Развитие системы управления персонала в организации

Российская энциклопедия по охране труда определяет информационное обеспечение как предоставление информации, необходимой для осуществления какой-либо деятельности, оценки состояния чего-либо, совершенствования чего-либо, предупреждения нежелательных (опасных) ситуаций и др. Основными требованиями, предъявляемыми к информационному обеспечению, являются: полнота, достоверность, адресность, оперативность предоставления информации [31].

Таким образом, под информационным обеспечением системы управления персоналом будем понимать сбор, анализ и обработку информации, которая может быть использована в процессе анализа и совершенствования кадровой политики организации.

Выделим основные направления, по которым менеджеру по персоналу ЗАО «Интерлизинг-фарм» необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ информации.

Разработка и совершенствование системы управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм» требует сбора и анализа следующей внутренней информации:

в области управления персоналом: численность персонала; текучесть персонала; фонд заработной платы; система начисления заработной платы, премий, бонусов и др., структура кадрового состава, затраты на обучение персонала, система льгот, результаты аттестации персонала, производительность труда, удовлетворенность и лояльность персонала, наличие кадрового резерва и др., удовлетворенность персонала работой в организации, причины увольнения и др.;

в области производства и управления продажами: выручка и ее динамика; динамика среднего чека и посещаемости; количество жалоб от клиентов; удовлетворенность клиентов; уровень качества обслуживания; широта и глубина, обновление ассортимента и др.;

в области учета и финансовой деятельности: финансовые и технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Интерлизинг-фарм».

Таким образом, сбор внутренней информации предполагает получение данных, необходимых для комплексной оценки текущего состояния системы управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм».

На помощь в процессе поиска информации может прийти маркетинг персонала, предполагающий исследование следующих направлений [3]:

Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. ЗАО «Интерлизинг-фарм» рекомендуется выбрать 3−5 ключевых позиций из штатной структуры, которые оказывают наибольшее влияние на бесперебойность и эффективность производства и функционирования предприятия, и вести по ним регулярный мониторинг.

Исследование конкурентов, в качестве которых выступают предприятия-конкуренты, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами.

В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы [16]. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, ЗАО «Интерлизинг-фарм» требуется регулярное изучение структура существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующих сотрудников. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям с производства, лаборатории, а также других руководителей.

Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Необходимо отметить, что на сегодняшний день ЗАО «Интерлизинг-фарм» имеет возможность подбора линейного персонала и персонала среднего звена. Однако, существуют позиции, подбор которых эффективнее смогут осуществить кадровые агентства в силу большего спектра источников информации (в тои числе, хедхантинг). Именно поэтому следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различных специалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к ним обратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги по обучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение).

Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель — определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др.

Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности [10].

Особое место в процессе исследования занимает изучение системы вознаграждения и уровня заработной платы. Исследование системы вознаграждения и заработной платы направлено на определение текущей стоимости рабочей силы, структуры вознаграждения, затрат на персонал и тенденций развития этих показателей.

Для того чтобы ЗАО «Интерлизинг-фарм» было конкурентоспособным на рынке труда, прежде всего, следует отслеживать динамику заработных плат, т.к. в большинстве случаев именно данный показатель является ключевым для персонала при принятии решения о трудоустройстве в ту ли иную организацию. Регулярный мониторинг уровня оплаты труда в целом по России, в регионе и в конкретном городе (районе) позволяет определить не только тенденции в оплате труда, но и уровень заработной платы, на который рассчитывают сотрудники и который должна предлагать организация, ведь в случае, если конкуренты будут предлагать более высокий уровень заработной платы, у персонала может возникнуть недовольство, что может привести к текучести персонала.

При этом следует проводить мониторинг не только по ключевым должностям сотрудников ЗАО «Интерлизинг-фарм», но и по должностям, на которые они могут уйти в другие организации (косвенная конкуренция на рынке труда). В условиях дефицита кадров следует также обратить внимание на рынки других городов (близлежащих регионов), однако, при этом необходимо учесть, что заработная плата сотрудника, приглашенного из другого города также должна соответствовать его ожиданиям, кроме того, организация должна быть готова к дополнительным расходам (например, оплата транспортных расходов).

