Программа развития персонала турфирмы (на примере)

Кроме того, руководитель Учебного центра возьмет на себя функции по организации обучения персонала: составление расписания обучения сотрудников ООО «Виа Марис» и сотрудников турагентств, с которыми работает ООО «Виа Марис»; подготовка учебных материалов (запись дисков, оформление и печать методических материалов); взаимодействие с руководителями департаментов ООО «Виа Марис» по вопросам организации обучения сотрудников и бесплатного обучения турагентов, а также взаимодействие с турагентами по вопросам платного обучения персонала.

Руководитель Учебного центра будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО «Виа Марис».

Менеджер учебных программ: подбор преподавателей; согласование учебных программ согласно стратегии развития ООО «Виа Марис» в сфере обучения персонала; подбор учебных программ для конкретных турагентов или под конкретные потребности отделов ООО «Виа Марис»; расчет оплаты труда для преподавателей; поиск новых программ для обучения на основе анализа рынка краткосрочного обучения; подготовка методических материалов совместно с авторами (помощь в наборе текстов и оформлении); анализ рынка обучения для турфирм (структура рынка, конкуренты, тренинговые компании).

Требования к сотрудникам:

руководитель Учебного центра: возраст — от 28 лет; опыт работы — от 5 лет в сфере организации обучения персонала; образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; знание рынка краткосрочного обучения; опыт ведения переговоров;

менеджер учебных программ: возраст — от 23 лет; опыт работы — от 2 лет в сфере организации обучения персонала; образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; аккуратность; ответственность; знание особенностей подготовки учебных курсов; высокая скорость печати для подготовки учебных материалов.

Все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала ООО «Виа Марис» «в одних руках».

Проведенный анализ сайтов, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы для обучения персонала, несмотря на кризис, однако, требуются не специалисты широкого профиля, как было ранее, а узконаправленные специалисты, например в сфере туризма, как требуется ООО «Виа Марис». Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта в сфере туризма, наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда. При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500−1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.

Сотрудники Учебного центра ООО «Виа Марис» разместятся в офисе турфирмы, была выявлена возможность разместить еще два рабочих места. Для проведения обучения потребуется аренда площадей, например, конференц-залов в гостиницах или бизнес-центрах. Размер арендуемых площадей будет зависеть от количества участников, аренда будет осуществляться на почасовой основе. Анализ предложений, существующих на рынке, показал, что стоимость часа аренды составит 800 рублей, кроме того, кофе брейк стоит 230 рублей на человека (например, гостиницы «Космос» и «Салют» предлагают такие услуги). Удобнее всего воспользоваться услугами гостиниц, где есть рестораны и участники обучения могут пообедать (за свой счет или может быть помимо кофе-брейка организован бизнес-ланч).

Если говорить об обучении турагентов, то бесплатное обучение (обучение новым услугам или новым направлениям, т. е. обучение, направленное на стимулирование сбыта предложений ООО «Виа Марис» через турагентов) может проводиться в лекционном формате (40−60 человек), что потребует лекционного зала площадью 80−100 кв. м, аренда таких залов составляет около 1200 рублей в час. Стоимость кофе-брейков при увеличении количества участников уменьшается — около 210 рублей с человека (например, гостиницы «Космос» и «Салют» предлагают такие услуги).

По мнению автора, целесообразно обратиться к услугам гостиничного предприятия, например, гостиниц «Измайлово» или «Салют».

Для внедрения в структуру ООО «Виа Марис» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на введение в структуру ООО «Виа Марис» Учебного центра

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 2 Покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы и т. п.) — это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах) 113 Итого затрат 181 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела обучения и развития персонала 36 2 Заработная плата менеджера учебных программ 24 3 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2,6 4 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2,2 5 Аренда конференц-залов 48 6 Оплата кофе-брейков 28,44 7 Оплата труда бизнес-тренеров 38,4 Итого затрат 179,64

Итого за год: 181 + 179,64×12 = 2236,7 тыс. руб.

Дадим пояснения к затратам, касающимся аренды конференц-залов, оплаты кофе-брейков и оплаты труда бизнес-тренеров.

1. Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала ООО «Виа Марис» в месяц по разной тематике (не только по тем направлениям, которые были выявлены в главе 2 по итогам обучения в 2009 году). Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800×16 = 12 800 руб.

Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом:

Стоимость кофе-брейков = 13×2×230 = 5980 руб.

Оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800×16 = 12 800 руб.

Итого обучение персонала ООО «Виа Марис» в месяц обойдется в 31 580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30−40 тыс. руб.

2. Бесплатное обучение турагентов в рамках стимулирования продаж услуг и направлений ООО «Виа Марис».

Предполагается однодневное обучение 50 человек. Аренда зала составит 1200×8 = 9600 руб.

Кофе-брейки обойдутся в сумму 210×50 = 10 500 руб.

Обучение будут проводить руководители отделов ООО «Виа Марис», что не потребует привлечения бизнес-тренеров.

Затраты на рекламные материалы, которые будут раздаваться во время обучения относятся к рекламным затратам, поэтому здесь учитываться не будут.

Итого, затраты составят 20 100 руб. Предполагается проводить одно обучение в месяц.

3. Обучение сотрудников турагентов предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективная турфирма (семинар-тренинг для руководителей турфирм)», «Туристский маркетинг», «Как понять своих клиентов» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12−15 человек.

Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).

Стоимость участия одного сотрудника турагентов в обучении составит 10 200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного турагента в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ООО «Виа Марис». Кроме того, целесообразно далее проводить платное обучение не только сотрудников турагентов, с которым работает ООО «Виа Марис», но и других турфирм.

Таким образом, представим суммарные затраты:

аренда: 12 800 + 9600 + 12 800×2 = 48 000 руб.;

кофе-брейки: 5980 + 10 500 + 5980×2 = 28 440 руб.;

оплата бизнес-тренеров: 12 800 + 12 800×2 = 38 400 руб.

Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10 200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание отдела обучения и развития.

Кроме того, ожидается рост выручки ООО «Виа Марис» на 7% за счет стимулирования продаж туров путем бесплатного обучения турагентов (косвенные продажи). Ожидаемый рост выручки от повышения качества работы менеджеров — 15% (только собственные продажи). Также нужно учесть, что совместное обучение будет способствовать формированию командного духа и улучшения морального климата в коллективе, кроме того, обучение можно рассматривать как мотивирующий фактор (ООО «Виа Марис» ценит своих сотрудников и готово вкладывать средства в свое развитие).

2. Создание департамента управления качеством.

Дадим рекомендации по созданию отдела управления качеством в ООО «Виа Марис». Такая необходимость определяется результатами исследования, проведенного ранее — требуется повышение качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности. Кроме того, важно отметить, что отдел управления качеством будет участвовать во внедрении новой системы мотивации, о которой будет сказано позже и которая будет нацелена на максимальное развитие персонала, что будет иметь для него следствие не только в виде роста профессионализма, но и в виде роста оплаты труда.

Организационная структура отдела управления качеством представлена на рисунке 3.

2.

Рисунок 3.

2. Организационная структура отдела управления качеством ООО «Виа Марис»

Определим задачи, которые будут стоять перед отделом управления качеством:

оценка существующего качества обслуживания ООО «Виа Марис»;

определение направлений повышения качества обслуживания ООО «Виа Марис»;

разработка стандартов работы для сотрудников ООО «Виа Марис»;

проведение опросов с целью оценки удовлетворенности клиентов и турагентов;

исследование конкурентов и их системы работы с клиентами;

оценка связи удовлетворенности клиентов и туарагентов и показателей деятельности ООО «Виа Марис»;

разработка системы управления жалобами клиентов и турагентов;

оценка качества работы турагентов, являющихся партнерами ООО «Виа Марис»;

установление контрольных показателей для сотрудников ООО «Виа Марис» (см. п. 3, посвященный созданию новой системы мотивации контактного персонала ООО «Виа Марис»).

Функции сотрудников отдела управления качеством ООО «Виа Марис» представлено ниже:

руководитель отдела: определение стратегии ООО «Виа Марис» в сфере управления качеством; определение контрольных показателей; взаимодействие с компаниями, которые будут проводить диагностику качества обслуживания в случае необходимости (аутсорсинг); разработка методик оценки работы сотрудников ООО «Виа Марис»; разработка методики оценки удовлетворенности клиентов; разработка методики конкурентного анализа; разработка методики оценки качества работы турагентов; взаимодействие с руководителями отделов ООО «Виа Марис»; контроль работы менеджера по качеству; составление отчетов работы отдела за отчетный период.

