Совершенствование системы управления на предприятии

То есть для того чтобы узнать о наличии или отсутствии товара на складе менеджер должен как минимум связаться со складом по телефону. Что отнимает некоторое время. Для этого целесообразно в информационной системе у менеджера иметь наличие информации о наличии или отсутствие товара. Что позволило бы ему:

учитывать движение товаров (приход, расход, списание, комплектацию и т. д.);

проводить многофункциональную инвентаризацию;

вводить и хранить данные обо всех товарах, участвующих в производстве, единицах измерениях, корреспондентах, валютах, ставках налога с продаж и НДС, плане счетов и т. д.

Также, недостатком в действующей в настоящее время информационной системе, является отсутствие данных о постоянных клиентах. Учет посещения постоянными клиентами магазина очень важен для предприятия, учитывая, что получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами, является основной целью работы предприятия. Наличие этих данных также помогло бы менеджеру более эффективно осуществлять функции управления, в частности по планированию и организации работы магазина. Также наличие этих данных в общей системе данных позволило бы при выявлении постоянных посетителей разработать систему поощрения и бонусов для них. Что стимулировало бы еще более частое посещение таких клиентов.

Достоинствами существующей в настоящее время информационной системы заключается в том, что у менеджера имеется доступ к информации о том, сколько обслуживается покупателей в настоящее время сейчас, у кого из продавцов большее количество заказов у кого меньшее. Эта информация позволяет регулировать процесс более эффективной организации обслуживания клиентов. Так же после окончания смены эта информация позволяет выявить работников обслуживших наибольшее количество клиентов, что позволяет предлагать менеджеру смены кандидатуры на поощрение.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.

ООО «Эльдорадо» широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров менеджеры могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых магазином услуг.

Расстановка кадров в ООО «Эльдорадо»

Расстановка кадров управления в ООО «Эльдорадо» (магазина бытовой техники) включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения воспитания кадров, повышение их качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда в магазине проводят аттестацию руководящих работников и обслуживающего персонала.

Аттестации проводятся в установленные сроки один раз в три месяца в соответствии с графиками, утвержденными директором магазина. Под аттестацию попадают все лица, работающие в магазине, в том числе и новые сотрудники (проработавшие один месяц). Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая директором магазина из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т. п. По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности.

Классификация управленческих кадров в магазине проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Директор магазина организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников ресторана.

Менеджер смены является организатором всей работы в магазине, несет ответственность за его состояние и деятельность, обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий, обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований.

Заведующий производством является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции. Менеджер по производству организует работу, обеспечивая разнообразного ассортимента, распределяет обязанности, составляет график выхода на работу производственного персонала.

Специалисты магазина — категория работников, которые занимаются непосредственно анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и организационных решений. К ним относятся инженер и техники, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты, менеджер по снабжению, менеджер хозяйственной части, PR группа. Все они непосредственно связаны с деятельностью магазина и подчинены директору магазина.

Офис — менеджер — на него возлагается получение, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

В функции менеджера по персоналу (занимается подбором и расстановкой персонала для всего Холдинга Конквест) входят подбор, расстановка кадров, изучает работников по их практической деятельности и вносит предложения руководству об их перемещении, выдвижении, освобождении, создает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности; организует и проводит все виды подготовки и повышения квалификации кадров, ведет учет и отчетность по кадрам.

Подбор кадров — выявление нужных работников, оценка их деловых и личных качеств с целью назначения их на определенную должность. Расстановка кадров — распределение и перераспределение кадров в системе управления. Подбор кадров обеспечивается соответствующей системой, которая включает перечень необходимый требований к работникам, формирование кадрового резерва на выдвижение, работу с кадровым резервом. Процесс подбора кадров включает следующие виды работ: сбор информации о возможных кандидатах: оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них; сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований, сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника.

Менеджер по персоналу формирует стабильный трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов.