Структура вознаграждения также требует тщательного исследования, поскольку оплата труда, хотя и является основным материальным стимулом для большинства сотрудников, другие материальные и нематериальные стимулы также важны. В этой связи изучение составляющих вознаграждения, предлагаемых конкурентами своим сотрудникам является направлением совершенствования системы вознаграждения организации.

Также следует изучать и условия получения вознаграждения, однако, такая информация может быть закрытой, поскольку многие организации используют свои системы вознаграждения, разработанные с учетом особенностей и сферы деятельности организации.

Если стоит задача глубокого анализа, следует выбрать источники, дающие максимум информации и позволяют ее перепроверять, однако, в этом случае информация может оказаться платной (это может быть приобретение аналитической информации Федеральной службы статистики или упомянутых выше отчетов исследовательских компаний). Если нужна обзорная аналитика, в этом случае очень часто достаточно открытых источников информации, указанных выше.

Использование информации Федеральной службы статистики является желательным, т.к. полученные данные позволяют выявить тенденции в уровне оплаты труда, структуры персонала в отрасли и др. Каждая организация, которая имеет определенное форму собственности, должна подавать документацию один раз в квартал в Федеральную службу по финансовым рынкам, на сайте которой (

http://www.fcsm.ru) отчетность хорошо дополняет и конкретизирует анализ данных Госкомстата (на сайте размещена информация не только открытых акционерных обществ, но и компаний-эмитентов, имеющих другие формы собственности ;

http://www.openinfo.ffms.ru/). Однако в сферу ответственности ФСФР относят мониторинг только крупных игроков финансового рынка, где в наше время практически отсутствуют организации розничной торговли.

Кроме того, могут привлекаться эксперты (сотрудники кадровых агентств или служб занятости, консультанты консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом, а также отраслевые эксперты) с целью получения от них прогнозов о перспективах развития ситуации на рынке труда, оценки системы управления персоналом и механизма вознаграждения конкурентов, оценки социальной напряженности в регионе и др.

В зависимости от источников выбираются методы анализа, например, контент-анализ применим к документальным источникам, статистике, готовым отчетам (вторичные данные). Для получения первичной информации можно использовать опросы и получение экспертных оценок. Проводить опросы следует как для существующих сотрудников организации, так и по возможности уволившихся из нее. Интерес представляет и конкурентная разведка, например, с помощью «внедрения» сотрудника организации в организацию-конкурента [4].

Обобщенно источники информации представлены на рис. 5.1

Рис. 5.

1. Источники информации, используемой при анализе и разработке системы управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм»

Итогом анализа внешней и внутренней информации должно стать определение разрывов в системе управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм» (между конкурентами, со среднерыночными показателями, между ожиданиями сотрудников и реальным состоянием дел и др.), которые должны быть устранены для получения более высокой результативности труда сотрудников и повышения показателей деятельности ЗАО «Интерлизинг-фарм». Иными словами, анализ информации становится базой для корректировки существующей системы управления персонала и его адаптации.

6. Охрана безопасности жизнедеятельности

Важно отметить, что большинство персонала ЗАО «Интерлизинг-фарм» работает в офисе, т. е. их деятельность связана с работой на персональных компьютерах.

Разработанные рекомендации и их внедрение позволят получить следующие результаты в ЗАО «Интерлизинг-фарм»:

повысить работоспособности персонала;

снизить заболеваемость персонала (профилактика ухудшения зрения, заболеваний позвоночника и др.);

повысить эффективности работы персонала за счет переключения внимания и перерывов в монотонной работе;

повысить рентабельности деятельности в результате повышения работоспособности и производительности труда персонала ЗАО «Интерлизинг-фарм».

Как показывает опыт работы других предприятий, где основной объем работ приходится на офис, в которых уже внедрены правила техники безопасности и охраны труда, это приводит к росту производительности труда на 10−15%. Таким образом, можно говорить о том, что благодаря улучшению условий труда и предложенным рекомендациям в ЗАО «Интерлизинг-фарм» можно добиться большего количества выполняемых операций за единицу времени в (например, большего количество обработанных телефонных звонков), а также снижения заболеваемости персонала, что будет проявляться не только в росте работоспособности благодаря отсутствию проблем со зрением, уменьшением утомляемости, а также снижению проблем с неудобством расположения на рабочем месте, но и в снижении количества больничных, которые вынуждены брать сотрудники по причине профессиональных заболеваний, связанных с постоянной работой на компьютере.

