R oberson. S trategic Management.

— N ew York: Holt, Rinehart & Winston, 1972. Cтр. 24

А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000

Стр. 63.

Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003

Стр. 21−26.

Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.

Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987

Стр. 1.

Itami, H., T.W. Roehl. Mobilizing Invisible Assets. — Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987

Стр. 31.

Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 82.

Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 82.

H eene A. and Sanchez R. C ompetence-Based Strategic Management.

L ondon: John Wiley, 1997.; Petts N. B uilding growth on core competence — a practical approach//Long Range Planning, № 30 (4), 1997, Стр. 551−561; Prahalad, C.K., and Hamel, G. T he Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 79.

Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 204.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000

Стр. 96.

Шведенко В.В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. — Кострома: Изд-во КГПУ им. Н. А. Некрасова, 1998

Стр. 13.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 194.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 134.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000

Стр.

176.

Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) — М.: Довгань, 1998

Стр. 59.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 137.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 46.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000

Стр. 168.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 38.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 111.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 123.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000

Стр. 348.

Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001

Стр. 51.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989

Стр. 67.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 159.

FSC — Лесной Попечительский Совет; FSC контролируемая древесина — древесина, идентифицированная компанией как исключающее сырье из «неприемлемых» источников, перечисленных в FSC-STD-30−010 «Стандарт FSC для предприятий, осуществляющих лесоуправление и поставляющих контролируемую древесину не сертифицированную FSC»;

FSC сертифицированная древесина — древесина, полученная из лесов сертифицированных по системе FSC и продаваемая владельцем действующего сертификата FSC по технологической цепочке или совместного сертификата на лесоуправление и технологическую цепочку; к FSC сертифицированной древесине относится древесина: FSC чистая, FSC смешанная.

www.rbc.ru; www.expert.ru

Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на

http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 348.

Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

Потенциал предприятия

Интеллектуальный капитал

Финансовый капитал

Инновационный капитал

Технологический капитал

Организационный капитал

Клиентский капитал

Структурный капитал

Человеческий капитал

Ресурсы

Компетенции

Стержневые компетенции предприятия

Директор филиала

Инспектор по кадрам

Финансово-экономический отдел

Отдел бухгалтерского учета

Юрисконсульт

АХО

Заместитель директора филиала

Коммерческий отдел

Участок отгрузки

Сертификация систем менеджмента качества ISO 90 001

Сертификация системы экологического менеджмента ISO 14 001

Сертификация цепи поставок

Сертификация лесоуправления

Сертификация продукции по ГОСТ

Сертификация систем менеджмента предприятий

Лесная сертификация по стандартам FSC

Добровольная сертификация

Обязательная сертификация