менеджер по качеству: проведение оценок качества работы персонала и удовлетворенности клиентов (на основе разработанных методик); анализ жалоб, поступающих от клиентов и турагентов; проведение конкурентного анализа; анализ качества обслуживания ООО «Виа Марис» по качественным и количественным показателям в динамике; разработка мероприятий по повышению качества обслуживания ООО «Виа Марис».

Подчиняться руководитель отдела управления качеством будет непосредственно генеральному директору ООО «Виа Марис».

Требования к сотрудникам:

руководитель отдела: возраст — от 28 лет; опыт работы — от 5 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; знание умение проводить анализ и разрабатывать методики; знания в сфере маркетинга, управления персоналом, конкурентного анализа;

менеджер по качеству: возраст — от 23 лет; опыт работы — от 2 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; умение анализировать и делать выводы; знание особенностей поведения потребителей на рынке туруслуг.

Важно понимать, что основной упор на первоначальном этапе отделу управления качеством нужно сделать на разработке методологии и определении контрольных показателей, которые затем лягут в основу проведения оценок и разработки рекомендаций. Это позволит поставить работу по управлению качеством на постоянную основу, т. е. проведение оценок и совершенствование станет регулярным, что имеет большое значение — бессистемное управление качеством не имеет смысла.

Определим основные направления работы отдела и целесообразные к использованию методики:

оценка удовлетворенности клиентов и турагентов от сотрудничества с турфирмой «Виа Марис»: определение критериев оценки удовлетворенности (например, квалификация персонала, скорость обслуживания, широта ассортимента туристских направлений, комфортность пребывания в офисах и др.); определение способа расчета интегрального критерия оценки удовлетворенности (например, метод идеальной точки, модель Розенберга, расчет нормы потребительской стоимости и др.); определение методов проведения оценки (опросы клиентов, метод таинственного покупателя и др.) и др.;

оценка качества работы сотрудников: составление фотографии рабочего времени, на основе которой разрабатывается стандарт работы для каждой должности (для контактного персонала — стандарт обслуживания); определение критериев оценки (количество обслуженных клиентов, скорость обслуживания клиентов, количество поступивших на сотрудника жалоб и др.) и др.; определение методов оценки качества работы сотрудников (метод таинственного покупателя, наблюдение, аттестация и др.;

управление жалобами: определение каналов поступления жалоб; анализ поступающих жалоб и разработка мероприятий по снижению их количества;

конкурентный анализ: определение направлений проведения оценки (качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, мотивация персонала, система управления качеством и др.); определение методов проведения оценки (метод таинственного покупателя, анализ вторичных источников, экспертные оценки и др.).

Говоря о проведении исследований методом таинственного покупателя, целесообразно обратиться к услугам компаний-специалистов в данной сфере, т.к. для проведения качественной оценки требуются квалифицированные сотрудники, кроме того, персонал ООО «Виа Марис» не должен знать тех, кто будет «изображать» клиентов, что позволить всесторонне оценить работу сотрудников. В качестве компании, которая может оказать такие услуги, можно рассматривать компании «Ваши люди», «Институт гостеприимства» и др. Одновременно с этим нужно проводить и оценку конкурентов, чтобы знать, как обстоит дело с качеством обслуживания у них. Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10−12 тыс. руб. Кроме того, целесообразно привлекать экспертов к разработке стандартов обслуживания.

Также могут привлекаться исследовательские компании для проведения опросов потребителей, например, компании «ГФК Русь» или «Комкон».

Говоря о конкурентной оценке, ее целями будут являться:

определение истинной стратегии конкурентов в сфере управления качеством для формирования собственной стратегии;

определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) в сфере управления качеством для корректировки собственной стратегии в сфере управления качеством;

определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ в сфере управления качеством для целей возможного копирования или нейтрализации для переманивания клиентов.

Для внедрения в структуру ООО «Виа Марис» отдела управления качеством потребуются следующие затраты (таблица 3.2). При этом нужно учесть, что рабочие места могут быть расположены на существующих площадях.

Итого за год: 68 + 102,6×12 = 1299,2 тыс. руб.

Ожидается, что за счет внедрения отдела управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендация обратиться в ООО «Виа Марис». Ожидается рост выручки ООО «Виа Марис» на 10% (только собственные продажи).