Таким образом, благодаря предложенным мероприятиям сотрудники ЗАО «Интерлизинг-фарм» смогут увеличить производительность труда, что является особенно актуальным с учетом того, что в 2009 году запланированы мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия за счет развития системы управления персоналом. В этих условиях руководство обязано обеспечить сотрудникам максимальное удобство и комфорт, а также безопасность осуществления рабочих функций, что приведет не только к росту выручки, но и к росту рентабельности, т.к. будет не только рост выручки, но и снижение себестоимости (постоянных затрат) за счет повышения производительности труда.

В приложении к постановлению Минтруда РФ от 8 февраля 2000 г. N 14 приведены Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации. В соответствии с Постановлением «Об утверждении порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций» от 13 января 2003 г., в ЗАО «Интерлизинг-фарм» следует проводить вводный и первичный (для вновь принимаемых на работу сотрудников), повторный (для всех работников не реже одного раза в шесть месяцев), внеплановый (при изменении условий труда или изменении законодательных актов), целевой (при выполнении разовых работ) виды инструктажей.

В обучение работников технике безопасности ЗАО «Интерлизинг-фарм» должно входить:

сводный (общий) инструктаж при поступлении в ЗАО «Интерлизинг-фарм»;

первичный производственный инструктаж по технике безопасности на рабочем месте;

периодический повторный инструктаж по технике безопасности на рабочем месте;

повседневный инструктаж работников после получения ими задания на выполнение работ;

внеочередной инструктаж при изменении условий труда на прежнем месте.

Эти виды обучения работников технике безопасности являются обязательными. За своевременность, полноту и правильность инструктажа и обучения должен отвечать директор ЗАО «Интерлизинг-фарм» (директор филиала).

Разработаем ряд мероприятий по охране труда и безопасности жизнедеятельности сотрудников ЗАО «Интерлизинг-фарм». В связи с тем, что в ЗАО «Интерлизинг-фарм» большая часть работы осуществляется с помощью компьютеров, особое внимание следует уделить вопросам техники безопасности работы на ПЭВМ и разработке мероприятий по обеспечению безопасности жизнедеятельности персонала.

Условия труда в ЗАО «Интерлизинг-фарм» относятся к относительно пожаробезопасным, по условиям окружающей среды к нормальным, к помещениям без повышенной опасности с точки зрения возможности поражения электротоком, помещения, где расположено ЗАО «Интерлизинг-фарм» относится к помещениям с допустимым уровнем звукового давления. Это позволяет говорить о необходимость разработки мер по корректировки существующих условий труда, а не по предотвращению серьезного влияния условий труда на здоровье сотрудников ЗАО «Интерлизинг-фарм». За 2008 год в ЗАО «Интерлизинг-фарм» не произошло ни одного случае травматизма или несчастных случаев в процессе работы. Это обусловлено тем, что большинство сотрудников работают в офисе и их работа не сопряжена с травматизмом.

Работа сотрудников офиса не сопряжена с передвижением грузов и тяжестей, в этой связи условия работы могут быть отнесены к легким и не требующим физического труда.

Разработаем систему мероприятий по повышению уровня коллективной защиты сотрудников ЗАО «Интерлизинг-фарм».

1. Пожарная безопасность, электробезопасность и электромагнитные излучения.

Пожар — неконтролируемое горение, приводящее к ущербу и возможным человеческим жертвам. Опасными факторами пожара, воздействующими на людей являются: открытый огонь, искры, повышенная температура окружающей среды, токсичные продукты горения, дым, пониженная концентрация кислорода. Основными причинами пожаров от электрического тока является: короткое замыкание, перегрузки электрических установок, переходные сопротивления и искрения.

