Поэтому необходимо применять и разрабатывать способы использования и оценки человеческих ресурсов в организации [37].
Рисунок № 2
Схема основополагающих принципов и ключевой инструментарий реализации универсального механизма эффективного использования человеческих ресурсов в организации
При этом необходимо оптимизировать пропорциональное соотношение между величиной постоянной зарплаты и премии. Система премирования, используемая на предприятии, кажется адекватной, однако нам кажется, что ее можно усовершенствовать благодаря внедрению интегрального показателя результатов труда работника (ИПРТР). Основным преимуществом ИПРТР является его универсальность, то есть возможность применения для оценки труда разнообразных категорий работников. Основными элементами ИПРТР являются оцениваемый показатель, критерии оценки, удельная значимость показателя и шкала перевода ИПРТР в денежные единицы.
Наиболее ответственным этапом является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих различные аспекты деятельности работников и нацеливающих последних на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности предприятия.
Установление критериев оценки для различных категорий работников (xi) имеет свою специфику. Для работ, результат которых может быть измерен в количественных показателях, предлагается включать в состав ИПРТР отношение фактически достигнутого показателя к плановому. В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке (рис. 2). Переведенные в числовые значения результаты подобных работ также включаются в состав ИПРТР. Для персонала, основным критерием эффективности труда которого является достижение или не достижение тех или иных целей, предлагается для включения в ИПРТР устанавливать оценку в пределах от 0 до 1 в зависимости от степени достижения цели, если последнюю можно измерить.
На следующем этапе устанавливается удельная значимость того или иного показателя в диапазоне от 0 до 1 (ai). При этом сумма значений удельной значимости по всем оцениваемым показателям должна быть равна единице. При установлении данного элемента системы оценки и премирования персонала в расчет принимаются текущие ориентиры компании, выбираются наиболее важные аспекты деятельности каждого конкретного специалиста.
Стоит также учитывать, что при изменении экономической ситуации и смене этапов жизненного цикла предприятия целесообразно менять как состав оцениваемых показателей, так и их удельные значимости. Однако частые смены значений элементов также не желательны, поскольку неминуемо приведут к путанице. В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:
ИПРТР =
где xi — критерий оценки; ai — значимость показателя i; - сумма всех членов ряда, начиная с первого (i=1 внизу), заканчивая n показателем (запись «n» над символом суммирования).
Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала.
Например, как определить производительность канцелярского работника, если он прямо не приносит доход организации, а менеджера по персоналу? В качестве критерия оцениваемого показателя (i) возьмем количество утерянных документов. Допустим, процент утерянных документов — 10. Тогда рассматриваемый критерий i будет равен 0,1 (i=0,1). Далее устанавливаем значимость данного критерия.
Какой урон организации несет потерянное предложение о сотрудничестве. Упущенную выгоду, а это деньги. Следовательно, ai=1. Подставив полученные данные в формулу получим ИПРТР — 0,1. Но это только один показатель. При объективном исследовании берется множество различных показателей работы сотрудника. Теперь сравниваем полученный результат с составленной нами шкалой и определяем размер премии.
Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников.
Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.
При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы — разовые выплаты из прибыли предприятия, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее; участие работников в прибылях, участие работников в акционерном капитале посредством продажи акций по льготным ценам или безвозмездного получения.
С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.
3.3 Практические рекомендации по разработке нематериального стимулирования персонала в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жесткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наемные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства [40, 41, 42].
Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов [14].
Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов [36]. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов[47]. Новое — это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании [48].
Нельзя сказать, что социально-психологический климат в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе не было, лояльность ведущих сотрудников сомнения не вызывала, система материального стимулирования была понятной и адекватной. Однако, в описываемый период, руководство компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса. Памятуя о том, что серьезные изменения всегда являются стрессом для коллектива, руководитель компании решил предпринять меры для упреждения возможных негативных реакций [49].
Одной из запланированных мер была разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании. Разработанная процедура состояла из следующих этапов:
Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.
Формирование целей на ближайшие полгода.
Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.
Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
Формирование планов реализации личных целей.
Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.
Коррекция плана, формирование плана на следующий период.
Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов.
Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. Например, в нашем случае начальнику одного из отделов была поставлена задача повышения точности прогноза производительности, поскольку было известно, что этот отдел в состоянии справиться с этой задачей при условии должного к ней внимания. Некоторым менеджерам отдела, допускавшим небрежность в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась задача улучшения качества поддержки блока CRM, а заведующему складом — задача повышения дисциплины его сотрудников. Поясним, CRM (Customer Relationship Management) — менеджмент отношений с клиентом.
После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с сотрудником. Определялись действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты?
Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек свое будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. В ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» руководители владели таким арсеналом в разной степени, но ответы, тем не менее, были получены интересные.
Большинство пожеланий относились к области улучшения технологий работы, совершенствования поддержки, повышения дисциплины смежников. Интересно, что наиболее ожидаемый ответ о необходимости немедленного повышения зарплаты дали незначительное число интервьюируемых, в основном низкоквалифицированные сотрудники отделов. А вот перспективами роста дохода по мере развития компании, интересовались все. Отвечая на этот вопрос персонала, руководство компании ввело позже ежегодную процедуру пересмотра окладов «накладников» по результатам аттестации и модифицировало систему стимулирования сотрудников коммерческого блока, определив формулу роста их дохода по мере роста масштабов бизнеса компании.
Не оказались также неожиданными пожелания карьерного роста. Разумеется, никакая компания не в состоянии удовлетворить все карьерные амбиции своих сотрудников. Но если такие амбиции у человека есть, а компания не находит возможности для его карьерного роста, можно быть уверенным, что такой сотрудник будет искать возможности в другом месте со всеми вытекающими для текущей активности и перспектив результатами. В нашем случае для всех «карьеристов» удалось найти адекватную перспективу, связанную с перспективами роста масштабов бизнеса, открытия новых направлений, а также возможностями ротации персонала.
Некоторыми сотрудниками были высказаны пожелания повышения статуса. От карьерных амбиций статусные притязания отличаются тем, что человек не готов взять на себя ответственность за более масштабную задачу, но считает, что его опыт, результаты или лояльность компании должны быть отмечены в глазах коллег. Таким путем были не только решены «статусные» вопросы, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками.
Высказанный сотрудниками интерес к повышению квалификации был учтен при формировании программы обучения. Сложнее дело обстояло в тех случаях, когда человек высказывал интерес к обучению в области, непосредственно не связанной с его деятельности, причем ожидал от компании материальной поддержки или изменения графика работы. В ряде случаев руководство решило эти вопросы положительно, поскольку посчитало такие издержки разумной платой за лояльность ценных сотрудников.
Конечно, не все сотрудники компании были откровенны и доверили интервьюерам свои личные цели и сокровенные желания. Но спектр выявленных потребностей оказался чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для анализа результатов работы компании, от выделения помещения для курения до включения новых товарных групп в ассортимент. Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определенными администрацией. Были определены сроки выполнения руководством взятых на себя обязательств, запланированы необходимые ресурсы.
Запланированные действия сотрудников и администрации, также как зафиксированные показатели, были поставлены на контроль. По достижению контрольных сроков каждый руководитель обсуждал с непосредственными подчиненными достигнутые результаты и дальнейшие планы, которые вносились в индивидуальные планы.
Время доказало эффективность предпринятых мер. Преобразования, затеянные руководством компании, были успешно проведены без кадровых потерь.
Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; повышение важности работы; увеличение автономии; усиление обратной связи.
Кроме этого предлагаются пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург».
В результате анализа методов нематериального стимулирования на ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» мы пришли к выводу, что руководством незаслуженно забыты методы нематериального стимулирования. Хотя некоторые подобные методы используются, но их палитра достаточно бедна. Нам кажется, это объясняется следующими причинами:
Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов [43];
Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой — чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных грамот.
На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала — верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая «канцелярских» методов и уравниловки.
Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей — формирование корпоративной культуры [49].
Корпоративная культура — понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.
Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании [42]
Система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей.
Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого сотрудника. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого сотрудника себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат [50].
Такая система должна включать в себя следующие аспекты: систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий [51]. Она должна быть экономичной и стабильной, т. е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание сотрудников отдела кадров; систему обучения и переобучения, позволяющую сотруднику продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату; систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого сотрудника. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (бригадный) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т. е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий; усилить систему морального стимулирования. Цель — приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений. Для этого необходимо: привлекать рядовых сотрудников для участия в каких — либо конкурсах (осуществление нового проекта по озеленению), при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания подразделения, где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты [52]. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирований, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).
