Разработка мероприятий по увеличению прибыли организации (на примере ООО «Гарант»)

Размеры рабочего места и размещение его элементов должны обеспечивать выполнение рабочих операций в удобных рабочих позах и не затруднять движений работающего.

При проектировании рабочего места следует предусматривать возможность выполнения рабочих операций в положении сидя или стоя при чередовании. Конструкции кресла и подставки для ног должны соответствовать эргономическим требованиям.

Если расположение рабочего места вызывает необходимость перемещения и (или) нахождения работающего выше уровня пола, то конструкция должна предусматривать площадки, лестницы, перила и другие устройства, размеры и конструкция которых должны исключать возможность падения работающих и обеспечивать удобное и безопасное выполнение трудовых операций, включая операции по техническому обслуживанию.

Требования к системе управления Система управления должна обеспечивать надежное и безопасное ее функционирование на всех предусмотренных режимах работы технических средств и при всех внешних воздействиях, предусмотренных условиями эксплуатации. Система управления должна исключать создание опасных ситуаций из-за нарушения работающими последовательности управляющих действий. На рабочих местах должны быть надписи, схемы и другие средства информации о необходимой последовательности управляющих действий.

Требования к профессиональному отбору и проверке знаний работающих.

К лицам, допускаемым к участию в деятельности, должны предъявляться требования соответствия их физиологических, психофизиологических, психологических и, в отдельных случаях, антропометрических особенностей характеру работ.

Проверка состояния здоровья работающих должна производиться как при допуске их к работе, так и периодически.

Лица, допускаемые к участию в деятельности, должны иметь профессиональную подготовку (в том числе по безопасности труда), соответствую характеру работ.

Производственный фактор называется опасным, если его воздействие на работающего в определенных условиях приводит к травматизму или другому резкому ухудшению здоровья человека в предельно короткий срок. Если же производственный фактор приводит к снижению работоспособности и как следствие, к заболеванию, то его считают вредным. ГОСТ 12.

0.002. — 80.

ГОСТ 12.

0.003 — 74 содержит классификацию элементов условий труда, выступающих в роли опасных и вредных производственных факторов. Они подразделяются на 4 группы:

физические;

— химические;

— биологические;

— психофизические [36].

В таблице 4.1 приведены опасные и вредные факторы, влияющие на работников в служебных помещениях.

Таблица 4.1

Опасные и вредные факторы в служебных помещениях [36]

ФАКТОРЫ ДЕЙСТВИЕ НА ЧЕЛОВЕКА 1. Высокое напряжение тока в электросети Электротравмы (ожоги) 2. Вредные вещества Общетоксическое, аллергическое, канцерогенное, раздражающее, нарушение тканевого дыхания, действие на центральную нервную систему 3. Неоптимальные метеорологические условия Нарушение терморегуляции 4. Нерациональное освещение Нарушение зрительной функции, снижение работоспособности 5. Неудобная рабочая поза Патологическое изменение опорно-двигательного аппарата, снижение работоспособности б. Напряженный умственный труд в условиях дефицита времени Нервно-психическое, зрительное напряжение, переутомление, снижение работоспособности 7. Монотонный труд Мышечное напряжение, утомляемость, снижение работоспособности и интереса к работе.

5.

2. Направления повышения безопасности жизнедеятельности организации

Безопасность труда — это не только здоровье трудящихся, по и мощный экономический фактор, так как улучшение условий труда и экологической обстановки ведет к увеличению его производительности, сокращению выплат по больничным листам и нетрудоспособности, по возмещению ущерба здоровью.

В ходе анализа расположения фирмы основной акцент в рамках анализа безопасности жизнедеятельности был сделан на рассмотрение условий труда в административных помещениях, где и были предложены следующие рекомендации по усовершенствованию системы безопасности жизнедеятельности:

Ввести регулярные медицинские осмотры работников и исследования окружающей среды на производственных участках и в служебных помещениях.

Организовать озеленение помещений комнатными растениями, целесообразно организовать комнату отдыха с мягкой мебелью и музыкальным оформлением.

В связи с тем, что фактические значения температуры и влажности воздуха не соответствуют оптимальным, рекомендуется: провести мероприятия по герметизации оконных и дверных проемов с целью устранения сквозняков.

В теплый сезон года больше открывать окна, или создавать организованную естественную вентиляцию.

