Приоритетными направлениями развития становятся: максимально возможное удовлетворение потребностей клиентов и эффективный менеджмент и логистика.
2.
2.Оценка предпринимательского риска, прибыли и убытков Пример для одного продукта
• Наиболее рискованным является производство и реализация при сложившемся ассортименте препарата реополиглюкина (операционный рычаг равен 6,25) •
Снижение продаж реополиглюкина всего на 1% увеличит приносимые им убытки, которые составляют более 0,5 млрд руб., на 6,25%; и наоборот, возможное увеличение выручки до точки безубыточности уменьшает сумму убытка в этой пропорции; выше Tmin прибыль будет расти также интенсивно
• Возможность избежать убытка в 0,5 млрд руб. дает увеличение выручки от реализации реополиглюкина до точки безубыточности (на 1 млрд руб.), в то время как увеличение на эту же величину выручки в целом по предприятию даст дополнительную прибыль только 29,7 млн руб.
• Следует стремиться к увеличению объемов продаж продуктов, имеющих относительно высокий коэффициент вклада на покрытие Изменение средневзвешенного коэффициента вклада на покрытие при изменении ассортимента продаж Средневзвешенный коэффициент вклада на покрытие быть использован для прогноза изменения прибыли при изменении объема продаж, если структура выпускаемой продукции останется неизменной во времени и если нет отклонений от плановых показателей. Рассмотрим изменение плановой прибыли сеть аптек «Первая помощь» .
вследствие изменений в структуре продаж на примере трех препаратов, наиболее значимых для предприятия с точки зрения объемов продаж.
Плановые данные о продажах приведены в таблице Таблица 2.
Наименование продукции
Переменные затраты
Постоянные затраты
Объем реализации
Балансовая прибыль
Коэф. вклада на покрытие
Операционный рычаг
Ампициллин
0.483
1.32
Пенициллин
0.448
2.81
Гемодез
_0.418
2.15
Всего, тыс. руб.
2.41
Коэффициент вклада на покрытие для отдельных продуктов зависит от условий продаж Поскольку цены реализации определяются рынком, то реальная выручка от продаж каждого продукта будет отличаться от плановой. Учтем, что часть продукции каждого вида продается как напрямую, так и через дилерскую сеть.
Допустим, что при продажах через дилеров, последним предоставляется скидка в размере 10%
Сеть аптек «Первая помощь», следуя давней традиции, не учитывало возможных отклонений в своих планах.
Данные о возможных продажах приведены в таблице Таблица 3.
Наименование продукции
Прямые продажи, %
Через дилерскую сеть, %
Объем реализации
Балансовая прибыль
Ко эф. в клад, а на покрытие
Операционный рычаг
мпициллин
0.455
1.37
Пенициллин
0.413
3.90
Гемодез
0.406
2.28
Всего, тыс. руб.
3,02 3.02
2.
3. Разработка механизма управления рисками Все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть направлены на повышение объемов продаж и укрепление конкурентной позиции. У аптеки есть все возможности для открытия нового офиса в Москве. Это позволит нивелировать угрозы со стороны внешнего окружения, приблизившись к потенциальным потребителям услуг аптеки.
Представим риски инновационного проекта в виде таблицы 4.
Таблица 4
Риски реализации проекта Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Неблагоприятная рыночная конъюнктура 0,3 7 Регулярный мониторинг рынка. Отслеживание динамики рынка, исследование особенностей поведения потребителей фармакопии Появление новых конкурентов 0,7 9 Постоянный мониторинг. Формирование лояльности клиентов. Проведение рекламной кампании с целью привлечения клиентов Невостребованность услуг нового офиса аптеки 0,3 9 Оценка конкурентной ситуации в ареале расположения нового офиса. Проведение опроса потенциальных клиентов. Разработка предложения, наиболее подходящего для данного месторасположения нового офиса Высокий уровень конкуренции 0,7 9 Постоянный мониторинг, расширение ассортимента предлагаемых туров, повышение квалификации персонала, повышение качества обслуживания. Проведение рекламной кампании.
Оценка удовлетворенности клиентов и формирование группы постоянных клиентов Неудовлетворенность клиентов 0,3 9 Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, повышение квалификации персонала Форс-мажорные ситуации (затопление, пожар, кража) 0,1 7 Заключение договора страхования. Установка сигнализаций Карта рисков представлена на рис. 4.
1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рис. 4. Карта рисков проекта
В зеленой зоне расположены риски, которые, по мнению Компании, не представляют для нее угрозы. Красная зона — зона опасных рисков. Как видно, некоторые указанные риски попадают в категорию опасных, однако, многие из них можно нивелировать путем постоянного контроля как ситуации на рынке, так и внутри агентства путешествий.
Таким образом, рискованность проекта составляет 20,8. Иными словами, риск считается приемлемым. Представим бизнес-процессы, направленные достижение инновационной цели по открытию нового офиса и на снижение рисков в виде таблицы 5
Таблица 5
Этапы реализации стратегии по снижению рисков Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Кадры Обеспечение открытия офиса Подбор персонала 2 месяца до открытия Директор, менеджер по работе с клиентами Маркетинг Мониторинг среды Разработка стратегии продвижения нового офиса
Оценка качества обслуживания
Анализ рынка, конкурентов и потребителей Выбор средств размещения рекламы, размещение рекламы, оценка эффективности, разработка программ стимулирования потребителей
Осуществление контроля качества методом «таинственного покупателя» Ежемесячно Полгода до открытия, затем ежеквартально
Ежемесячно
Директор Директор Директор, приглашенный эксперт Подготовка к началу работы офиса и оказание услуг Оптимизация ассортимента Заключение договоров с поставщиками Поиск помещения для размещения офиса Подключение к сети Интернет Установка программного обеспечения и системы бронирования
Обучение персонала нового офиса Установка сигнализаций Функционально-стоимостной анализ, расширение или сокращение
Закупка мебели, компьютерного оборудования и расходных материалов
Определение требований к размещению офиса, поиск офиса в «проходном» месте в ЦАО
Подключение к наиболее надежному провайдеру
Работа с уже существующим поставщиком Адаптация новых сотрудников, обучение процессу обслуживания и работе в программном обеспечении.
