Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Изучение практической деятельности торговых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;
соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
В качестве дополнительного стимулирования персонала в магазине «Салон на Маяковке» предлагается ввести компенсационный пакет.
Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.
Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.
Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.
Компенсационный пакет включает:
1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:
— базовые оклады (тарифные ставки);
— доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).
2. Переменную часть заработка:
— премии;
— бонусы;
— комиссионные;
— другие подобные выплаты.
3. Дополнительные льготы.
4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.
5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.
6. Другие выплаты.
В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.
Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.
3.
3. Развитие персонала Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы.
Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения на собственном предприятии высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
изменение стратегии развития организации;
создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
Для совершенствования управления персоналом в магазине «Салон на Маяковке» рекомендуется введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг — это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
Использование тренингов позволит:
— увеличить качество и количество выпускаемой продукции;
— уменьшить потери от брака;
— сохранить оборудование;
— снизить число и потери от инцидентов;
— снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;
— предотвратить «устаревание» работников.
Профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения должно начинаться с определения потребностей, которые в свою очередь должны формироваться на основе потребностей развития персонала магазина «Салон на Маяковке», а также необходимости выполнения сотрудниками магазина своих текущих производственных обязанностей.
3.
4. Ожидаемая экономическая и социальная эффективность от внедрения предложений Для реализации данных мероприятий необходимо:
Во — первых, четко распределить функции и должностные обязанности между сотрудниками службы по персоналу, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.
Во — вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:
— методику обучения персоналом;
— методику оценки и аттестации персонала;
— методику подбора и расстановки персонала;
— методику управления трудовыми конфликтами и др.
Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.
На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.
На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом в магазине «Салон на Маяковке» существуют.
Для решения этих задач организации необходимо осуществить следующие материальные затраты (табл. 3.
1.).
Табл. 3.
1.
Материальные затраты магазина «Салон на Маяковке» на совершенствование управления персоналом
№ п/п Наименование затрат Расчет Сумма затрат, руб. 1 2 3 4 1. Капитальные затраты 33 200 1.
1. Поиск и найм методиста Затраты на оплату работника в месяц 10 200 1.
2. Затраты на создание рабочего места Приобретение компьютера — 20 т.руб., затраты на установку -10% стоимости оборудования
22 000
1.
3. Затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков средств документального оформления, расходных материалов и т. д.) 5% стоимости оборудования 1000 2 Текущие расходы
6370 2.
1. Заработная плата с отчислениями за год Из расчета оклада = 10 200 руб. 3570 2.
2. Канцелярские и типографские расходы Из расчета 200 руб. в мес. 2400 2.
3. Расходные материалы для ЭВМ 2% стоимости оборудования 400 Всего 39 570
Продолжение таблицы 3.
1. В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (табл. 3.
2.).
Табл. 3.
2.
Результаты внедрения мероприятий
№ Наименование результата Расчет 1.
Снижение текучести персонала с 5 человек до 2 человек 2. Увеличение объема продаж
более плодотворной 15% от годового объема продаж (349 486,6×15)100
= 52 423
Таким образом, как видно из табл. 3.
2. выручка от реализации продукции и услуг повысится на 52 423 рубля. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52 423 — 39 570) 12 853 тысяч рублей.
Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.
Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:
— работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
— появиться стремление к достижению более высоких результатов;
— улучшится психологический климат в коллективе.
Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.
Заключение
Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.
В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.
Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.
Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.
Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в 70-х — 80-х годах XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует усиления технологической и организационной гибкости предприятия, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда.
Необходимость привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра важнейших принципов управления трудом.
Управление персоналом — это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ управления персоналом в «Салоне на Маяковке» ООО «Белый ветер «Цифровой».
Данная организация существует уже более 17 лет, за этот период произошли существенные преобразования в рыночных отношениях России, которые повлекли за собой с одной стороны закрытие, сдругой стороны появление новых предприятий. В 90 — е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» является одним из самых процветающих в России, оно успело завоевать свое место на рынке, благодаря реализации высококачественной продукции и плодотворной работе всего коллектива предприятия.
Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, так как руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг.
Выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:
1. Совершенствование организации расстановки персонала.
2. Совершенствование мотивации и стимулирования труда.
3.
Введение
более эффективных методов обучения, таких как тренинги.
4. Оптимизировать затраты на обучение путем формирования потребности в обучении и контроля за качеством обучения.
5. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, снизится текучесть кадров, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности «Салона на Маяковке» ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ».
Список использованной литературы Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.
11.1994. № 51-ФЗ (в ред. от 12.
08.1996).
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 26.
01.96. № 14-ФЗ (в ред. от 24.
10.97).
Трудовой кодекс РФ (в ред. от 30.
06.2003 г. № 86 — ФЗ).
Налоговый кодекс Российской Федерации (в ред. от 24.
05.1999 г.).
Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 17.
12.99 г. N212-ФЗ.
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» (от 21.
11.96 г. № 129-ФЗ).
Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организаций» (ПБУ 4 /99). Приказ Минфина РФ от 06.
07.99. № 43-н.
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 543 с. Адамчук В. В., Сорокин М. Е., Ромашов О. В. Экономика и социология труда. М: Юнити, 2005. — 142 с.
Адамчук В. В. Управленческий труд в сфере обслуживания. — М.: ИНФО, 2004. — 176 с.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В. И. Стражева — Минск: Выш. школа, 2001. 479 c.
Басовский Л. Е. Маркетинг. Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2000.- 431 с.
Бадаш Х. З. Экономика предприятия. — Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2000. — С. 173 -184.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом — М.: Инфра-М, 2000. — 224с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ЮНИТИ», 2002.- 326 с.
Волков О.И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 280 с.
Драчева Е.Л., Ликов Л. И. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. — М.: Мастерство, 2002. — 288 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.
Зайцев Г. Г. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: «Северо-Запад», 2001. — 250 с.
Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. Пособие. — М.: Дело, 2002. — 304 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие — 3- е изд. пер. и доп./ А. Я. Кибанов, Г. А. Малид — Заде, Т. А. Родкина. — М.: Из -во «Экзамен», 2003. — 480 с.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перер. и доп./А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 416 с.
Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями/А.Г. Аганбегян, B.C. Рапопорт, В. Д. Речин и др.; Под ред. А. Г. Аганбегяна, В. Д. Речина. — М.: Экономика, 2003. — 225 с. Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник.
— М.: Финансы и статистика, 2005. — 320 с.
Лагоша Б.А. и др. Методы и модели совершенствования организационных структур. / Б. А. Лагоша, В. Г. Шеркович, Т. Г. Дегтярева. — М.: Наука, 2004.-189 с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н. Е., Чепурин В. А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» — Оренбург: ГОУ ОГУ, 2005. — 42 с.
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.:"Дело ЛТД", 2000.-560 с.
Максимцов М. М, Игнатьева А. В. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 284 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — 312 с.
Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 133 с.
Менеджмент организации. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА, 1996. — 432 с.
Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М. А. Молодчик; Государственный университет — Высшая школа экономики. — М.: издательский дом ГУ ВМЭ, 2005. — 296 с.
Мильнер Б.З., Евенко Л. И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2005. — 224 с.
Парамонов Ф. И. Рационализация аппарата управления предприятием. — М.: Экономика, 2004. 138 с.
Познай себя и других: Популярные тесты. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. — 400 с.
Попов Г. Х. Проблемы теории управления. — М.: Экономика, 2005. -318с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: Новое знание, 2001. 608 с.
Сергеев И. В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2001. 193 с.
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
Управление персоналом: учебное пособие /под ред. Сербиновского Б. Ю. и Самыгина С. М. — М.: «Приор», 2003. 450 с.
Устав ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»
Франчук В. И. Основы построения организационных систем. — М.: Экономика, 2003. — 111 с.
Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. Т1. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 176 с.
Ципкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. — 446 с.
Шейн Э. Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 4. — с. 100−102.
Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2004.-№ 4. — С.111−118.