Проведя анализ можно сделать вывод о том, что менеджер по персоналу обеспечивает подбор, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров всей компании. Это отрицательно отражается на организации работы непосредственно магазина «Эльдорадо», так как при принятии на работу персонала в компании не учитываются пожелания и требования коллектива и особенностей работы магазина «Эльдорадо».

Также выявлено, что специалисты магазина — инженер и техники, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты, менеджер по снабжению, менеджер хозяйственной части, PR группа ресторана подчинены непосредственно директору. Что усложняет осуществление полноценного планирования работы и организации деятельности ресторана. То есть сбор информации по проблемам и решению проблем в этой части управления возложена частично на офис менеджера, в обязанности которого входит своевременное донесение до руководителя информации. Но офис менеджер не имеет функций анализа проблем и их частичного решения.

ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Эльдорадо»

3.

1. Проблемы организации управленческой деятельности ООО «Эльдорадо»

Проблемы организации труда персонала ООО «Эльдорадо»

Под организацией в широком смысле понимается «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда и наличия иерархической (управленческой) структуры» (15; 526). Под организацией труда в ресторане понимаются конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе труда. Труд людей в процессе производства организуется под воздействием развития производительных сил и производственных отношений. Поэтому организация труда всегда имеет две стороны: естественно-техническую и социально-экономическую. Эти стороны тесно связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии, определяя содержание организации труда.

Проведенный во второй главе анализ информационной системы ресторана выявил проблемы связанные с полноценным осуществления управления в магазине. Значительно затрудняет управление в организационном плане непосредственно в зале Отсутствие в информационной системе магазина информации о наличии или отсутствии на складе определенных товаров, а также о их количестве, так как при большой посещаемости может сложится ситуация, когда заказы будут поступать на товар. То есть для того чтобы узнать о наличии или отсутствии товара на складе менеджер должен как минимум связаться со складом по телефону, что отнимает время.

Еще одним выявленным недостатком в действующей информационной системе является отсутствие данных о постоянных клиентах. Учет посещения постоянными клиентами магазина очень важен для предприятия учитывая, что получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами, является основной целью работы предприятия. Наличие этих данных также помогло бы менеджеру более эффективно осуществлять функции управления, в частности по планированию и организации работы магазина.

Основной частью коллектива ООО «Эльдорадо» являются молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет, (70% - девушки, 30% - молодые люди). Почти все сотрудники получают образование в высших учебных заведениях города, что несколько усложняет процесс управления таким коллективом. Звено управления сталкивается с проблемой «текучести» кадров. Автором работы была разработана анкета для выявления проблем коллектива. В данной анкете вопросы нацелены на выявление недостатков мотивирования и стимулирования труда персонала материального и нематериального характера. И выявления причин «текучести» кадров (Анкета приведена в Приложении 1).

Было проведено анкетировано 32 сотрудников магазина из 56. По результатам обработки заполненных анкет было выявлено следующее: 90% опрошенных сотрудников считают причиной «текучести» кадров отсутствие гибкого графика работы и возможности замены одноименных сотрудников из разных смен. Также отсутствие предоставления отпусков на сессию, с последующей отработкой предоставленного времени. Также сотрудники не удовлетворены отсутствием бесплатного питания и оплатой затрат на транспорт.

В магазине работает три смены, график работы у смен получается сутки через двое. График работы не гибкий. То есть, в магазине нет индивидуального подхода к назначению и распределению людей по сменам. Замена персонала самостоятельно из смены в смену руководством также не одобряется. Необходимость в этом выявляется и проведенным исследование, которое показало, что в мотивировании труда в материальном плане персонал в основном удовлетворен (60%). Основная категория нематериального стимулирования труда, в котором заинтересован персонал — это предоставление времени на сессию, бесплатное питание, оплата проезда до места работы. Также разрешение взаимозаменяемости между сменами равнозначных должностей. Как уже было сказано, основная часть работников магазина является студентами. Одни являются студентами вечернего отделения, другие заочного, 3 сотрудника являются студентами очного отделения (данные представлены в таблице 3).

