Оценка эффективности организационных решений и корректировка организационных структур Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений.
Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом.
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, объединение хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов. Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать: систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности; разработку генерального плана совершенствования организационной структуры; гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению; последовательную реализацию планируемых перемен; поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Список литературы
Бабинов В. А. Организационное проектирование, «ИНФРА-М», 2005. — 398 С.
Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов, «Волтерс Клувер», 2008. — 224 С.
Гмюр М. Национальная специфика теории организации//Проблемы теории и практики управления. 2000. № 3.
М. Мескон Организационная структура www.nir.ru/socio/articles/meskon.doc
Исследования, проведенного в середине 70-х гг. группой специалистов (Л.И. Евенко, B.C. Рапопортом, Д. Г. Левчуком и др.) под научным руководством автора (см.: «Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию организационных структур управления объединениями и предприятиями», ГКНТ, М., 1978; Сборник трудов, выпуск 7. ВНИИсиетемных исследований. М" 1978; «Системные исследования. Методологические проблемы». Ежегодник 1980. М.: Наука, 1981).