В холодный и переходный сезоны использовать дополнительные электрообогреватели масляного типа.

В целях защиты персонала от негативного воздействия окружающей среды, следует:

Устранение неплотности в дверных и оконных проемах.

Установка звукопоглощающих прокладок из резины в местах прохождения воздуховодов через стены помещений.

установить шумоизолирующие окна и двери установить системы кондиционирования воздуха;

установить вентиляционные фильтрующие системы.

5.

3. Выводы

Поскольку основная опасность в жизнедеятельности персонала организации состоит в возможном неблагоприятном воздействии со стороны технических средств, то основные меры по защите от опасных и вредных факторов должны состоять в следующем:

оснащение технических средств (мониторов) защитными экранами;

создание удобных рабочих мест служащим организации;

поддержание требуемого уровня микроклимата (температура воздуха, влажность) и освещения;

обеспечение помещений средствами индивидуальной и противопожарной защиты.

6. Технологическая часть

6.

1. Система планирования и контроля финансовых результатов Значительную роль в повышении эффективности организации играет система финансового планирования и контроля.

Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, требует соблюдения определенных общих правил построения этих систем:

1. подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;

2. обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);

3. создание специальной службы;

4. первичная организация достоверного учета затрат;

5. запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;

6. запуск новых плановых документов;

7. переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.

Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете — это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.

Проведенный анализ показал, что информационная поддержка в ООО «Гарант» недостаточна для организации эффективного финансового планирования. Программа «1-с бухгалтерия» не отвечает требованиям перспективного финансового планирования, отсутствие которого и определяет основной недостаток системы финансового планирования в организации. Поэтому основным направлением совершенствования системы финансового планирования определим мероприятие по выбору и внедрению информационной системы для организации в первую очередь перспективного финансового планирования.

Относительно небольшой опыт в этой области показывает, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Наиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы — вся система в одной программе (например «Альт-План») или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм [11]. Данная система не решит всех проблем ООО «Гарант».

Рассмотрим основные типы программных продуктов по автоматизации финансового планирования и внутрифирменного бюджетирования, которые можно условно разделить на четыре группы:

• Специализированные модули корпоративных систем;

• «Гибкие» системы;

• Готовые тиражные решения;

• Офисные инструменты.

Специализированные модули корпоративных систем (КИС). КИС решают только часть задач корпорации, но для средних по размеру предприятий такие системы приемлемы.

" Гибкие" системы — это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. Под бюджетным управлением понимается система управления бизнесом на всех уровнях организации через бюджеты, позволяющая достигать поставленные стратегические цели на основе планирования, контроля и анализа сбалансированных финансовых показателей. Динамично развивающиеся компании рассматривают бюджетирование как инструмент управления, обеспечивающий достижение стратегических целей в условиях изменчивости рынков и непрерывной эволюции собственных бизнес-процессов. Значительным недостатком является их высокая стоимость и приемлемость преимущественно для крупных компаний.

Готовые тиражные решения. Эти программы ориентированы, в первую очередь, на предприятия малого и среднего бизнеса, приступающие к автоматизации управленческого учета и бюджетирования и желающие получить современное решение. Программы этого класса имеют готовые возможности для ведения управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Они позволяет решать задачи планирования (бюджетирования), учета фактической информации, контроля, анализа план-фактных отклонений и подготовки необходимых отчетов. Недостатком этих программ является длительный период адаптации к деятельности конкретного предприятия и ограниченность функциональных возможностей.

Офисные инструменты — программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. Из самых наглядных представителей систем бюджетирования с файловой организацией является система бюджетирования, построенная с применением MS Excel, MS Access .

Каждый специалист, участвующий в процессе бюджетирования работает со своей персональной таблицей. Затем, в целях консолидации информации выполняется сбор таблиц и расчет консолидированных данных. Такая организация работы с бюджетом — проста и понятна. Однако слабой стороной таких систем является их низкая реакция при взаимодействии участников бюджетного процесса и высокие накладные расходы при выполнении консолидации данных. Кроме того, эти решения трудно использовать для перспективных планов.

Для выбора приемлемой для ООО «Гарант» информационной системы сформулируем основные требования и критерии отбора.