Таблица 3

Анализ персонала магазина Форма обучения Количество человек Очная форма обучения 3 сотрудника Вечерняя форма обучения 5 человек Заочная форма обучения 12 человек Время на обучение, как правило, не совпадает у сотрудников, значит решение проблемы «текучести» кадров" может быть решена при индивидуальном подходе к каждому сотруднику.

Также после проведенного исследования была выявлена еще одна причина «текучести» кадров и отсутствия притока новых кадров.

При принятии нового сотрудника на работу ему предоставляется возможность для обучения — месяц. За этот испытательный срок у нового сотрудника, с учетом, что работает он три смены, получается около 10 смен за месяц. Перед приемом на испытательный срок новому сотруднику руководитель предупреждает о том, что это время дается ему для того, чтобы проявить свои лучшие качества. При этом оплата за этот испытательный месяц не предусматривается. Также предприятие не дает гарантий человеку в том, что он будет принят на работу. Это отпугивает многих новых сотрудников.

При проведенном исследовании ООО «Эльдорадо» было выявлено, что в вышеуказанной организации широко используются как материальные, так и нематериальные методы мотивирования персонала. Так, помимо основного материального прямого метода мотивирования — заработной платы, которая начисляется исходя из тарифной сетки, на предприятии используется премиальная оплата, при условии успешной обслуживании большего количества посетителей и получении большей прибыли, соответственно. Большинство работников как было указано выше не воспринимают премию как премию и даже отсутствие премии воспринимают как штраф.

Расчет заработной платы:

в подразделении 1 (специалисты — инженер, бухгалтер и другие, работники, осуществляющие управление — менеджер смены, менеджер снабжения) — оклад — 10 000 рублей и ежемесячные премии — 20% оклада;

в подразделении 2 (работники склада) — оклад — 7 000 рублей и ежемесячные премии — от 20 до 50% оклада (в зависимости от показателей объема работы);

в подразделении 3 (работники зала) — оклад — 6 000 рублей и ежемесячные премии — 5000 руб, ежемесячные премии от 10−30%.

В мае 2007 г. прошло повышение окладов во всей организации на 20%.

Также можно говорить о выявлении еще одной проблемы в сфере организации управления. Проведя анализ можно сделать вывод о том, что менеджер по персоналу обеспечивает подбор, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ «текучести кадров» всей компании. Это отрицательно отражается на организации работы непосредственно магазина «Эльдорадо», так как при принятии на работу персонала в компании не учитываются пожелания и требования коллектива и особенностей работы конкретного магазина.

Также выявлено, что специалисты магазина — инженер и техники, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты, менеджер по снабжению, менеджер хозяйственной части, PR группа магазина подчинены непосредственно директору. Что усложняет осуществление полноценного планирования работы и организации деятельности магазина.

3.

2. Пути совершенствования системы управления ООО «Эльдорадо»

Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем, тем фактором, который влияет на мотивацию априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в организации. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной организации, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Именно в этом отношении ООО «Эльдорадо» имеет высокий статус не только в городе, но и в стране. Таким образом создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится организации не так дорого, а отдача от него порой бывай очень значительной, так как помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности работников, формирования «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в ООО «Эльдорадо»:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

помощь в получении образования (которая будет выражаться в более гибком графике работы и взаимозаменяемости сотрудников по необходимости);

организация корпоративных физкультурно-оздоровительных мероприятий, организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. С сотрудников высчитывают за обеды, транспорт — подоходный налог. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов организацией не влечет за собой столь высоких издержек. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.

Профессиональное развитие сотрудников считается одним из инструментов нематериального стимулирования. Причем именно нематериальная мотивация вместе с достойной оценкой труда каждого сотрудника и персонала в целом способствуют созданию такой среды, которая позволяет удерживать работников более эффективно. Нематериальная мотивация способствует подтверждению социального статуса, реализации личных и групповых интересов сотрудников, возможности удовлетворения их разнообразных потребностей, поддержанию благоприятного психологического климата организации. Поэтому предоставление более гибкого графика сотрудникам, нуждающимся в этом, также в интересах предприятия. Для предприятия выгодно получение образованных и квалифицированных сотрудников. В связи с этим руководителям необходимо задуматься о системе удержания сотрудника после получения им образования. Могут быть предложены следующие меры — после получения образования повышение в должности, что влечет за собой также повышение заработной платы. Для практического решения этого вопроса было бы актуальным разработка Приказа «О порядке назначения на должность».