Приложение 1
Анкета приема на работу и проведения собеседования
Вопросы Ответы Фамилия Имя Отчество На какую должность претендуете? Как вы понимаете обязанности работника в этой должности Какими основными квалификациями располагаете? Как скоро сможете приступить к работе? Какой оклад хотели бы получать? Проходили ли службу в вооруженных силах? Имеете ли работу в настоящее время? Если нет, сколько лет являетесь безработным? Являетесь ли гражданином РФ Указать последнее место работы и занимаемую должность Указать причины увольнения Имеете ли занятость на стороне? Предпоследняя работа и занимаемая должность Какие испытывали затруднения в последней работе
Приложение 2
Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности ФИО сотрудника _________________________________________________
Место работы ____________________________________________________
Должность ______________________________________________________
Содержание Срок по кварт. Оценка выполнения 1. Психологическое тестирование, обсуждение выявленных качеств с психологом, разработка плана мероприятий для развития и компенсации отдельных качеств 2. Разработка предложений об освоении требуемых знаний и навыков для профессионального и планируемого должностного роста 3. Обучение и подготовка в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов:
— в средне — профессиональном или высшем учебных заведениях;
— на курсах повышения квалификации;
— по специально организуемым занятиям 4. Ежеквартальный отчет перед руководством о выполнении постоянной профессиональной деятельности на рабочем месте 5. Проведение индивидуальных консультаций с психологом по проблемам менеджмента, управления трудовым коллективом, по стилям руководства, по проблемам преодоления конфликтных ситуаций при общении с сотрудниками, клиентами, формирование требуемого психологического климата в коллективе 6. Стажировки
— замещение руководителей (вертикальная ротация);
— в смежных подразделениях (горизонтальная ротация);
— в других подразделениях ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ» 7. Участие в конкурсах на вакантные должности 8. Участие в проводимых деловых организационно-деятельных играх, тренингах 9. Выступления на Советах подразделения по конкретным проработанным вопросам 10. Участие в работе временных целевых групп для решения актуальных проблем 11. Работа с практикантами и молодыми специалистами в качестве наставника 12. Участие в проводимых мероприятиях 13. Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения своей квалификации Продолжение приложения 2
Подпись сотрудника ___________
Дата Начальник отдела по работе с персоналом ____________
Дата
Базаров Т. Ю. Управление персоналом — М., 2000. — С. 24.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда — М., 2003. — С. 34.
Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом — М., 2005. — С. 87.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 2003. — 720 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М., 2001. — С.
61.
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М., 2003. — С.81−82.
Управление персоналом. — М., 2003. С.
128.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. — М., 2005. — С.
89.
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М., 2004. — С.
283.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М., 2002.- С.
218.
Зайцев Г. Г. Управление персоналом: учебное пособие. — М., 2001. — С.
183.
Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. — М., 2003. — С.
74.
Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом. — М., 2005. — С.
89.
Либкинд Е.В., Рябикова Н. Е., Чепурин В. А. Организационные структуры управления. — Оренбург, 2005. — С.
27.
Менеджмент организации. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М., 1996. — С.
147.
Попов Г. Х. Проблемы теории управления. — М., 2005. — С.
211.
Ципкин Ю. А. Управление персоналом. — М., 2001. — С.
292.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М., 2001. — С. 57.
Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник. — М., 2005. — С.
249.
Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда. — М., 2003. — С.
103.
Бадаш Х. З. Экономика предприятия. — Ижевск, 2000. — С. 175.
Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления для менеджеров. — М., 2002. — С.
130.
Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М., 2005. — С.
138.
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М., 2003. — С.
192.
Мильнер Б.З., Евенко Л. И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. — М., 2005. — С.
75.
www.digital.ru
Управление персоналом: учебное пособие. — М., 2003. С.
77.
Устав ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»
Шнехт Г., Эвальд А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. -2004.-№ 4. — С.
117.
www.digital.ru
www.digital.ru
Максимцов М. М, Игнатьева А. В. Менеджмент. — М., 2003. — С.131−132.
Устав ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»
Устав ООО «Белый ветер «ЦИФРОВОЙ»
Система управления персоналом
Кадровая политика зависит от типа власти в организации, стиля руководства, философии предприятия, концептуаль ных кадровых документов (договоры, правила внутреннего трудового распорядка)
Подбор персонала
Оценка персонала
Развитие персонала
Расстановка персонала
Расчет необходимой численности
Модель рабочего места
Профессиональный подбор кадров
Формирование резерва кадров
Оценка потенциала работника
Оценка индивидуального плана
Аттестация
Профессиональная подготовка
Повышение квалификации
Переподготовка
Послевузовское дополнительное обучение
Планирование служебной карьеры
Условия и оплата труда
Движение кадров
Профориентация
Стимулирование развития персонала
Организация творческого роста
Рациональное использование персонала
Мотивация труда
Совершенствование методов управления
МОТ
Создание благоприятного социально-психологического климата
Директор
Менеджерский состав
Бухгалтерия
Служба безопасности
Администраторы
Агенты торговые
Заведующий складом
Товаровед
Операторы склада и 1С
Уборщицы
Грузчики
Продавцы
Водители