Выбор компаний, занимающихся установкой сигнализаций Ежеквартально За 1 месяц по открытия, затем по мере необходимости За 2 месяца до открытия За 1 месяц до открытия За 2 недели до открытия За 2 недели до открытия За 2 недели до открытия Директор, бухгалтер, менеджеры по работе с клиентами Директор, бухгалтер Директор Менеджер по on-line бронированию Фармацевты Весь персонал существующего офиса Директор
Финансы Организация финансовой деятельности Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы, поиск путей повышения рентабельности Ежемесячно Бухгалтер Как видно, часть мероприятий носит регулярный характер, часть — единовременный.
Заключение
В крупных компаниях риск-менеджмент давно стал неотъемлемой частью общего процесса управления, который координируется службой по управлению рисками, насчитывающей десятки специалистов.
В отличие от зарубежной практики, на многих отечественных предприятиях риск-менеджмент считается специализированным и обособленным видом деятельности (компетенцией служб безопасности и охраны труда), который не оказывает непосредственного влияния на результаты работы предприятия в целом. При обилии посвященных теме рисков публикаций в российской прессе, подавляющее их большинство рассматривают риски в области банковского и финансового сектора экономики, и лишь немногие работы освещают вопросы управления рисками в деятельности предприятий.
Отсутствие конкретных, унифицированных, адаптированных к российским условиям подходов к построению системы управления рисками на предприятиях является одним из основных препятствий для встраивания процесса риск-менеджмента в процесс управления российских компаний. Это подтверждает целый ряд исследований и многочисленные опросы. В частности, необходимость управления рисками признается практическими всеми руководителями и, тем не менее, явно ощущается недостаток формализованных методик и процедур риск-менеджмента на предприятии. Постановка методологии управления рисками и ее реализация в бизнес-процессах предприятия — важное направление деятельности предприятий.
Кто заинтересован в управлении рисками и почему? В эффективной системе управления рисками заинтересованы главным образом собственники предприятия. Для них важно сформулировать менеджменту поставленные перед предприятием цели, а также предложить в зависимости от полученного результата эффективную систему мотивации. Если собственники нацелены на обеспечение успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе, система целей должна включать цели роста, развития, финансового результата и уровня риска.
Список литературы
Анисимов О., Школин А. Риск-менеджмент — благородное дело. // «Финанс». — 2003. — № 37
Вишняков Я. Д., Колосов А. В., Шемякин В. Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // «Менеджмент в России и за рубежом». — 2000 г. № 3
Воронов К. Основы теории инвестиционного анализа. // «Корпоративный менеджмент». — 2003. — № 89
Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб: Издательство «Питер», 2000
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: «Финансы и статистика», 1996
Бартон Т. Л. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. — М: Издательский дом «Вильямс», 2003
Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций. / Под ред. И. П. Мерзлякова. — М.: «ИНФРА-М», 1999
Грабовой П. Г., Петрова С. Н., Полтавцев С. И., Романова К. Г., Хрусталев Б. Б., Яровенко С. М. Риски в современном бизнесе. — М.: «Аланс», 2000
Ковалев В. В. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М.: ООО «ВИТРЭМ», 2003
Ларионов И. К. Антикризисное управление. — М.: «Банки и биржи», 2005
Литовских А. М. Управление рисками. — М.: «Дашков и Ко», 2005
Маренков Н.Л., Касьянов В. В. Антикризисное управление. — М.: Национальный институт бизнеса, 2004
Романов В. С. Риски предприятия как составная часть рисков. Моделирование и анализ безопасности, риска и качества в сложных системах. — СПб.: «Омега», 2001
Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы. Факты и проблемы практики менеджмента. / Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г.- Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2000
Рэдхэд К., Хьюс С. Управление рисками. — М.: «ИНФРА-М», 2001
Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. — М.: «Ось-89», 2002
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. — СПб.: «Питер», 2002
Финансы. Учебник / Под ред. Проф. В. В. Ковалева. — М.: «Проспект», 2001
Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. — СПб: «Питер», 2000
Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2000
Анисимов О., Школин А. Риск-менеджмент — благородное дело. // «Финанс». — 2003. — № 37
Рэдхэд К., Хьюс С. Управление рисками. — М.: «ИНФРА-М», 2001
Романов В. С. Механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Ульяновск, 2002.
Вахонин А.А. предпринимательские риски инновационной деятельности российских промышленных компаний: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Москва, 2007.
Романов В. С. Механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования: Автореф. дис. … кан. эк. наук. — Ульяновск, 2002.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2001.
Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. — Таганрог: ТРТУ, 2006.
Прибыткова Г. В. Анализ и оценка рисков предприятий производственной сферы в процессе инвестиционного проектирования
http://www.mstu.edu.ru/publish/vestnik/v082_n20/articles/18_priby.pdf
— 2 ;
0,418
0,450