Требования к информационной системе финансового планирования Данные системы выбираются для полноценной информационной поддержки всего управленческого цикла и построения эффективной системы управления предприятием, как конкурентного преимущества. Окупаемость таких систем обычно происходит за 9−27 месяцев эксплуатации при грамотном внедрении и добросовестной эксплуатации.

Системы для решения комплекса задач по информационной поддержке цикла управления, должны быть на 20−50% избыточнее по функционалу, чем требуется в момент внедрения, надежны как в эксплуатации, так и с точки зрения поставщика и потребителя.

Такие системы должны позволять вести весь список хозяйственных операций в компании, составлять всю систему бюджетов и показателей (индикаторов) финансово-хозяйственной деятельности.

Гибкость таких систем должна быть максимальна, так как имеет место высокая степень изменения правил управленческого учета с тенденцией к их усложнению.

Очень важное свойство — это ведение всего спектра хозяйственных операций с получением настраиваемых форм бюджетов, включая бюджет по балансу. Полную и актуальную информацию по текущему состоянию предприятия может представить только Баланс. Причем данный отчет должен быть построен на основании управленческой информации [48].

Кроме того, информационная система должна обрабатывать данные касающиеся и привычных для предприятия основных показателей при составлении годового плана, как выручка, себестоимость и прибыль, но и показателей эффективности: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании.

Информационная система должна не только формировать плановый баланс, но и анализировать его структуру, прогнозировать динамику изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Наличие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно повысит его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Это и призвана обеспечить информационная система.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др. Внедрение информационной системы финансового планирования является средством совершенствования управленческого учета.

Следует отметить, что проблема автоматизации сама по себе является не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте — наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации, какая имеет место в ООО «Гарант». Достоинства и недостатки такой системы рассмотрены в работе. Главная проблема заключается в координации деятельности служб при организации финансового планирования.

Современным подходом в организации деятельности, в том числе, и финансовой, является ориентация на процесс (мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием становятся все более ориентированными на процессы).

Таким образом, прежде чем определиться с информационной системой и осуществлением ее внедрения следует определить бизнес-процесс, т. е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий — процесс формирования комплексного финансового плана. В решении этой задачи должны принимать участие все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Автор работы предлагает воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Затем следует подобрать информационную систему, наиболее полно соответствующую этому процессу.

Рассмотрим кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset в ООО «Гарант».

Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т. е. обобщенные модели процессов.

Блок 1 — укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.

Далее план первого квартала детализируется в месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.

Блок 4 — объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.

В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.

На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.

На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.

В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.

Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25−30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15−25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2−5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10−20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Рассмотрим основные этапы ведения проекта реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:

1. Анализ существующей ситуации:

1.

1. анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;

1.

2. описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);

1.

3. выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т. д.);

1.

4. выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т. д.);

1.

5. оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.

2. Реорганизация существующих процессов.

2.

1. определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т. д.);

2.

2. определение количественных критериев достижения заданных целей;

2.

3. формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);

2.

4. оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;

2.

5. выбор одного из вариантов перспективных процессов;

2.

6. планирование работ по реорганизации процесса.

3. Внедрение перспективных финансовых процессов.

3.

1. разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;

3.

2. разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы;

3.

3. разработка и утверждение форм документов и документооборота;

3.

4. изменение организационной структуры;

3.

5. изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;

3.

6. автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).

Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 3−4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6−8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.

6.

2. Мероприятия по созданию системы планирования и контроля Для оценки целесообразности реализации намеченной программы действий выполним прогнозные расчеты, основываясь на следующих данных:

Единовременные затраты на приобретение информационной системы и ее приложений с установкой и отладкой составят 700 тыс. руб.;

Обучение персонала работе с программой и основам финансового планирования — 100 тыс. руб.;

Внедрение системы в течение 2 месяцев обойдется компании в 200 тыс. руб. (работа программистов компании поставщика программных продуктов).

Таким образом, объем капитальных затрат составит 1000 тыс. руб.

Текущие затраты увеличатся на величину амортизационных отчислений от стоимости приобретаемой системы, по линейной схеме расчета оценим эту величину в 100 тыс. руб.

Используя метод дисконтирования, упоминавшийся в первой главе и экспертный метод оценки продаж и затрат оценим эффективность затрат на создание автоматизированной системы финансового планирования.

