Принципы управления качеством

Менеджмент качества продукции услуг базируется на определенном ряде основополагающих принципов и тенденций, которые наблюдаются на современном рынке. Ведущие специалисты по качеству и управлению персоналом, опираясь на опыт передовых зарубежных компаний, разработали множество методов, принципов и средств управления качеством, которые будут далее отражены в данной части.

В условиях современного рынка и чрезвычайной конкуренции производителей продукции и услуг, компании часто делают упор на опережение требований потребителя к качеству продукции. Это фактически означает, что ориентация в управлении качеством на сегодняшние требования потребителя скорее недопустима. В современных условиях появляется необходимость либо совместно с потребителем определить его будущие требования, либо самому производителю научиться их прогнозировать.

В основе этого принципа лежит понимание того, что изготовитель гораздо больше, чем потребитель, знает о возможностях усовершенствования своей собственной продукции, и, соответственно, он должен так досконально изучить условия ее применения, чтобы определить, какие из потенциальных возможностей продукта или услуги могут быть полезны потребителю. В США производители по большей части всегда фокусировались на принципе «чуткого реагирования на запросы потребителя», в отличие от японцев, которые стремятся «открывать новые полезные свойства для потребителя» своей продукции. Это позволило Японии потеснить США в производстве и сбыте ряда исконно американских видов продукции, как, например, легковые автомобили, электроника, станки.

Сегодняшние рыночные условия подразумевают, что качество товара должно быть заложено в изделие. Не так давно производители в большинстве своем исходили из предположения, что бездефектное изготовление невозможно, но зато можно выявить все дефекты. Практика работы передовых компаний показала, что, напротив, выявить все имеющиеся дефекты невозможно, но можно изготавливать продукцию с минимальным количеством брака.

Следовательно, единственный путь избавить потребителя от брака — не создавать его. Это представляется возможным, если строго соблюдать технологии, применять методы статистического регулирования технологических процессов и внедрять самоконтроль при ведении производственного процесса. Достигнутые в лучшей мировой практике результаты по уровням дефектности (два-три дефекта на миллион изделий) подтверждают правильность данного принципа.

Многие теоретики, ученые и руководители предприятий уверены, что самоконтроль — это одна из основных форм оценки качества продукции. Суть самоконтроля заключается в том, что рабочие, изготовляющие продукцию, сами контролируют ее качество и предъявляют на проверку работникам департаментов технического контроля только те изделия, которые считают годными для дальнейшего производства. При таком подходе рабочий стремится вести технологический процесс таким образом, чтобы предотвратить появление дефектных изделий. Квалифицированный работник может годами работать, не допуская ни одного случая предъявления на контроль бракованной продукции.

В американской системе метод самоконтроля представляет собой систему «ноль дефектов», суть которой заключается в следующем: «стандарт работы — ноль дефектов, а не допустимый уровень качества». Система «ноль дефектов» практически невозможна, но психология работников должна быть такой, чтобы всегда стремиться к такому результату.

Преимущество системы самоконтроля в том, что при ней ускоряется обратная связь. Внедрение самой идеи влечет за собой создание целого комплекса измерительных средств, встроенных в технологический процесс, что позволяет производить точные замеры без больших затрат времени. Если раньше рабочий узнавал о неудовлетворительном результате после того, как уже сделал в неправильном режиме определенное количество изделий, то при встроенных средствах измерений он избавляется от этой опасности.

При внешнем контроле некоторые дефекты увидеть нельзя, например, скрытые дефекты, которые обусловлены нарушением технологии и могут быть предотвращены только внедрением самоконтроля.

Сегодня общепризнано, что невозможно обеспечить предотвращение появления дефектной продукции без применения статистических методов регулирования производственного процесса, так же как и обеспечить достоверный контроль качества продукции. Статистическое регулирование технологических процессов — это корректирование значений параметров технологического процесса по результатам выборочного контроля производимой продукции, осуществляемое для технологического обеспечения требуемого уровня ее качества.

Применение методов математической статистики позволяет точно установить, с какой периодичностью надо контролировать параметры изделия, сколько изделий надо проконтролировать и какие коррективы внести в процесс.

Статистический приемочный контроль — это выборочный контроль качества продукции, основанный на применении методов математической статистики, для проверки ее соответствия установленным образцам. Он позволяет тщательно проверить свойства небольшого количества отобранных для контроля изделий и по результатам проверки дать научно обоснованное заключение о качестве всей партии. Вероятность попадания дефектных изделий в принятые партии, заранее оговаривается нормативными документами. Статистический приемочный контроль применим не только для проверки готовой продукции, но и на промежуточных стадиях как межоперационный контроль.

В последнее время наблюдается также тенденция прекращения ориентации на низкие цены при закупке сырья и материалов. Переориентация на качество как на основной фактор успеха и понимание принципа «Качество должно быть заложено в изделие» привели к тому, что во всей цепи поставок продукции критерием конкурентоспособности стало качество. Другой причиной изменения отношения производителя к дешевым поставкам стало осознание того факта, что возможность переадресовать поставщику некачественной продукции конкретные убытки от нарушения контракта, не позволит восстановит репутацию. Если из-за некачественного материала оказалась некачественной собственная продукция и был причинен вред покупателю, его не будут интересовать подобные взаимосвязи. Он просто больше не купит подобную продукцию.