Таким образом, можно сказать, что на предприятии ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» широко применяется моральная мотивация труда. Работники заинтересованы в качественном выполнении своих прямых обязанностей, повышении эффективности труда, повышении квалификации и своего профессионального уровня.
Можно порекомендовать данному предприятию кроме морального стимулирования широко применять и материальное стимулирование, если финансовое состояние предприятия позволяет это делать.
Заключение
Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирования персонала, позволяет сделать следующие выводы:
Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование — это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.
Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.
Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.
При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человекактивно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации позволяет сделать вывод о продуманной, научнообоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Проведенные в ООЗИ ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» исследования мотивации и стимулирования персонала показали, что респонденты имеют различное мнение насчет эффективности методов мотивации. Мнения сошлись в одном — в необходимости материального, денежного стимулирования.
Недостатки, выявленные в системе поощрения работников: малое количество показателей, исследуемых с целью определения лучших работников или они не определены вообще; нет привязки показателей к категориям персонала; акцент сделан не на премировании, а на депремировании, т. е. преобладает метод кнута, а не пряника; высокая роль человеческого фактора в принятии решения о премировании.
Предложения по совершенствованию мотивационной политики организации: разработать и внедрить Положение о премировании; внести изменения в кадровую политику организации (укрепить сознательную дисциплину труда, внедрить корпоративную культуру, ориентированную на результат); внедрить систему обучения работников, ротацию кадров, увеличить долю материального стимулирования труда, награждать работника в зависимости от его вклада в общее дело; создать коллективный (бригадный) премиальный фонд; развивать организационную культуру.
Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом, поскольку экономическая эффективность деятельности организации зависит в том числе от атмосферы, царящей в коллективе и влияющей на текучесть кадров и производительность труда.
Список использованных источников
и литературы
«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.
12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 N 7-ФКЗ) [Электронный ресурс]. — Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа:
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
12.2001) (ред. от 23.
12.2010). [Электронный ресурс]. — Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа:
http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=108 403.
Постановление Правительства РФ от 28.
07.2008 N 568 (ред. от 23.
12.2010) «О федеральной целевой программе „Научные и научно-педагогические кадры инновационной России“ на 2009 — 2013 годы». [Электронный ресурс]. — Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа:
http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=109 278
Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин // Проблемы теории и практики управления.
— 2010. — № 2. — С. 54−60.
Митрофанова, Е. Внутренние нормативные документы по стимулированию персонала / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — 2008.
— № 3. — С. 17−21.
Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // Кадровик
Кадровый менеджмент. — 2009. — № 102 009.
— № 10. — С. 13−21.
Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент. Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. Москва: Гардарики, 2001, 528 с.
Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. — 312 с.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. — 2009. — №
½. — С. 38−39.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. — 2009. — № 1. — С. 225−231.
Шпак, Н. Ф. Седьмой фактор мотивации / Н. Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6. — С. 368−377.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С. М. Ильясов // Банковское дело. — 2010. — № 4. — С. 68−71.
Васильева, М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М. Г. Васильева // Управление персоналом. — 2009. — № 10 (212).-С. 54−56.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила… кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. — 2009. — №
6. — С. 14−17.
Андропова, Н. Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования/ Н. Л. Андропова, Н. В. Макарова, И. Ю. Андропова. — М.: Академия, 2008. — 64 с.
Еремеев, В. Управленческий учет — интегрированная внутрихозяйственная информационная система / В. Еремеев, В. Константинович, А. Гешель // АПК: экономика, управление. — 2009.
— № 1. — С. 27−32.
Поварич, И. П. Основные понятия и структура компенсационной политики организации / И. П. Поварич, С. А. Бабин // Вестник Томского государственного университета. — 2010. — № 334 (май). — С. 119−124.
Попов, В. П. Вариативная мотивация персонала / В. П. Попов, И. В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2009. — № 7. — С. 16−17.
Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. — 2007. — № 10: Кадровый менеджмент. -
С. 56−63.
Александрова, В. Оценка персонала: роскошь или необходимость? / В. Александрова // Журнал управление компанией. — 2008.
— № 2. — С. 26.