Электроопасность от токоведущих частей оборудования в ЗАО «Интерлизинг-фарм» устраняется техническими средствами: защитные оболочки (изоляция), ограждения; безопасное расположение токоведущих частей (на недоступной высоте или в корпусе оборудования), защитное отключение; предупредительная сигнализация, знаки опасности; блокировка. Для защиты при прикосновении к металлическим нетоковедущим частям электроустановок, оказавшимся под напряжением, используют: защитные заземление, зануление и отключение, малое напряжение (не более 42В), изоляцию токоведущих частей, СИЗ и предохранительные приспособления.

Главным условием предотвращения пожаров от электрического тока является соответствие электрических сетей и электрооборудования требованиям правил технической эксплуатации. В связи с этим, в ЗАО «Интерлизинг-фарм» назначен ответственный (директор филиала) за эксплуатацию электрохозяйства, за обеспечение пожаробезопасности электроустановок и электросетей.

В целях обеспечения пожарной безопасности ЗАО «Интерлизинг-фарм» рекомендуется провести обучение сотрудников, которые после его проведения должны:

владеть информацией о пожарной опасности технологического процесса, оборудования, помещений, объектов, а также материалов и веществ, применяемых и хранимых в офисе;

не допускать в помещениях, коридорах, на лестницах загромождений, препятствующих выходу людей и эвакуации имущества в случае пожара, установку каких-либо приспособлений, препятствующих нормальному закрытию противопожарных (противодымных) дверей, закрытию наглухо основных и запасных выходов, решеток на окнах, люков и т. п.;

поддерживать и контролировать в помещениях соблюдение персоналом мер пожарной безопасности и противопожарного режима, установленного приказом директора. Противопожарный режим — правила поведения людей, порядок организации производства и (или) содержание помещений (территорий), обеспечивающие предупреждение нарушений требований пожарной безопасности и тушение пожаров;

не допускать проведения временных огневых работ без правильно оформленного наряда-допуска организаций (бригад), не имеющих лицензии на этот вид деятельности;

ежедневно по окончании рабочего дня перед закрытием тщательно осматривать все помещения;

устранять все возможные причины возникновения и развития пожара. О результатах осмотра делают запись в «Журнале осмотра помещений перед их закрытием по окончании работы» ;

знать места расположения средств пожаротушения, связи, сигнализации, следить за их исправностью, наличием свободного доступа и уметь ими пользоваться при пожаре — не допускать использования пожарного инвентаря, оборудования не по прямому назначению;

систематически, не реже двух раз в год, проводить противопожарные тренировки по тушению условного пожара с пожарным боевым расчетом и эвакуации людей в соответствии с планом эвакуации.

Электромагнитные поля, характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей, наиболее вредны для организма людей. Основным источником этих проблем являются дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Они представляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятно влияющих на здоровье программиста. ПЭВМ являются источниками таких излучений как: мягкого рентгеновского; ультрафиолетового 200−400 нм; видимого 400−700 нм, ближнего инфракрасного 700−1050 нм; радиочастотного З кГц-ЗО МГц; электростатических полей.

С целью снижения неионизирующих электромагнитных излучений (в соответствии с Сан

ПиН 2.

2.4. 542−03) ЗАО «Интерлизинг-фарм» рекомендуется: использовать жидкокристаллические мониторы, поскольку их излучение значительно меньше; использование «спящего режима» для мониторов; соблюдать регламентированные режимы труда и отдыха; максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника; заземление компьютера.

2. Освещение рабочих мест.

Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение улучшает условия зрительной работы, снижает утомляемость, повышает безопасность труда и снижает травматизм.

Существует три вида освещения — естественное, искусственное и совмещенное (естественное и искусственное вместе).

Естественное освещение — освещение помещений дневным светом, проникающим через световые проемы в наружных ограждающих конструкциях помещений.

Освещение, при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным, называется совмещенным освещением.

Искусственное освещение, в свою очередь, может быть общим или комбинированным. Общее — освещение, при котором светильники размещаются в верхней зоне помещения равномерно или применительно к расположению оборудования. Комбинированное — освещение, при котором к общему добавляется местное освещение. Согласно СНиП II-4−79 в помещениях, где установлены персональные компьютеры, необходимо применить систему комбинированного освещения.