Выполним прогноз объема услуг, используя рассчитанные дополнительные текущие годовые затраты на реализацию стратегии к уровню 2007 г. в год и оценку экспертов по которой внедрение автоматизированной системы лает увеличение объема сбыта (25−30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15−25%). Рассмотрим вариант снижения затрат на 5% при стабильном уровне выручки.

Тогда затраты составят 75,3*0,9+0,1=67,9 млн руб.

Выручка от продаж: 105,3 млн руб.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем:

Чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Индекс доходности (ИД) Проект принимается, если ЧДД>0, ИД>1.

Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 6.

1.

Таблица 6.1

Расчет эффективности проекта Данные таблицы 6.1 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на первом году. Требования к чистому дисконтированному доходу и индексу доходности выполняются.

Проект планируется реализовать за счет собственных средств. Окупаемость проекта в течение первого года.

Таким образом, предлагаемые мероприятия целесообразны.

6.

3. Выводы

Исследования автором финансового планирования на предприятии выявило недостаточное внимание перспективному планированию и преобладание в текущем и оперативном планировании учетных и аналитических функций над прогностическими и контрольными.

Для решения выявленных проблем автором предложено автоматизировать финансовое планирование, предварительно разработав его бизнес-процесс. Осуществлен выбор информационной системы на основе анализа возможных вариантов и критериев, предъявляемым к эти системам. Для оценки целесообразности внедрения информационной системы выполнены инвестиционные расчеты, показавшие эффективность рекомендаций автора.

Заключение

В соответствии с целями и задачами в работе были проведены исследования и получены следующие результаты:

Прибыль, оставаясь важным показателем эффективности деятельности организации, в то же время не является общесистемным критерием эффективности, поскольку формируется под влиянием факторов межотраслевого перераспределения вновь созданной стоимости и зависима от диспаритета цен. Прибыль — это критерий, отражающий, прежде всего, интересы поставщика услуг.

Прибыль является одним из источников финансовых ресурсов организации, необходимых для осуществления текущей деятельности и дальнейшего развития.

Формирование и распределение прибыли осуществляется коммерческой организацией самостоятельно в соответствии с законодательными и правовыми актами и Правилами бухгалтерского учета.

Выполненный анализ деятельности туристической фирмы показал, что объект работы — мобильно и динамично развивающаяся организация на рынке туристических услуг, о чем свидетельствует рост объемов продаж и прибыли.

Вместе с тем анализ выявил неблагоприятные тенденции снижения рентабельности, что связано с опережением роста затрат над ростом выручки и требует управленческих решений по оптимизации деятельности.

Среди существующих направлений увеличения прибыли на предприятии в качестве наиболее приемлемых выявлены: активизация маркетинговой деятельности с целью увеличения продаж и внедрение современных информационных систем для оптимизации внутренних бизнес-процессов, в частности финансового планирования и контроля.

С помощью инструментария сбалансированной системы показателей, выполнено формирование стратегии развития и разработана стратегическая карта — полное удовлетворение для клиента.

Для реализации стратегии предложены необходимые мероприятий по развитию маркетинговой и рекламной деятельности, в качестве которых выступают: расширение возможностей сайта компании, регистрация на торговых площадках с целью размещения рекламы, обучение специалистов работе с новыми информационными технологиями.

Для обоснования предлагаемых мероприятий выполнены расчеты капитальных и дополнительных текущих затрат, а также прогноз увеличения объема продаж и прибыли, которые показали целесообразность предложений автора.

В разделе безопасность жизнедеятельности служб особое внимание уделено вопросам безопасности работы с техническими средствами и выполнены рекомендации по поддержанию микроклимата и освещения в помещениях организации.

В качестве поддерживающих мероприятий по увеличению прибыли сделано предложение по автоматизации системы финансового планирования и контроля на основе использования современных компьютерных систем типа ERP. Оценка целесообразности использования такой системы дала положительный результат.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (в 3 ч.). Министерство юстиции РФ. — М.: Эксмо, 2005. — 510 с.

Налоговый кодекс Российской Федерации: (в 2 ч.). — М.: Эксмо, 2006. — 507 с.

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденное Приказом Минфина России от 29.

06.98 г № 34н п.

Бланк И.А., Управление прибылью / И. А. Бланк.- Киев, 2002. -с. 321.

