Организация отдела человеческих ресурсов и контрольные показатели его деятельности

Для оценки социальной эффективности управления человеческими ресурсами произведём нижеследующей анализ, определив основные показатели.

Анализ профессиональной структуры кадрового состава рассмотрим с помощью наглядной диаграммы (рисунок 8).

Рисунок 8 — Анализ профессионального состава ООО «Авангард Электро»

Таким образом, доля административного персонала к общей численности работников составляет: 22%.

Анализ образовательной структуры рассмотрим на рисунке 9.

Рисунок 9 — Анализ образовательного состава ООО «Авангард Электро»

Таким образом, доля работников с высшим образованием составляет 56%, что является хорошим показателем. Основная масса сотрудников, не имеющих высшего и среднего специального образования представлена сотрудниками МОП, но должность коммерческого директора также нанимает человек, имеющий общее среднее образование.

Анализ возрастной структуры представим на рисунке 10.

Рисунок 10 — Анализ возрастного состава ООО «Авангард Электро»

Таким образом, в компании имеется широкий диапазон разброса сотрудников по возрастам, что является хорошим показателем — молодёжи свойственна энергия и инициативность, зрелости — опыт и здравый смысл. Обе категории сотрудников присутствуют в компании в равновесном объёме.

Половая структура персонала представлена семью представителями женского пола, и одиннадцатью мужского. Что касается профессиональной ориентации, то женский пол преобладает среди специалистов, мужской — среди управления и младшего обслуживающего персонала.

Структура персонала по стажу представлена на рисунке 11. При анализе максимальным сроком работы в организации берётся 6 лет — срок существовании компании с момента её регистрации.

Рисунок 11 — Структура персонала по стажу

По результатам рисунка 11 наибольшая доля сотрудников приходится на людей, которые проработали в компании менее половины срока её существования.

Такие показатели, как коэффициент текучести персонала, индекс стабильности персонала и коэффициент внутренней мобильности для ООО «Авангард Электро» рассчитывать не имеет смысла в связи с малой численностью сотрудников и малым количеством увольнений за 6 лет деятельности — 7 человек. Наиболее важным в такой ситуации будет разобрать индивидуальные причины увольнения каждого сотрудника. Сделаем это в таблице 7.

Таблица 7

Анализ увольнений в ООО «Авангард Электро»

Должность Возраст Стаж работы в организации, год Причина увольнения Примечание Региональный менеджер 24 3 (практически с момента учреждения) Неудовлетворённость поведением непосредственного руководителя Сотрудник ощущал на себе сильное влияние технического руководителя, лишающего сотрудника инициативы и налагающего на него не обоснованные ограничения, суть которых была выявлена только после увольнения сотрудника Региональный менеджер 24 3 месяца Неудовлетворённость заработной платой Сотруднику был обещан оклад в размере 8 000 руб. ежемесячно + 10% выплаты с прибыли от личных продаж. В течение 2-х месяцев сотрудник не произвёл ни одной продажи, на 3-й месяц продажи пошли, но обещанный заработок выплачен не был, что руководство мотивировало необходимостью покрытия затрат на сотрудника в первые два месяца работы Главный бухгалтер 51 3 Уволена по причине некомпетентности Руководителем были обнаружены грубые ошибки в составлении отчётности компании, после чего сотрудник был незамедлительно уволен Продолжение таблицы 7 Менеджер продаж 26 1 Нежелание возвращаться после отпуска Сотруднику был предоставлен внеплановый отпуск по семейным обстоятельствам, в процессе которого он нашёл другую работу Руководитель отдела 44 0,5 Уволен по причине некомпетентности Сотрудник осуществлял свои функции очень слабо, на многократные попытки мотивировать на более активные действия отвечал оправданиями правильности своих действий. В последствии его действия оказались не эффективными Менеджер поставок 22 2 Уволена по причине халатности Сотрудница выполняла свои функции очень долго, шумно, и предъявляла много претензий, количество которых оказалось несопоставимым с качеством её работы Коммерческий директор 23 2 Уволен по причине слишком активных и необоснованных претензий на лидерство в компании и безнравственное отношение к подчинённым Коммерческий руководитель допускал унижения сотрудников, а также хотел взять на себя всё больше власти, что было скорее обоснованным желанием не блага организации, а желанием ощущения собственного превосходства