Козлова, Е. Награждаем «рядовых» / Е. Козлова, Л. Матусевич; эксперт В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом.-2010. — №
5 (май). — С. 62−68.
Скрипко, Л. Е. Мотивация персонала в СМК российских компаний / Л. Е. Скрипко, Н. В. Требущук // Стандарты и качество. — 2007. — № 2 С. 64−68.
Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Аксененко, В. Н. Каспарян, С. И. Самыгин и др.; под ред. С. Н. Епифанцева. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 512 с.
Маркелова, М. Взыскания и поощрения / М. Маркелова // Секретарское дело. — 2010.
-- № 3. — С. 65.
Кацай М. Кадровые технологии решают все / М. Кацай // Управление персоналом. — 2004. — № 7. — С.17−19.
Лебедева, Н. Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей? / Н. Лебедева // Кадровое дело. — 2009. — №
6. — С. 71−77.
Олве Н.-Г. Петри К.-Й. Рой Ж. Баланс между стратегией и контролем: Заставьте работать карту показателей BSC / Олве Н.-Г. Петри К.-Й. Рой Ж (под ред. Добровольского Е.; пер. с англ. Колотвиновой Е.). СПб: Питер, 2005. — 320 с.
Тарасова, Л. А. Повышение конкурентоспособности отечественных компаний / Л. А. Тарасова // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2009. — № 6. — С. 452−457.
Кравченко, А. И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие для вузов/ А. И. Кравченко, И.
О. Тюрина. — М.: Академ. Проект, 2005.
— 1136 с.
Фомичев, А. Н. Административный менеджмент. Учебное пособие, 2-е изд. / А. Н. Фомичев. Издательство: ИТК «Дашков и К», 2005. — 228 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА. — 2009. — 560 с.
Горбунов, И. А. Формирование системы горизонтального контроля в процессно ориентированных организациях / И. А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом.-2009. — № 2. — С. 46−56.
Волобуева, М. Когда работа — праздник / М. Волобуева, Ю. Фомина; эксперт Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. — 2010.
— № 5 (май). — С.
69−77.
Гроссман, А. Секрет успешности — в способности управлять изменениями: [интервью с А. Гроссман] / А. Гроссман // Управление персоналом/ ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М.
— 2005. — № 12 С. 54−56.
Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. — 2009. — №
42 009. — № 4. — С. 10−16.
Чайков, М. Ю. Построение системы постоянного совершенствования бизнеса с использованием механизмов бенчмаркинга / М. Ю. Чайков // Инновации. — 2009. — № 12. — С. 115−119.
Шелков, А. Н. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов / Вологодский ЦНТИ. — Вологда, 1998. — 176с.
Колпаков, В.М., Дмитренко, Г. А Стратегический кадровый менеджмент В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко. Издательство МАУП. 2005. — 504 с.
Страна советов. Выпуск 05 2009: респонденты журн. отвечают на вопр. о кадровой политике в условиях кризиса / Екатерина Тихвинская [и др.]; подгот. материала А. Саломеева // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы.-2009.
— № 5. — С. 72−74.
Аксенов, А.В. «Бюджетная сфера» и «внебюджетная сфера»: оплата труда во внебюджетной сфере экономики. Понятие внебюджетной сферы и ее содержание / А. В. Аксенов // Российское предпринимательство. — 2009. — № 11, вып. 1. -
С. 58−62.
Карпов, А. Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А. Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). -2010. — N 1 (69). — С. 92−96.
Кишкель, Е. Н. Социология и психология управления: [учеб. пособие] / Е. Н. Кишкель. — М.: Высш. шк., 2005. — 296с.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила… кризиса / Е.
Борисова // Служба кадров и персонал. — 2009. — № 6. -
С. 14−17.
Васильева, О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. -
2009. — № 3 (март). — С. 59−64.
Тощенко, Ж. Т. Социология. Общий курс: учеб. пособие для вузов / Ж. Т. Тощенко. — М.: Прометей, 1994. — 384с.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. — М. — 2008. — №
3. — С.17−21.
Генкин, Е. В. Сочетание стимулов и антистимулов как система работы с персоналом организации / Е. В. Генкин // Актуальные проблемы управления — 2001: мат. межд. науч.-практ. конф. — М., 2001. — Вып. 5. — С. 20−23.