Еще одним принципом эффективного управления качеством является привлечение минимально возможного количества поставщиков. Тот, кто хочет иметь стабильный процесс, в идеале должен иметь одного поставщика. Это не всегда возможно, но к этому стремятся именно те компании, которые озабочены стабильным качеством своей продукции. Более того, имея минимально возможное число поставщиков, легче организовать с ними профилактическую работу по предотвращению некачественных поставок.

К тому же, если сравнительно недавно попытка вмешаться в производственный процесс поставщика рассматривалась как посягательство на экономическую независимость, то сегодня профилактическая работа с поставщиками — одно из важнейших направлений предотвращения дефектов в продукции потребителя. Это могут быть совместно разрабатываемые технические мероприятия, направленные на повышение качественных характеристик, достоверности контроля, на совершенствование системы качества, на обучение персонала поставщика вопросам качества. Конкретные формы работы зависят от размеров компаний-партнеров, от величины и стабильности заказов.

Современные компании в сегодняшних условиях, ставя в приоритет идею качества, все-таки стремятся не к максимальному его уровню с технической точки зрения, а к оптимальному. Эта оптимальность обеспечивается достижением максимальной разницы между эффектом от применения продукции повышенного качества у потребителя и затратами на повышение качества у производителя.

Постановке задачи повышения качества обязательно должен предшествовать анализ эффективности, причем не только экономической, но и социальной — улучшение условий труда, экологическое воздействие, степень удовлетворения потребности для бытовых изделий.

Возросла и значимость затрат на качество за последние десятилетия, причем настолько, что они по величине стали соизмеримыми с расходами на заработную плату. Не стоит забывать о том, что их следует учитывать и планировать. Единого мнения относительно понятия затрат на повышение качества нет. Одни авторы считают, что затраты на качество — это затраты на контроль, содержание службы управления качеством, расходы на удовлетворение претензий потребителя. Другие включают в перечень затрат расходы, которые связаны с усовершенствованием технологий и оборудования при очередном повышении качества. Современная техника позволяет планировать затраты в текущем производстве. Имея данные о затратах на качество, можно прогнозировать их величину при производстве новой продукции улучшенного качества и на этом основании определять оптимальный уровень качества. По изменению величины затрат можно судить об эффективности управления качеством на предприятии Сегодня для компаний крайне актуальным является стремление одновременно с повышением качества снижать цену на продукцию или услуги. Принцип «лучше — значит дороже» долго не вызывал сомнений. Но в конце 70-х годов XX в. на мировой рынок начали активно выходить японцы с товарами более высокого качества, чем у конкурентов, и одновременно более дешевыми. И уже в 80-х годах наступило всеобщее понимание, что это более правильная стратегия, которая дает возможность при невысокой рентабельности за счет расширения объемов производства получать достаточную прибыль. И что самое главное, увеличивать свою долю на рынке, обеспечивая себе, следовательно, устойчивое будущее. Конечно же, если обеспечение более высокого качества повлекло повышение издержек, то приходится повышать и цену, но это нужно делать так, чтобы это было выгодно покупателю. Но если удалось найти решение, позволяющее снизить издержки одновременно с ростом качества, то следует снижать и цену, чтобы увеличить объем производства.

Принимая во внимание процессы глобализации и транснационализации компаний, стоит отметить, что высшим руководителям современных организаций свойственно лично нести ответственность за качество продукции.

Ранее, когда главной целью предприятия считалась прибыль, то главным в деятельности первого руководителя был вопрос объемов производства и издержек. В наши дни, когда главной целью становится удовлетворение конечного потребителя, важнейшей задачей первого руководителя становится качество. Он лично должен отвечать перед компанией за качество произведенной продукции. Конечно, это не означает, что первый руководитель сам организует контроль или разрабатывает проекты. Это означает, что он лично занимается политикой в области качества, совершенствованием систем качества и организацией убежденности персонала в жизненной важности для предприятия приоритета качества.

В том числе, важно и дать каждому работнику общее представление о роли качества в целом. Когда процесс изготовления изделия подразделяется на множество операций, работники, выполняющие отдельную операцию, могут не понимать, чем небольшой дефект в изготовляемой ими детали может обернуться в итоге. Сегодня, когда процессы все более усложняются, становится понятно, что необходимо тратить большие средства на обучение персонала и сотрудников. К тому же, пришло понимание того, что средства, затраченные на это обучение, в любом случае окупаются повышением качества. В некоторых компаниях до 20% производственного времени тратят на обучение, и в том числе значительную часть времени — на обучение управлению качеством. Люди, понимающие значимость своей работы, по-иному к ней относятся.