Таблица 7 даёт основания предполагать, что основная масса увольнений происходит не по причине нежелания сотрудников работать в организации, а по причине нежелания руководителя видеть этих сотрудников в организации (число вынужденных увольнений составляет 4, число добровольных — 3). Следовательно, в компании необходимо усилить элемент отбора персонала — более качественно проверять личностные и профессиональные качества принимаемых сотрудников с целью отсутствия найма неблагоприятных сотрудников, деятельность которых заканчивается вынужденным увольнением.

Внутренняя мобильность компании находится на низком уровне — за весь период существования повышение в должности было произведено один раз (с должности менеджера по реализации на должность коммерческого директора), зато имеет место быть значительный уровень делегирования полномочий — многие сотрудники компании как выполняли в прошлом, так и выполняют в настоящее время функции, не совсем относящиеся к их конкретным обязанностям — либо за дополнительную плату, либо по причине недозагрузки (что последнее время проявляется всё меньше).

3.4 Выводы по результатам анализа деятельности отдела человеческих ресурсов в ООО «Авангард Электро»

Управление ООО «Авангард Электро» ориентируется в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривается как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивается с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. Происходит явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.

В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем ООО «Авангард Электро» достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятия неизбежно сталкивается с необходимостью повышения эффективности деятельности за счёт качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации.

В компании возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и, главное, обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления человеческими ресурсами, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.

Компании необходимо учитывать огромную роль личности своих сотрудников, роль знания его мотивационных установок в процессе трудовой деятельности, которые важно умело формировать и направлять в соответствии с непосредственными задачами самой организации. Для этого ООО «Авангард Электро» необходима существенно новая разработка подходов к приоритету ценностей. А именно, осознание тех фактов, что главный внутренний ресурс организации — её работники, главный внешний ресурс компании — её потребители. Важно организовать осознанное перенаправление внимания сотрудников компании на потребителя (оторвав его от сосредоточенности на руководителе), на прибыль (а не на расточительство), а также сформировать инициативные наклонности взамен бездумного исполнения своих функций.

Другими словами, необходимо произвести переход от чисто кадровых вопросов в сфере управления человеческими ресурсами к разработке системы мотивирования профессиональной деятельности каждого сотрудника, важно управлять продвижением и развитием сотрудников, а также изучать рынок трудовых ресурсов.

3.5 Рекомендации по организации отдела управления человеческими ресурсами в ООО «Авангард Электро»

В соответствии с проделанным анализом и сформированными выводами по HR-менеджменту в ООО «Авангард Электро» составим перечень наиболее актуальных рекомендаций по оптимизации управления человеческими ресурсами в компании.

Первое. В соответствии данными антикризисного управления средний срок жизни предприятий в России составляет 6 лет. [2, с.407] Компании ООО «Авангард Электро» в марте 2009 года как раз исполняется 6 лет. Однако, менеджмент продолжает акцентуироваться преимущественно на оптимизацию и повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов. В компании слабо развито планирование в целом, что выражается в отсутствии чётко выраженной стратегии развития и, соответственно, не определена стратегия управления человеческими ресурсами. Негативное влияние отсутствия стратегического управления в целом и УЧР в частности усиливается мировым кризисом, непосредственно влияющим на компанию, так как основная часть прибыли компании получается из обеспечения осветительными приборами и источниками света строительных организаций. Компании необходимо сформировать стратегию, в том числе стратегию УЧР, развивая свои конкурентные преимущества благодаря грамотному использованию инструментов HR-менеджмента.

Второе. ООО «Авангард Электро» необходимо в первую очередь обратить внимание на основные постулаты менеджмента управления человеческими ресурсами, проанализировать их, понять важность и применить в организации своей деятельности (глава 1, стр.