Абрютина М. С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие/ М. С. Абрютина — М.: Издательство «Финпресс», 2002. — 258 с.

Артеменко В.Г., Финансовый анализ: Учебное пособие / В. Г. Артеменко, М. В. Беллиндир — М.:ДИС, НГАЭиУ, 1999. — с.

128.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2001. — с.

208.

Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.

пособие. М., 2003.

Библиотека туризма.

http://www.turbooks.ru/

Боголюбов B.C. Экономика туризма: Учеб. пособие для студ.

высш. учеб.

заведений. Издательство: Академия, 2005 г Бриль А. Р. Организация финансового планирования в коммерческой фирме. Институт «Механобр», Санкт-Петербург Васина А. А. Анализ финансового состояния компании / А. А. Васина. — М, ИКФ «Альф», 2003. — с.

50.

Воронов К.Е., Финансовый анализ. Некоторые положения и методики./ К. Е. Воронов, О. М. Максимов. — М: ИКФ «Альф», 2003. -с.

25.

Грачев А. В. Анализ и укрепление финансовой устойчивости предприятия. / А. В. Грачев — М.:ДИС., 2002. — с. 208.

Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / О. В. Грищенко //Финансы, 2003. -№ 3. № 3. — с.16−19.

Грузинов В.П., Экономика предприятия. Учебное пособие. / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов.- М.: «Финансы и статистика», 2001. — с. 208.

Донцова А.В., Анализ финансовой отчетности /Л.В. Донцова, Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. — 2003. -№ 1. — с. 20 — 27.

Донцова Л.В., Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие.

М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. — с. 178.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. / О. В. Ефимова. — М.: Бухгалтерский учет, 2001. — с. 526.

Заводчиков, Н. Д. Управление затратами и прибылью в организациях агропродовольственного сектора экономики: теория, методология, практика. / Н. Д. Заводчиков. — М.: Изд. дом «Финансы и кредит», 2007. — 16,5 п.л.

Ивашковский С. Н. Экономика: Микрои макроанализ. Учебное пособие. / С. Н. Ивашовский. — М.: Дело, 1999. — с. 360.

Каплан Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в матери-альные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 512с.

Квартальное В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2002.

Клепиков А. Нежеланная гарантия. Экономика и финансы: Регулирование рынка туристических услуг // Эксперт Северо-Запад № 48. 25 декабря 2006.

Кобец Е. А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. / Е. А. Кобец. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — с. 242.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. / В. В. Ковалев — М.: ФиС, 2002. — с.

560.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ финансовой отчетности. / В. В. Ковалев. — 2-е изд., -М.: Финансы и статистика, 2002. — с.

375.

Кодацкий В. П. Ваша прибыль в условиях рынка / В. П. Кодацкий // Финансы и статистика. -2003. № 4. с. 17 — 29.

Козловских Л.А., Планирование на предприятии. Учебное пособие. / Л. А. Козловских, А. И. Якушева — М.: МГЗИПП, 2000. — с.

109.

Кусков А. Интернет-технологии в продвижении турпродукта оператора. Библиотека туризма.

http://www.turbooks.ru/

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. Экономика в туризме. Издательство: Финансы и статистика, 2007 г., 208 стр.

Некрасова Т.П., Корнеева Н. В., Ловцюс В. В. Экономика промышленного предприятия: Учеб.

пособие. СПб: Изд-во Политехн.

ун-та, 2005. 172с Планирование на предприятии: Учебник для вузов / под ред. В. А. Горемыкина. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000. — с. 327.

Романов А.А., Саакянц Р. Г. География туризма: Учебное пособие. 3-е издание. 2004.

Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007

Саккулин В.П., Эмиров И. Х. Безопасность жизнедеятельности/Под ред. Парантаева Г. В. — СПб.: Изд-во СПбГАСЭ, 2004. — 312с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Г. В. Савицкая. — М.: ИНФРА-М, 2001 — с.

336.

Семинар «Развитие туристического бизнеса с помощью Интернета: каким должен быть Ваш сайт"/ Con-ferencemix.ru

Темный Ю. В., Темная Л. Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2003.

Тренев Н. Н. Управление финансами. / Н. Н. Тренев. — М.: Финансы и статистика, 2002. — с.

496.

Финансово-экономическое состояние предприятия. /Бакадоров В. Л. Практическое пособие. — М.: Изд-во «Приор», 2000. — с.