Кириллова, О. Мотивационный механизм корпоративной культуры / Ольга Кириллова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 62 009.
— № 6. — С. 13−17.
Девяткин, А.С. О путях построения самоорганизующихся систем — рабочих коллективов — с учетом знаний соционики / А. С. Девяткин, Д. Ю. Цыпулев // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2009. — № 12. — С. 15−22.
Свинарчук, И. Технология прямого поиска персонала / И. Свинарчук // Кадровик. — 2007.
— № 11: Кадровый менеджмент. — С. 30−36.
Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании / А. Клочков // Управление персоналом / ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». -
М. — 2008. — № 9 С. 32−35.
Качество образования: технологии, экономика, законодательство: материалы IX межрегион. науч.
метод. конф., 17−18 нояб. 2006 г., Томск, Россия / Томский экономико-юридический институт (Томск); ред. В. В. Тирский. — Томск: Томский гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2007. — 400 с.
Стомма, М. Корпоративное издание: от идеи к воплощению / М. Стомма, Е. Свешникова // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 8 (август).
— С. 81−87.
Фтиц, Е. Система мотивации для руководителей высшего звена / Е. Фтиц // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — №
9 (сентябрь). — С. 70−75.
Приложение 1
Методика диагностики мотивационной сферы работников.
Анкета
Данный тест является частью исследовательской работы. Цель исследования — оценить ситуацию в области мотивации и стимулирования. Полученные данные будут подвергнуты статанализу.
Оцените, пожалуйста, степень значимости для Вас каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»)
В какой мере Ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?
Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.
В какой мере существующая система оплаты труда стимулирует Вашу трудовую активность?
Оцените, насколько важно для Вас признание со стороны коллег.
В какой мере Ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?
Оцените, пожалуйста, Вашу удовлетворенность работе в команде.
В какой степени Вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?
В какой мере Ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?
В какой степени Вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?
Удовлетворяет ли Вас постоянная часть вашей заработной платы?
В какой степени Вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц.
пакет?
В какой степени Вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?
В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?
В какой степени Вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?
В какой степени Вам необходима стабильность и надежность рабочего места?
В какой степени Вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?
В какой степени Ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?
В какой степени Вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?
В какой степени Ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?
В какой мере Ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?
В какой степени Вас удовлетворяет престижность организации, ее известность, имидж?
В какой степени Вас удовлетворяет корпоративная культура организации?
В какой степени Вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?
Как Вы оцениваете характеристики своей работы? Отметьте правильные высказывания.
Характеристики работы Заставляет работать интенсивнее Делает работу привлекательней И то, и другое Не имеет значения Хорошие шансы продвижения по службе Хороший заработок Оплата, связанная с результатами труда Признание и одобрение хорошей работы Работа, заставляющая развивать свои способности Сложная и трудная работа Работа, позволяющая думать самостоятельно Высокая степень ответственности Работа, требующая творческого подхода Работа без больших напряжений и стрессов Удобное расположение Работа с людьми, которые нравятся Хорошие отношения с непосредственным начальником Достаточная информация о том, что происходит на предприятии Гибкий график работы Значительные дополнительные льготы Пожалуйста, проранжируйте факторы с помощью цифр от 1 до 11 в зависимости от значимости каждого фактора лично для Вас, начиная с самого важного.
Возможность карьерного роста;
Возможность реализовать свои навыки и знания;
Заработная плата;
Коллектив, психологическая атмосфера;
Компенсационный пакет;
Комфортное рабочее место;
Конкурентоспособность компании;
Премии;
Свободный доступ к необходимой информации;
Стабильность, надежность компании;
Уважение со стороны руководства.
Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов о себе.
Ваша должность: _______________________________
Ваш возраст:___________________________________
Ваш пол:______________________________________
Ваше образование:______________________________
Как долго Вы работаете в нашей компании?_________
Спасибо за проявленное внимание, Ваши ответы будут обязательно учтены.
Приложение 2
Анкеты
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 1
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 2
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 3
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 4
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 5
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 6
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 7
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 8
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 9
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 10
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 11
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 12
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 13
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 14
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 15
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 16
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 17
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 18
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 19
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 20
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 21
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 22
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 23
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 24
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 25
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 26
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 27
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 28
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 29
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 30
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 31
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 32
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 33
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 34
Анкета Методика диагностики мотивационной сферы работников № 35