Требования к освещенности в помещениях, где установлены компьютеры, следующие: при выполнении зрительных работ высокой точности (наименьший размер объекта различения 0,3…0,5мм) общая освещенность должна составлять 300лк, а комбинированная — 750лк; аналогичные требования при выполнении работ средней точности (наименьший размер объекта различения 0,5…1,0 мм) — 200 и 300 лк соответственно.

Что не мало важно, все поле зрения должно быть освещено достаточно равномерно — это основное гигиеническое требование. Иными словами, степень освещения помещения и яркость экрана компьютера должны быть примерно одинаковыми.

3. Санитарно-гигиенические условия воздушной среды.

Вычислительная техника является источником существенных тепловыделений, что может привести к повышению температуры и снижению относительной влажности в помещении. В помещениях, где установлены компьютеры, должны соблюдаться определенные параметры микроклимата. В санитарных нормах установлены величины параметров микроклимата, создающие комфортные условия для теплообмена тела человека с окружающей средой.

Температура воздуха в помещениях, где расположено ЗАО «Интерлизинг-фарм» — 22−24(С, относительная влажность около 55%, скорость движения воздуха не более 0,1 м/с. Указанные параметры соответствуют требуемым для офисных помещений.

Комфортные условия работы персонала обеспечиваются как организационными методами (рациональная организация проведения работ в зависимости от времени года и суток, чередование труда и отдыха), так и техническими средствами (вентиляция, кондиционирование воздуха, отопительная система).

Наличие персональных компьютеров ведет к образованию электростатического поля и деионизации воздуха, нарушению воздушного баланса. Люди, долго находящиеся в таком помещении, часто испытывают ощущения дискомфорта, духоты, усталости и снижение концентрации внимания.

Поэтому на рабочих местах необходимо устанавливать ионизаторы воздуха, которые вырабатывают заряженные ионы, которые благоприятно воздействуют на состояние человека: улучшается психологическое и физическое состояние; увеличивается сопротивляемость заболеваниям; снижается количество бактерий в помещении; очищается воздух от взвешенных микрочастиц; ослабляется эффект, вызванный статическим электричеством.

Таким образом, для решения данной проблемы требуется приобретение двух ионизаторов воздуха, работы которых хватит на обработку воздуха офиса, а котором расположено ЗАО «Интерлизинг-фарм».

4. Профилактика заболеваний.

Работа на персональных компьютерах сопряжена с большим количеством заболеваний. Рассмотрим рекомендации по профилактике заболеваний в ЗАО «Интерлизинг-фарм»

Заболевания позвоночника.

Рекомендуется еженедельная проверка эргономичности рабочих мест сотрудников. Кроме того, рекомендуется проведение 3 ежедневных «пятиминуток» — во время отсутствия клиентов сотрудникам рекомендуется выполнение комплекса физических упражнений (10 приседаний, 10 наклонов вперед, по 10 наклонов вправо и влево, по 10 поворотов шеи вправо и влево).

Профилактика снижения зрения Анализ условий труда сотрудников показал, что у трех и семи человек освещенность рабочих мест является недостаточной. В связи с этим рекомендуется приобрести настольные офисные лампы для предотвращения потери сотрудниками зрения.

Заболевания органов дыхания Рекомендуется: назначить дежурных, которые будут осуществлять влажную уборку помещения ежедневно; организовывать проветривания не реже 1 раза в 2 часа на 15 минут в теплое время года и не реже 1 раза в 2 часа на 7−8 минут в холодное время года; приобрести аквариум на 100 литров, который не только будет являться естественным увлажнителем, но и украсит интерьер офиса.

Профилактика стрессов, бессонницы, нервных расстройств

Реализация данного направления предполагает следующие рекомендованные действия:

1. создание на сервере личных папок для каждого сотрудника, в которых будет выкладываться вся важная информация, чтобы избежать ее потери в случае, если возникнут проблемы с компьютером сотрудника. В этом случае при покупке нового компьютера сотрудник сможет без проблем продолжить работу, обратившись к своей сетевой папке. Также это позволит облегчить обмен данными между сотрудниками;

2. контроль работы Интернета лежит на администрации офисного центра, поэтому при возникновении проблем, ЗАО «Интерлизинг-фарм» должно оперативно подать заявку управляющему офисными центром;

3. как уже говорилось выше, предполагаются периодические перерывы в работе с компьютером;

4. на сегодняшний день у одного из сотрудников установлен лучевой монитор последнего поколения, однако, его рекомендуется заменить на жидкокристаллический, менее опасный для здоровья;

5. спящие режимы для компьютеров рекомендуется установить всем сотрудникам, чтобы при переключении с одного вида деятельности на другой светящиеся экраны не отвлекали других сотрудников и с целью экономии электроэнергии;

6. вопросы, касающиеся технической исправности компьютеров и ее профилактики, предлагается возложить на сервисную службу офисного центра ежемесячно за дополнительную плату.