Автором исследования был разработан пример такого приказа, где говориться о том, что каждый сотрудник зала (официант, бармен) имеет возможность продвижения по служебной лестнице при наличии вакансии менеджера смены и при условии окончания высшего учебного заведения сотрудником. Также учитывается желание сотрудника о назначении на предложенную должность. (Приложение 2.)

Решение проблемы по приему на работу новых сотрудников должна быть решена следующим образом: во-первых испытательный срок должен быть сокращен до одной недели, но выход на смену через день, что позволит новому потенциальному сотруднику поработать в разных сменах; во-вторых, предприятие должно предоставить какой-то стимул и гарантии потенциальному сотруднику. Например, после положительного прохождения испытательного срока прием на работу и оплата труда за отработанный срок. Это позволит за более короткий срок проявить потенциальному сотруднику свои наиболее положительные качества.

Что касается премии, то премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии — для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие — премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее, премия наиболее эффективна, если она используется, как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности. Таким образом, необходимо выработка условий и определение их количества, за качественное выполнение которых будут выплачиваться премии.

В части решения проблемы неэффективной работы менеджера по персоналу всей компании, а не магазина видится следующее решение — возложение на менеджера смены, так как он непосредственно управляет персоналом и понимает его проблемы, обязанности по составлению и предоставлению требований менеджеру по персоналу компании о необходимости в определенной категории персонала (то есть определение пола, возраста, образования будущего работника).

Для решения проблемы подчинения специалистов непосредственно директору необходимо введение должности — технического директора. Который будет связующим звеном между директором и специалистами будет осуществлять руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т. е. «система управления «- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой организации, системой управления, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).

В рассмотренном автором работы ООО «Эльдорадо» применяются все перечисленные в первой части работы методы управления.

Предприятие имеет свой имидж работы. Завоеван определенный контингент клиентов, на обслуживание которых ориентирована работа магазина. Целью предприятия является получение выгоды. Выявление с помощью внедрения новой информационной системы постоянных клиентов поможет ввести систему поощрения таких клиентов, а как следствие удержание этих клиентов. То есть, предприятие всегда сможет рассчитывать и планировать свою деятельность в соответствии определенным количеством клиентов. Что придаст бизнесу еще большую стабильность.

Нормативно правовые акты

Конституция РФ 12.

12. 1993 г., ПРОСПЕКТ, 2008.

Налоговый кодекс РФ (ч.1) от 31.

07.1998 // система Консультант

Плюс.

Гражданский кодекс РФ Часть первая от 30.

11.1994г. N 51-ФЗ; Часть вторая от 26.

01.1996г.N 14-ФЗ; Часть третья от 26.

11.2001г. N 146-ФЗ // система Консультант

Плюс Трудовой Кодекс РФ 30.

12.2001г. № 197 // Система Консультант

Плюс.

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью (закон „Об ООО“)» 08.

12.1998г. № 14 // Система Консультант

Плюс.

Федеральный закон «О защите прав потребителей» 07.

02.1992г. № 2300−1 (в ред. от 25.

10.2007г.) // система Консультант

Плюс.

Федеральный закон «О техническом регулировании» 27.

12.2002г. № 184-ФЗ (в ред. от 01.

12.2007г.) // система Консультант

Плюс.

Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» 30.

03.1999г. № 52-ФЗ (в ред. от 01.

12.2007г.) // система Косультант

Плюс.

Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» 22.

05.2003г. № 54-ФЗ // система Консультант

Плюс.

ППБ (ППБ 01−03 «Правила пожарной безопасности в РФ»);

СНиП (СНиП 31−05−2003 «общественные здания административного назначения

1.Брасс А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие — Мн.: ИП «Экономика», 1999.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001.

3. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003.

4. В. Н. Волкова, А. А. Денисов. Основы теории систем и системного анализа: Учебник. Изд. 2-е переработанное и дополненное. СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2001.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.

7. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/науч. редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 1998 .

8. Игнатьева А. В., Максимцов М. М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 5-е изд.: Новое знание, 2002.

10. Кузнецов Ю. В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. — Изд. ОЛБИС, 2002.

11. Коренченко Р. А. Общая теория организации. Юнити, 2003.

12 Локтионов М. В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

14. Сацков Н. Я. Практический менеджмент. — М.; 1998.

15. Тихомирова Л. В., Тихомиров М. Ю. Юридическая энциклопедия. — М.: Юринформцентр, 1999.

16. Ямпольская Д. О., Зонис М. М. Менеджмент. — М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003.

17.Словарь понятий и определений / под общ. ред. П. В. Журавлев. — М.: «Экзамен», 1999.

Электронные ресурс

1. база данных развернутых определений терминов (словарные статьи). — Режим доступа:

http://www.glossary.ru. (22 февраля 2008 г.).

2. Служба тематических толковых словарей база данных развернутых определений терминов (словарные статьи). — Режим доступа:

http://www.glossary.ru. (24 февраля 2008 г.).

3. база данных развернутых определений терминов (словарные статьи). — Режим доступа:

http://slovari.yandex.ru (20 февраля 2008 г.).

Приложения Приложение 1

Анкета Цель: выявить особенности мотивирования и стимулирования персонала организации.

Инструкция: Уважаемый респондент, пожалуйста, ответьте на вопросы анкеты.

Несколько слов о себе:

Подразделение, в котором Вы работаете __________________________________________

Ваш пол _____________ Ваш возраст _____________ Стаж работы: общий _____________

Стаж работы: на данном предприятии ___ Ваша специальность (должность) ____________

1. Какие методы материального мотивирования и стимулирования персонала используются в вашей организации (обвести кружком):

а) премии б) льготное питание в) оплата транспортных расходов г) другое (указать) ___________________________________________________

2. Какие методы нематериального мотивирования и стимулирования персонала используются в вашей организации (обвести кружком):

а) административные (должностные инструкции, внутренние документы) б) распорядительные (приказы, распоряжения, выговора) в) социально-психологические (социологический опрос, продвижение по службе, помощь в переподготовке и обучении, совместные мероприятия)

г) предоставление сессионного отпуска

д) другое (указать) __________________________________________________

Укажите, пожалуйста, причину «текучести» кадров в ООО «Фуд Брейк»

_______________________________________________________________________

Спасибо за участие в опросе!

Приложение 2

Проект Приказа № 125 от 13.

03.2008 «О порядке назначения на должность»

Директор ООО «Эльдорадо»

ПРИКАЗг.

13.

03.2008 № 125

от 28.

08.2007 № 276

В целях устранению текучести кадров и повышением эффективности деятельности ресторана «Эльдорадо»

приказываю:1.Утвердить следующий порядок назначения на должность:

— сотрудник, занимающий должность сотрудника зала, при условии обучения в высшем учебном заведении, по его окончанию может быть назначен (после прохождения аттестации) на должность менеджера смены при имеющийся указанной вакансии на момент окончания сотрудником ВУЗа.

— при исполнении данного приказа должно учитываться желание назначаемого сотрудника

2. Приказ № 125 от 13.

03.2008 «О порядке назначения на должность» довести до сведения каждого сотрудника зала под роспись.

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на менеджера смены.

Директор магазина Эльдорадо

Директор

Главный бухгалтер

Менеджер снабжения

Заведующий производством

Менеджер смены

Менеджер хозяйственной части

техник

дворник

убощица

кассиры Менеджеры отдела

Менеджеры отелоа

менеджеры отела

калькулятор

охрана

грузчики

бухгалтер

грузчик

кладовщик

Инженерно — эксплуатационный отдел