Еще одна из характерных особенностей управления современным производством — необходимость обеспечения творческого подхода персонала к процессам, в которых он принимает участие. Теоретические знания не всегда позволяют заранее находить те наилучшие решения, которые могут быть найдены работниками, имеющими опыт непосредственного участия в процессе и способными к творчеству. Тем более, если их научить приемам поиска новых решений и сделать заинтересованными участниками, а не безразличными исполнителями.

В классической американской теории управления до середины 70-х годов XX в. господствовало мнение о необходимости тщательного распределения функций для достижения индивидуальной ответственности. По мере понимания того, что предприятие является единой системой, а не механизмом, и цехи, участки, команды тоже являются системами, внутри которых все взаимосвязано, пришло понимание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, то есть такой организации труда, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает бригаду в целом. Некоторые дефекты выявляются тогда, когда невозможно определить, кто конкретно из исполнителей был виновником. Но зато возможно определить, какая бригада изготавливала тот или иной узел или деталь. И если ответственность за качество коллективная, то спросить есть с кого.

Примечательно, что коллективная ответственность, ко всему прочему, результаты труда не только не снижает, но, наоборот, повышает индивидуальную ответственность. Каждый член команды понимает, что если он своими неудачными действиями ухудшит конечный результат, то причинит ущерб не только себе, но и всей бригаде, причем коллеги в состоянии понять, кто их подвел.

Что касается оплаты труда, в наше время в большинстве компаний отдается предпочтение повременно-премиальной системе оплаты труда, вместо сдельной. Дело в том, что сдельно-премиальная система стимулирует рост количества и не создает заинтересованность в повышении качества. А когда в большинстве развитых стран качество стало первостепенной целью, от сдельной оплаты отказались как от главной системы оплаты труда в пользу повременно-премиальной. Возражения против применения повременно-премиальной системы основаны на опасении, что работникам будет безразлично, сколько они произвели продукции и насколько качественно, если они все равно получают свой заработок за время, проведенное на работе (повременная оплата). Но не стоит забывать, что есть еще вторая составляющая оплаты — премия, условием получения которой можно сделать выполнение определенных нормативов работы. Размер премии можно увязать с качественными показателями. Тогда рабочий будет сосредотачивать на нем все свое внимание, стремясь получить максимальную премию.

В компаниях, ориентированных на качество, для материального стимулирования применяется принцип долгосрочной оценки. Период наблюдения и накопления информации может быть разным для разных условий. За это время по каждому работнику накапливается информация, и если положительные результаты значительно превышают ошибки, то принимается решение о поощрении.

В зависимости от уровня стабильности производства меняется роль не только материального, но и морального стимулирования в поощрении усилий, направленных на снижение дефектности. Когда процесс нестабилен и уровень дефектности высок, материальное стимулирование за его снижение достаточно эффективно. Но чем выше культура производства, чем больше требуется творчества, а не только исполнительности и дисциплинированности для уменьшения дефектов, тем эффективнее моральное стимулирование.

И материальное, и моральное стимулирование требуют внешнего контроля за правильностью действий работника и оценки его деятельности. Но по многим причинам внешняя оценка не всегда возможна. Это означает, что возможен только самоконтроль, основанный на осознании важности правильного выполнения технологии.

В наше время важен системный подход к науке управления качеством. Люди управляли качеством всегда, но далеко не всегда их действия по управлению качеством носили системный характер. Любое предприятие — это система, в которой действует совокупность подсистем. Без упорядоченного взаимодействия немыслимо существование и эффективная деятельность организации. Наиболее эффективно любая из этих систем функционирует в том случае, когда она научно обоснована. Будучи одной из важнейших, система управления качеством особенно нуждается в научно обоснованном построении и проектировании.

Более того, система управления качеством должна находиться под постоянным управлением. Управлять — значит намечать цели, разрабатывать структуру системы и процедуру управления качеством, оценивать результат действия системы и вносить при необходимости коррективы в ее структуру и процедуры. И мнение, что достаточно разработать и внедрить систему управления качеством продукции на предприятии, а потом можно только пожинать плоды — ошибочно. Когда начинает снижаться эффективность системы управления качеством, делают вывод о ее бесполезности, хотя на самом деле виной всему — отсутствие грамотного менеджмента.

Крайне важным сегодня является и непрерывность планирования повышения качества. Традиционно схема выглядит следующим образом: разработав план, приступают к его реализации и вновь занимаются планированием только после выполнения ранее разработанного плана. Современный же подход заключается в том, что планированием надо заниматься непрерывно. Непрерывное планирование и возможность внесения корректировок в процессе работы позволяет более детально прорабатывать приближающееся будущее.

Таким образом, многообразие принципов управления качеством очевидно, но они не должны рассматриваться как обязательные для любого предприятия независимо от степени совершенства технологии, отраслевой принадлежности и вида продукции или услуги. Это общие принципы, так или иначе характерные для определенных сфер деятельности. Тем не менее при формировании политики качества каждая компания может извлечь для себя какое-то количество принципов, актуальных для нее в зависимости от вида продукции или услуг, целей в области качества, совершенства системы управления качеством.