Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у фирмы преимущества — эффективную диверсификацию управления, опыт, имидж, наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. Диверсификация управления предполагает поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях. В этом случае говорят о синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют, как основу для синергетических эффектов носят название стратегических соответствий.
2.
3. Изучение стратегий роста организации и их элементов
Классификация и элементы стратегий развития показаны на рис. 2.
3.
Рис. 2.
3. Классификация и элементы стратегий развития показаны Как видно из рис. 2.3, каждый из элементов стратегии (продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология) могут находиться в одном из двух состояний: существующем и новом.
Стратегия концентрированного роста показана на рис. 2.
4. Конкретными типами этой стратегии являются:
стратегия усиления позиции на рынке;
стратегия развития рынка;
стратегия развития продукта.
Рис. 2.
4. Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста (рис. 2.5) предполагает расширение предприятия путем добавления новых организационных структур, что возможно при наличии сильного бизнеса.
Рис. 2.
5. Стратегия интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет усиления контроля над поставщиками, создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это уменьшает зависимость предприятия от поставщиков. При этом центр расходов для предприятия может превратиться в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет усиления его контроля за структурами, находящимися между ним и потребителем (распределение и продажа).
Стратегия диверсифицированного роста (рис. 2.6) применяется тогда, когда предприятие не может больше развиваться на данном рынке со своим продуктом. При этом применяются следующие стратегии:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей производства новых продуктов (за счет рынка, технологии и КФУ предприятия).
Рис. 2.
6. Стратегия диверсифицированного роста Стратегия горизонтальной диверсификации, нацеленная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (с новой технологией).
Стратегия конгломератной диверсификации, ориентирующей на расширение за счет производства технологически новых продуктов с реализацией на новых рынках.
Стратегия сокращения (рис. 2.7) используется в случае необходимости перегруппировки сил предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спаде или значительных изменениях окружающей среды.
Рис. 2.
7. Стратегия сокращения При сокращении используются следующие стратегии:
Стратегия ликвидации (предельный случай, когда дальнейшее продолжение бизнеса невозможно).
Стратегия «сбора урожая», когда отказываются от долгосрочных перспектив в пользу краткосрочного получения максимальных доходов.
Стратегия сокращения, когда осуществляется долгосрочное изменение границ бизнеса за счет продажи некоторых подразделений или видов бизнеса.
Стратегия сокращения расходов, когда осуществляется поиск путей сокращения расходов с проведением соответствующих мероприятий.
Стратегия выживания Для современной России представляет интерес именно эта стратегия. Многие фирмы не применяют стратегическое планирование как постоянно действующую систему. Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптация) к формирующему рынку;
отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;
обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных управленцев и специалистов.
Стратегия выживания основана на реструктуризации предприятий, включающую в себя следующие компоненты: общую (организационную), производственную, рыночную (маркетинговую), кадровую.
2.
4. Процесс формулирования стратегии
Процесс формулирования стратегии включает следующие основы (рис. 2.8).
Рис. 2.
8. Процесс формулирования стратегии Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени их удовлетворения (создание новых сфер бизнеса, деловые возможности предприятия и его потенциал).
Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия (эффективность затрат, использования капитала, динамика производительности).
Стратегическое управление показывает способность руководства предприятия к стратегическому управлению (разработке и реализации эффективных стратегий).
При формировании стратегий учитываются следующие ограничения :
Наличие финансовых ресурсов.
Степень риска.
Поведение собственников при выборе стратегической альтернативы.
Фактор времени.
Знание прошлых стратегий.
Потенциальные навыки и способности предприятия.
Как стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору (рис. 2.9).
Видно, что определение наилучшей стратегии предприятия возможно при выполнении стратегического анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней и стратегического анализа внутри предприятия. Результаты этого анализа позволяют определить действительные стратегические возможности предприятия, что является предпосылкой разработки эффективной стратегии. Поэтому первым шагом является анализ отрасли. Анализ ситуации внутри предприятия будет рассмотрен впоследствии.
Рис. 2.