Таким образом, с учетом того, что большинство сотрудников ЗАО «Интерлизинг-фарм» регулярно работают за компьютерами, необходимо уделять большое внимание охране их труда при использовании электронной вычислительной техники.

Заключение

Компании, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Ключевые факторы успеха характеризуются изменчивостью. Они могут быть разными в различных отраслях, на разных территориях и в разное время. В то же время есть факторы, которые на определенном временном отрезке имеют первостепенное значение.

Сейчас теоретики и практики в области стратегического менеджмента чаще всего называют такие факторы: ориентация на потребителя, диверсификация, продукт отличного качества, созидательная философия, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Примечательно то, что во всех предлагаемых перечнях ключевых факторов есть пункты, относящиеся к персоналу: творческие и инициативные сотрудники, постоянное совершенствование навыков, компетентность и приверженность персонала и т. п. В настоящее время есть все основания полагать, что основную конкуренцию организации ведут на рынке труда, проигрыш на этом рынке лишает компанию будущего. Привлечение в компанию наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее несокрушимой во времени.

Проведенное в работе исследование условий функционирования и текущего положения ЗАО «Интерлизинг-фарм» выявило специфику фармацевтического рынка России, на котором компания является одним из значимых игроков. PEST-анализ внешней среды показал перспективность развития предприятия в условиях роста рынка. В то же время, можно говорить о том, что российский рынок труда оказывает немалое влияние на деятельность ЗАО «Интерлизинг-фарм» — проблемы на российском рынке труда могут сказаться путем дефицита квалифицированных кадров.

Анализ текущей системы управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм» выявил проблемы, которые проявляются, в первую очередь, в отсутствии четко выделенной функции управления персоналом, кроме того, требуется повышение эффективности обучения и мотивации персонала.

В рамках работы предложены следующие мероприятия в рамках развития системы управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм»:

предлагается ввести в структуру ЗАО «Интерлизинг-фарм» менеджера по персоналу, который будет выполнять все необходимые функции, кроме того, даны рекомендации по информационному обеспечению работы менеджера по персоналу, направленному на повышение обоснованности и эффективности решений, принимаемых в сфере управления персоналом;

предложена новая система обучения персонала в корпоративном формате и разработан тренинг, рекомендуемые для использования в процессе обучения персонала ЗАО «Интерлизинг-фарм»;

даны рекомендации по созданию новой системы мотивации менеджеров по персоналу, которые являются «лицом» ЗАО «Интерлизинг-фарм» и от деятельности которых зависит успех сбытовой деятельности ЗАО «Интерлизинг-фарм».

Ожидается высокий эффект от внедрения мероприятий, который будет иметь не только экономический результат в виде роста выручки, но и неэкономический в виде роста удовлетворенности персонала, роста эффективности обучения, удержания персонала, роста его квалификации, что приведет к формированию удовлетворенности клиентов и укреплению взаимоотношений с ними.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2006.

Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала //Управление персоналом. — 2004. — № 11. — C. 56−59.

Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. — СПб., 1999.

Баканов М.И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2006. — № 3.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2004. № 3.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002.

Занковская Т. Опыт отбора и найма персонала в Представительстве иностранной компании // Персонал. — 2004. — № 12.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2005.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10.

Корольков А. Развитие персонала // Кадровый вестник. — № 1. — 2006.

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.

Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2004. — № 11.

Маслов В. О стратегическом управлении Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

Мелик-Гусейнов Д. В. Фармацевтический рынок России — больше, чем рынок // Фармаэкономика. — № 1. — 2008.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2003. — № 7. — С.34−39.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2003.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002.

Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. — 2005. — № 9.

Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2004.

Поленц И. А. Управление карьерой в современной организации: понятие, сущность, основные категории // Современные аспекты экономики. — 2005. — № 14.

Попов В. Б. Основы информационных и телекоммуникационных технологий. Часть 4. Программные средства информационных технологий. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Процесс формирования организационной культуры. // Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления — 2005»: Вып.1/ГУУ. — М., 2005.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Российская энциклопедия по охране труда: В 3 т. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2007.

Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Уч. пособие. — СПб.: Питер, 2002.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 152−156.

Управление персоналом организации./ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие.

М.: КНОРУС, 2005.

Минпромторг России разработал проект стратегии развития фармацевтической промышленности

http://www.bsspharm.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=177&Itemid=247

Управление персоналом

http://podstolom.com/?p=57#_Toc174610510

Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда

http://www.kpd.ua

Эксперты: Инфляция в Петербурге может превысить общероссийскую

http://www.fontanka.ru/2007/12/18/031

Приложение 1

Анкета Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты в ЗАО «Интерлизинг-фарм». Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены

(параметры удовлетворенности) Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4.

Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия 9. Уровень организации труда 10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 12.

Уровень технической оснащенности 13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1−2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Параметр Совершенно не действует Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование З. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5. Экономические нововведения в компании 6. Общая социально-экономическая ситуация в стране 7. Боязнь потерять работу 8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы ЗАО «Интерлизинг-фарм» (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7.

Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11.

Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности ___________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да Нет Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность.________________________________

12. Пол (подчеркните): мужской женский

13. Возраст (подчеркните):

20 — 30 лет;

31 — 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий ______________________

по специальности _______________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе

Приложение 2

Программа семинара-тренинга

«Оптимизация сбытовой деятельности компании»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.

Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:

предобследование;

обучение на семинаре-тренинге;

оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;

оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.

Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.

Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения — 32 часа.

Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.

Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность — 1 час.

Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).

Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.

Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность — 2 часа.

Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность — 7 часов.

Результаты:

внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;

рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;

конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;

позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.

Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;

анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.

Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга — маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения. Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;

определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;

определение преимуществ использования CRM-технологий;

определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;

описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.

Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.

Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании. Продолжительность — 4 часа.

Результат:

ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;

ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;

коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;

влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.

Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании. Продолжительность — 6 часов.

Результат:

оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;

формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;

определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;

программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.

Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.

Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании. Продолжительность — 2 часа.

Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.

Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.

Продолжительность — 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:

1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);

2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Прогнозирование и перспективное планирование кадров

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий

Анализ требований новых технологий к специальностям, рабочим местам, разработка перечня новых специальностей

Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и карьеры

разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

создание современных систем подбора и отбора персонала

проведение маркетинговой деятельности в области персонала

разработка программ занятости

усиление стимулирующей роли оплаты труда

разработка социальных программ

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий

Менеджеры-координаторы

Менеджеры по продажам

Офис-менеджер

Комплектовщики склада

Заведующий складом

Старший менеджер

Маркетолог

Главный бухгалтер

Директор филиала

Деловая и специализированная пресса

Менеджер по персоналу

Менеджеры-координаторы

Менеджеры по продажам

Офис-менеджер

Комплектовщики склада

Заведующий складом

Старший менеджер

Маркетолог

Главный бухгалтер

Директор филиала Разработка анкеты для опроса персонала

Разработка тренинга

Расчет заработной платы

Определение коэффициентов

Разработка

системы

Выбор тренинговой компании

Определение метода обучения

Информационное обеспечение

Подбор менеджера по персоналу

Мотивация

персонала

Обучение и аттестация персонала Организация управления персоналом

Развитие системы управления персоналом ЗАО «Интерлизинг-фарм»

Опросы персонала и материалы других специальных исследований

Финансовая отчетность

Данные о продажах в ассортиментном разрезе

Данные бухгалтерского учета

Данные кадрового учета и отчетности

Внутренние

Внешние

Источники информации

Интернет-источники

Материалы конференций, семинаров, круглых столов

Аналитические отчеты

Публичная информация организаций-участников рынка

Информация службы занятости и кадровых агентств

Статистические данные

Данные управленческого учета