Таблица 3.2

Затраты на введение в структуру ООО «Виа Марис» отдела управления качеством

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 Итого затрат 68 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела управления качеством 36 2 Заработная плата менеджера по качеству 24 3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет (методология и оценка деятельности конкурентов) 3,6 4 Затраты на проведение оценки методом таинственного покупателя (указано в среднем в месяц, оценка же проводится один раз в квартал — по две оценки ООО «Виа Марис» и одной оценке конкурентов ООО «Виа Марис» из таблицы 2.21, итого 5 оценок по 12 тыс. руб.) 20 5 Проведение опросов клиентов (раз в полгода, стоимость анкетирования 100 клиентов и обработки данных — 90 тыс. руб.) 15 6 Приобретение готовых исследований конкурентов (раз в полгода, средняя стоимость исследования — 24 тыс. руб.) 4 Итого затрат 102,6

3. Внедрение новой системы мотивации.

Новая система мотивации должна быть направлена на повышение качества работы и формирование лояльности персонала ООО «Виа Марис», что будет способствовать росту удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников турфирмы. Предлагается в связи с этим определить набор повышающих и понижающих коэффициентов, которые будут влиять на уровень оплаты труда персонала, а также увязывать качество его работы и его уровень денежного вознаграждения. Эти показатели будет стимулировать развитие профессиональных способностей и компетенций персонала, что позволил повысить качество обслуживания и конкурентоспособность ООО «Виа Марис».

Рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) рпо итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников. По уровню образования сотрудники могут быть разделены на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование или незаконченное высшее (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников ООО «Виа Марис» по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

Несмотря на то, что в ООО «Виа Марис» нет сотрудников с полным средним образованием, они могут появиться, если турфирма будет принимать на работу студентов младших курсов (формирование кадрового резерва). Кроме того, нужно учитывать, что данная система оценки будет способствовать тому, что сотрудники, имеющие среднее специальное образование, могут начать стремиться к получению высшего заочного или вечернего образования. Также, как видно, сотрудники будут понимать, что чем дольше они работают в ООО «Виа Марис» тем выше будет у них уровень оплаты труда.

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда сотрудников ООО «Виа Марис», представлена в таблице 3.

4. При этом такая система будет внедрена только для персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Оплата труда = Базовый оклад х Кв х (100% + Кпов — Кпон). (3.1)

Таблица 3.4

Система показателей для оценки работы менеджеров ООО «Виа Марис», работающих с клиентами Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты (Кпов) Положительные отзывы клиентов о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о клиентах и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта работы (обслуживания) Кп3 5% Совершенствование работы с клиентами (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле (метод таинственного покупателя) Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле (оценка непосредственным руководителем) Кп6 5% Качество обслуживания гостей (презентация туров, умение работать с клиентами, готовность помочь, умение работать с несколькими клиентами одновременно и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты (Кпон) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие перерывы работе — курение, личные разговоры по телефону) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб клиентов Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования (оргтехника) Кс3 3% Несоблюдение стандарта работы (обслуживания) Кс4 7%

Базовый оклад будет установлен в размере 15 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется введение новой оплаты труда на заработной плате сотрудников (выборочно взяты 11 менеджеров по направлениям) (таблица 3.5).

Таким образом, можно увидеть, что рост заработной платы для 11 менеджеров составит 25,59%. Примем рост оплаты труда на 10% в целом по турфирме за счет роста оплаты труда для контактного персонала — 4185 тыс. руб.

Ожидается, что за счет роста мотивации персонала может быть получен рост выручки ООО «Виа Марис» на 7% (рост собственных продаж).

Таблица 3.5

Сравнение оплаты труда до и после внедрения системы мотивации Сотрудник Кв Кпов Кпон Базовый оклад Оплата новая Оплата старая Разница между новой и старой оплатой труда Менеджер 1 1,2 32 7 12 000 29 400 25 000 4400

Менеджер 2 1,2 19 0 12 000 28 680 25 000 3680

Менеджер 3 1,3 26 12 12 000 29 280 25 000 4280

Менеджер 4 1,5 46 0 12 000 35 520 25 000 10 520

Менеджер 5 1,5 27 0 12 000 33 240 25 000 8240

Менеджер 6 1,3 36 7 12 000 31 080 25 000 6080

Менеджер 7 1 24 0 12 000 26 880 25 000 1880

Менеджер 8 1,5 32 0 12 000 33 840 25 000 8840

Менеджер 9 1,5 32 7 12 000 33 000 25 000 8000

Менеджер 10 1,3 41 0 12 000 32 520 25 000 7520

Менеджер 11 1,3 36 0 12 000 31 920 25 000 6920

Итого 345 360 275 000 70 360

Оценку коэффициентов из таблицы 3.5 будет проводить департамент управления качеством раз в квартал, т. е. в течение года у сотрудников могут 2 раза поменяться Кв и четыре раза Кпов и К пон.