9. Стратегическое мышление и стратегический анализ
Отрасль, в которой работает предприятие, в сильной степени влияет на все его внутренние составляющие — профессиональный и квалификационный состав персонала, организационную структуру, технологии, общий характер хозяйственной деятельности. Отрасли сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития В случае достижимых целей можно приступать к формированию стратегии. В случае недостижимых целей можно говорить о формировании точки идеала и максимальном приближении к ней. При нескольких недостижимых целях необходимо формирование компромисса с помощью множества Парето (из множества наилучших решений выбираются альтернативы путем системной оптимизации, методом уступок, методом свертки с разработкой интегрального показателя).
На первом этапе уясняется текущая стратегия. Для этого анализируются внешние и внутренние факторы, портфель продукции и определяется необходимость изменений.
На следующем этапе:
выработка стратегических альтернатив, анализ портфеля продукции, выбор стратегии, ее оценка, выполнение стратегии.
Выработка стратегии показана на рис. 2.
10.
Рис. 2.
10. Выработка стратегии показана
Анализ портфеля бизнесов является важнейшим элементом стратегического управления, позволяющий сбалансировать: риск, поступление денег, обновление и отмирание бизнеса. Показывает взаимосвязь бизнесов (продукции). Как видно из него, необходимо выполнить анализ матриц. Они являются инструментами стратегического анализа и позволяют на основе определенных показателей выявить текущее положение предприятия и получить предварительные рекомендации относительно выбора стратегий. Это :
Матрица Стрикленда «рост рынка/привлекательность в конкуренции».
Матрица БКГ «Рост-доля рынка».
Матрица оценки портфеля «GE/McKinsey».
Матрица жизненного цикла A.D. Little.
и др.
Изучение основных матриц анализа проводится на практических занятиях.
При проектировании стратегий необходимо использовать наводящие вопросы:
Почему не устраивает нас текущая стратегия?
Насколько кардинальны должны быть изменения? Есть ли необходимость менять миссию и систему стратегических целей?
Какие альтернативы по стратегиям мы имеем?
Какие требования и критерии, как внешние, так и внутренние диктуют выбор определенной альтернативы?
Какие существую ограничения на выбор стратегии?
Каков наш окончательный выбор?
Какие будущие последствия может иметь реализация выбранной стратегии?
Заключение
Подсистемы менеджмента можно классифицировать по различным «предметным областям». Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.
Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: корпоративный; деловой; функциональный.
Понятие стратегия имеет неоднозначный смысл.
Стратегия — генеральный курс, особый стиль или программа действий организации по достижению ее главных целей.
Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации.
Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления Мишель Е.
Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Второй этап стратегического менеджмента — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации
Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2011.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.
324.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2011, с.502−503.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М: ИНФРА-М. 2011.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2010.
Оганесян И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2010.
Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 4. — М. ИНФРА — М, 2010.
Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. — М.: ИНФПА — М, 2011. С. 223.
Порядинский В. Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007.
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2010. — 360 с.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. — М.: ИНФРА — М, 2008.
С. 30
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 312 с.
Шерр И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. -М.: Перспектива, 2011.
Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2009.
Щур Д.Л., Трухелнович Л. В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста. — М.: Издательство «ДИС», 2009.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.
http://abiturient.ncstu.ru/Science/articles/econom/200705/20.pdf/file_download
Стратегический менеджмент;
http://www.ccba.ru/19/1/3/
Стратегия развития фирмы на отраслевом рынке ;
http://perspectives.utmn.ru/2009_9s/2.
9.htm
Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2009. — С. 25.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 154.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.
Г. Поршнёва. — М.: ИНФРА — М, 2008. — С. 30
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — С. 159.
Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 4. — М. ИНФРА — М, 2010. — С. 35.
Сущность и содержание стратегического менеджмента ;
http://www.management61.ru/soderman.html
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008. — С. 57.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008. -С. 58.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2010. — С. 174.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, — С.
324.
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2011, — С.502−503.
Оганесян И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2010. — С. 87.
Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007. — С. 74.
Классификация базовых стратегий ;
http://humeur.ru/page/klassifikacija-bazovyh-strategij
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — С. 38.
Порядинский В. Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007. — С. 163.
Типы стратегий корпоративная, деловая, функциональная. ;
http://astraconsulting.org/2008/01/03/tipi_strategiy_korporativnaya_delovaya_funktsionalnaya.html
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — С. 179.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М: ИНФРА-М. 2011. — С. 587.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2010. — С. 497.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2011. — С. 68.