7).

Третье. Так как в компании малая численность персонала, имеющая большие возрастные разниц, то наиболее эффективным способом определения мотивации сотрудников будет реализация политики индивидуального подхода, путём изучения индивидуальной системы ценностей каждого сотрудника. Эффективность этого процесса будет наиболее высокой при соблюдении правильной последовательности определения ценностей сотрудников с целью увеличения активности и инициативности их деятельности (см. Приложение 3). Сам процесс определения ценностей может осуществляться с помощью анкетирования, наблюдений, опросов и других методов.

Четвёртое. Количество увольнений в компании носит преимущественно вынужденный характер, в силу неудовлетворённостью руководства профессиональными или личностными качествами сотрудников. Это говорит о некачественном процессе отбора персонала. Руководитель осуществляет найм сотрудников в результате одного — двух собеседований, в процессе которого составляет портрет сотрудника, который не всегда соответствует реальности. Необходимо сформировать более профессиональную систему отбора сотрудников, с обязательными элементами тестирования, анкетирования, проверки навыков, выявления психологических устремлений, жизненных и целевых установок.

Пятое. Так как в компании был случай увольнения сотрудника по причине невыполнения данных ему руководством обещаний, необходимо трезво оценивать свои финансовые и экономические возможности и держать ответ за данные обещания по оплате труда и другим вопросам. Такое поведение будет способствовать возрастанию уверенности сотрудников по отношению в компании, они будут стараться работать лучше и ответственней без страха оказаться с урезанными заработками и т. д.

Шестое. Компании важно обратить внимание на взаимоотношения «руководитель — подчинённый» в связи со случаем увольнения регионального менеджера по причине отсутствия взаимопонимания и чрезмерного давления. Тем более, что этот руководитель в настоящее время продолжает работать в организации по причине ценности его профессионального опыта и навыков. Необходимо произвести либо чёткий регламент взаимоотношений, либо попытаться воздействовать на руководителя убеждением.

Седьмое. Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами требует кропотливой и внимательной работы. Поэтому компании рекомендуется принять в штат HR-менеджера, который будет заниматься всеми направлениями УЧР и будет представлять отдел человеческих ресурсов в компании. Такая политика одновременно разгрузит других сотрудников от выполнения этих обязанностей и позволит им сосредоточиться на выполнении своих прямых обязанностей. Финансовые ресурсы, в связи с достатком чистой прибыли, позволяют произвести приём нового сотрудника на должность HR-менеджера.

Восьмое. В соответствии со стратегическим развитием организации в рамках управления человеческими ресурсами необходимо производить процесс планирования персонала. Этот процесс важно выполнять последовательно и детально. Примерная последовательность планирования потребностей в человеческих ресурсах представлена в Приложении 4.

Девятое. Важным упущением со стороны компании является отсутствие целенаправленной оценки персонала, для выявления не только потенциала и профессионально-личностных качеств сотрудников, но и придания им дополнительного стимула к саморазвитию и применению его результатов в своей трудовой деятельности.

Десятое. Одним из ключевых звеньев эффективного управления человеческими ресурсами является организация внутрифирменного развития персонала, чему в ООО «Авангард Электро» также не уделяется внимания. В рамках специфики деятельности сотрудников компании в зависимости от их должностей можно направлять на семинары по совершенствованию навыков продаж, ведения переговоров, знания документации, конструктивного мышления. Также можно организовывать семинары по повышению технических знаний (в сфере светотехники) внутри компании — ресурсы для развития персонала есть в достаточном количестве.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование системы управления человеческими ресурсами в компаниях должно реализовываться с учётом основных направлений УЧР современности, главным постулатом которых является то, что люди — это основной источник эффективности и конкурентоспособности организации, обеспечения его добавленной стоимости. Для достижения этих результатов необходимо в зависимости от размера конкретного предприятия организовывать систему менеджмента человеческих ресурсов либо в форме формирования специализированного отдела (для крупных и средних компаний), либо в форме введения в штат должность HR-менеджера — для компаний с малой численностью сотрудников.