312.

Черногорский С. А. Основы финансового анализа. / С. А. Черногорский. — М.: Герда, 2002. — с.

176.

Шеремет А.Д., Методика финансового анализа предприятий. / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негалиев. — М.:ИНФРА-М, 2001. — с.

235.

Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. / под ред. Л. В. Прыткиной. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. — с.

360.

Юркова Т.И., Юрков С. В. Экономика предприятия. Электронный учебник. AUP.ru.

Юров В. Ф. Прибыль в рыночной экономике. / В. Ф. Юров. — М.: Финансы и статистика, 2001. — с. 221.

Яковлев Г. А. Экономика и статистика туризма: Учеб. пособие. М., 2003.

Автоматизация бюджетирования и финансового планирования. finsoft.ru

Приложения Приложение 1

Формирование прибыли [28, c. 29]

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ и услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), N

_

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, S

Валовая прибыль

PВ _ Коммерческие и управленческие расходы, SК, SУ

Прибыль (убыток) от продаж, PN (Сальдо операционных доходов и расходов, РОП

Прибыль (убыток) от продаж и прочей операционной деятельности, РN, ОП (Сальдо внереализационных доходов и расходов, РВН

Прибыль (убыток) до налогообложения

(общая бухгалтерская прибыль) РБ

_ Налог на прибыль и иные обязательные платежи, Н

Прибыль (убыток) от обычной деятельности РОБ (Сальдо чрезвычайных доходов и расходов РЧР

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода), РЧ

Данная и последующие таблицы составлены на основе данных Устава и отчетных данных ООО «Гарант»

Механизм управления прибылью

Основан на:

Влияет на:

Формирование прибыли

Исчисление дивидендов по акциям.

Расчеты с бюджетом

Управлении операционной деятельностью Управлении издержками Расчеты по кредитам и займам

(сверх ставки рефинансирования)

Оплата расходов на НИОКР

Формирование основного и оборотного капитала

Распределение и использование прибыли

Управлении ценообразованием, сбытом продукции и денежными потоками

Управлении технологическими процессами, качеством работ и продукции Валовая прибыль

Маржинальный доход Прибыль до налогообложения Чистая прибыль По порядку формирования По источникам формирования Прибыль от реализации услуг Прибыль от реализации имущества Внереализационная прибыль Прибыль от обычной деятельности По видам деятельности Классификация прибыли По характеру использования Прибыль от финансовой деятельности Прибыль, направленная на дивиденды Капитализированная (нераспределенная) Прибыль от инвестиционной деятельности По периодичности получения чрезвычайная регулярная Рост прибыли и рентабельности Управлять себестоимостью продукта

Доходы увеличения продаж при развитии маркетинга

Стратегия производительности

Стратегия роста дохода

Клиентская составляющая

Финансовая составляющая

Совершенствование маркетинговой деятельности

Расширение клиентской базы

Внутренняя составляющая

Операционный менеджмент

Инновации

Менеджмент клиентов

Регулирующие и социальные процессы

Гибкие надежные процессы обслуживания

Быстрое внедрение новых продуктов

Усовершенствования

Соглашения с партнерами, поставщиками

Составляющая обучения и развития

Способный квалифицированный мотивированный персонал

Человеческий капитал

Информационный капитал

Организационный капитал

Профессионализм и квалификация

Использование информационных систем

Творчество, инновации

Повышение информационного обеспечения

Использование идей потребителей о новых приборах и оборудовании

Сроки развития нового турпродукта: от идеи до рынка

Использование современных технических средств

Минимизировать неблагоприятные воздействия

Вносить свой вклад в развитие общества

Директор

Отдел продаж российских туров

Максими;

зация прибыли Главный бухгалтер Отдел продаж розничным потребителям

Отдел продаж для корпоративных клиентов

Стимулирование инновационной деятельности Сохранение доли рынка Выплата дохода учредителям Цели организации по формированию прибыли

Основной и оборотный капитал Основные ресурсы организации и условия деятельности Формирование резервного капитала Отдел технической поддержки

Земельный фонд Заемные средства Трудовые ресурсы Спрос и предложение на рынке Информационные ресурсы Результаты деятельности организации Валовая прибыль Расчеты с учредителями Доля рынка Инвестиции Результаты инновационной деятельности