Рассматриваемое в дипломной работе предприятие — ООО «Авангард Электро» относится к категории малого предпринимательства с численностью персонала в 18 человек. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в компании показал неоформленность и хаотичность управления, которая в первую очередь обосновывается отсутствием общей стратегии развития организации и недооценкой практической важности развития именно человеческих ресурсов.

На настоящий момент акцентуация внимания управления сосредотачивается на эффективности использования и развития материальных и финансовых ресурсов. Вопросы, касающиеся управления человеческими ресурсами решаются по мере возникновения проблем, слабо планируются, не ведётся учёт перспективы. Функции HR-управления распределены между сотрудниками организации, при этом наибольшая часть приходится на директора компании. Конкретного отдела HR-менеджмента или сотрудника по этому направления на предприятии нет.

Структура сотрудников по образовательному, возрастному, половому и профессиональному признаку оптимальна. В компании поддерживается хороший психологический климат, конфликтность минимальна. Текучесть кадров невелика, но в соответствии с размером организации составляет достаточно большой процент. Причины увольнения в большинстве случаев заключаются в неудовлетворённости руководства компании сотрудникам — либо их некомпетентность, либо халатность. Ведение процедур оценки персонала, адаптации и развития, являясь наиважнейшими элементами управления человеческими ресурсами, в компании отсутствуют.

ООО «Авангард Электро» как компания, ставящая задачи повышения собственной эффективности, должна акцентировать внимание на возрастании результативности деятельности за счёт совершенствования именно системы управления персоналом.

В результате анализа системы HR-менеджмента и основных его показателей (который проводился методикой HR-аудита) сформирован перечень основных рекомендаций, направленных на оптимизацию всей деятельности компании ООО «Авангард Электро».

Первым и важным для компании является формирование общей стратегии компании, и на её фоне — стратегии управления человеческими ресурсами. Именно эта последовательность позволит сформировать индивидуальную и эффективную систему управления человеческими ресурсами в ООО «Авангард Электро».

С целью максимальной скорости и эффекта проводимых изменений HR-управления организации рекомендуется принять в штат квалифицированного менеджера по управления человеческими ресурсами, который займётся реализацией развития системы менеджмента людей в компании. После формирования стратегии управления человеческими ресурсами необходимо обратить внимание на основные недочёты компании в части HR-менеджмента. А именно, организовать целенаправленное развитие человеческих ресурсов, осуществлять планирование, оценку и аттестацию человеческих ресурсов, формировать эффективную систему подбора и отбора персонала. А также осуществлять постоянную практику совершенствования HR-управления в соответствии с эволюцией этой науки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. — 4−6 изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2006. — 224 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 96 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Голиков В.Д., Гончаров А. И., Ахметшин А. Х. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2006. — 311 с.

Горленко О. А. Управление персоналом: учебное пособие / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — Брянск, БГТУ, 2006. — 244 с.

Григорьев В. П. Управление персоналом: процессный подход: учеб. пособие / В. П. Григорьев, Д.п. Соловьёв. — Самара. Изд-во самар. гос. экон. ун-та, 2006. — 108 с.

Кибанов А. Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 416 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 320 с.: ил.

Логвинов А.М., Полежаева И. М. Управление персоналом: учебное пособие. — Красноярск, 2005. — 312 с.

Лопухин В. Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В. Ю. Лопухин. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т., 2007. — 82 с.

Маслова Валентина Михайловна. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В. М. Маслова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 159 с.

Мелина Н.Ф., Ю. П. Морозов. Управление персоналом торгового предприятия. Учебное пособие для вузов. — Нижний Новгород: 2006. — 158 с.

Половинко В. С. Управление персоналом в инновационной организации: монография / В. С. Половинко, В. Е. Макарова. — Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2006. -

223 с. (Тр. учёных

Ом. ун-та. Серия: Экономика).

Попов С. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Ось-89, 2006. — 144 с.

Практика управления человеческими ресурсами, Майкл Армстронг. — СПб.: Питер, 2007. — 832 с.

Ряковский С. М. Управление персоналом. Учебный модуль. / С. М. Ряковский. ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. -

М.: ВАВТ, 2005. — 184 с. — (Модульная серия «Экономист-международник»).

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. — 464 с.

Сергеенко П.В., Махов Е. Н. Управление персоналом: учеб.

методич. Комплекс / авторы-сост. П. В. Сергеенко, Е. Н. Махов. — М.: Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2006. — 98 с.

Управление персоналом / Самыгин С. И. [и др.]. Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 380 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под.

ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006.

— 365 с. — (Высшее образование).

Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «Мар

Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2006. — 528 с.

Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 с.

Шинкаренко, Олег Николаевич. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:

2000 / О. Н. Шинкаренко. — Москва: Дело и Сервис, 2007. — 368 с.

Приложение 1

Влияния на специфику управление персоналом Приложение 2

Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 01 декабря 2008 года

ОТДЕЛ ПОСТАВОК ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Приложение 3

Истоки активности человека в деятельности Приложение 4

Планирование потребностей в персонале

От англ. Human Resources Accounting — учёт, отчётность по персоналу.

От англ. Management by Objectives.

От англ. Key Rerformance Indicators — ключевые показатели деятельности.

От англ. Return On Investment — возврат инвестиций. ROI Methodology — технология оценки эффективности HR-проектов, разработанная в рамках ROI Institute, Inc. (США).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Стратегия компании

Устав компании

Организационная структура

Организационная культура

Развитие человеческих ресурсов

профессиональное обучение;

повышение квалификации и переподготовка;

ротация;

делегирование полномочий;

планирование карьеры;

Использование человеческих ресурсов

проектирование рабочих мест;

управление рабочим временем;

условия безопасности и труда;

деловая оценка работников (аттестация);

оплата и стимулирование труда;

Формирование человеческих ресурсов

планирование потребностей в человеческих ресурсах;

маркетинг персонала;

кадровый мониторинг;

подбор и найм работников;

«селекция» кадров;

профадаптация новых работников

Планирование потребностей в трудовых ресурсах

Профессиональный отбор и найм работников

Управление «сокращением»

Профессиональная и социальная адаптация

Социальная политика фирмы Организация труда

Внутрифирменное развитие человеческих ресурсов

Оплата и стимулирование труда Деловая оценка

ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

Главный бухгалтер

ДИРЕКТОР

ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Управление персоналом фирмы

политико-правовая среда экономическая среда демографическая ситуация НТП социально-культурная среда

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Форма собственности Положение фирмы Кадровая политика Профессионализм менеджеров по персоналу

Профсоюзы Рынок труда Трудовой кодекс

Организационное окружение

Стратегия развития фирмы

Предварительный количественный и качественный расчёт будущей потребности в персонале

Анализ количественного и качественного наличия персонала

Бизнес-планы организации:

материально-технический;

финансовый;

инвестиционный;

организационный;

производственный и др.

Информация о персонале

АКТИВНОСТЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Ценности Мотивы Стимулы

Установки

стиль руководства статус кадровой службы кадровая политика профессионализм менеджеров

вид деятельности форма собственности размер и организационная структура роль профсоюза корпоративная культура

образование пол возраст мотивация психологические особенности

ВЛИЯНИЕ ЛИЧНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТНИКОВ

ROI Methodology

HR-отдел как центр прибыли

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Управление по целям (МВО)

HR-аудит

Human Resourses Accounting

Экспертная оценка

Внутренние обзоры

Методы оценки эффективности деятельности отдела человеческих ресурсов

Цели

Потребности человека

Интересы человека

ЧЕЛОВЕК

Помощник кладовщика 2

Помощник кладовщика 1

Региональный менеджер 2

Кладовщик

Региональный менеджер 1

Водитель-экспедитор 2

Менеджер продаж 3

Менеджер поставок 2

Водитель-экспедитор 1

Менеджер продаж 2

Менеджер продаж 1

Секретарь

Менеджер поставок 1

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Определение потребности в персонале путём сравнения между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием в организации

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его реальным наличием в организации

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)