3.

2. Оценка экономической эффективности предлагаемой программы развития персонала

Проведем расчет показателей эффективности мероприятий в таблице 3.

6. Рост выручки составит 62,48% за счет мероприятий (прирост указан при описании каждого мероприятия — учитывался рост как прямых, так и косвенных продаж в зависимости от мероприятия).

Таблица 3.6

Расчет эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Виа Марис»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 198 078 321 843 123 765 162,48 2 Себестоимость Тыс. руб.

157 186 218 840 61 654 139,22 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 6748,5 6997,5 249 103,69 4 Численность работающих Чел. 110 114 4 103,64 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 41 846,4 47 471,4 5625 113,44 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 40 892 103 003 62 111 251,89 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 26,02 47,07 21,05×8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 20,64 32,00 11,36×9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел.

1800,7 2823,2 1022,5 156,78 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 29,35 45,99 16,64 156,70 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./

чел. 380,42 416,42 35,99 109,46

Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.

Изменение постоянных затрат в результате реализации мероприятий в ООО «Виа Марис» рассчитывается в соответствии с расчетами затрат, проведенными при описании мероприятий. Нужно учесть, что на долю переменных затрат приходилось в 2009 году 55% себестоимости, на постоянные — 45%.

Планируемые переменные затраты = Выручка 2010 х Переменные затраты 2009 / Выручка 2009 = 321 843×86 555 / 198 078 = 140 637 тыс. руб.

Постоянные затраты возрастают на сумму постоянных затрат = 70 631 + 7572 = 78 203 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 140 637 + 78 203 = 218 840 тыс. руб.

Далее расчет проводится по формулам, указанным в строках.

Как видно, мероприятия приведут к росту всех показателей деятельности ООО «Виа Марис» после их внедрения ООО «Виа Марис», что позволяет их рекомендовать их к реализации.

Заключение

Компании, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Ключевые факторы успеха характеризуются изменчивостью. Они могут быть разными в различных отраслях, на разных территориях и в разное время. В то же время есть факторы, которые на определенном временном отрезке имеют первостепенное значение.

Сейчас теоретики и практики в области стратегического менеджмента чаще всего называют такие факторы: ориентация на потребителя, диверсификация, продукт отличного качества, созидательная философия, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Примечательно то, что во всех предлагаемых перечнях ключевых факторов есть пункты, относящиеся к персоналу: творческие и инициативные сотрудники, постоянное совершенствование навыков, компетентность и приверженность персонала и т. п. В настоящее время есть все основания полагать, что основную конкуренцию организации ведут на рынке труда, проигрыш на этом рынке лишает компанию будущего. Привлечение в компанию наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее несокрушимой во времени. Есть два основных способа формирования эффективной команды сотрудников:

Комплексный анализ деятельности ООО «Виа Марис» в сфере управления персоналом, его обучения и развития позволил сформулировать следующие выводы. Наблюдается постоянный рост численности персонала в связи с развитием предприятия. Кроме того, в условиях кризиса ООО «Виа Марис» не проводило сокращение персонала. В турфирме нет четко налаженной системы обучения персонала, сотрудники и проведенное исследование оценивают существующую систему как неэффективную. Кроме того, требуется совершенствование системы обучения и мотивации персонала, а также повышение конкурентоспособности ООО «Виа Марис», большую роль в чем может сыграть именно персонал.

На основе выявленных недостатков в управлении персоналом ООО «Виа Марис», его обучении и развитии, а также определенных в ходе анализа направлений повышения конкурентоспособности ООО «Виа Марис» предложены рекомендации по совершенствованию, включающие в себя:

1. разработка рекомендаций по совершенствованию обучения и развития персонала за счет создания Учебного центра ООО «Виа Марис»;

2. создание отдела управления качеством, одной из функций которого будет контроль деятельности персонала в сфере качества обслуживания;

3. создание новой усовершенствованной системы мотивации персонала, нацеленной на профессиональное развитие и рост компетенции персонала ООО «Виа Марис».

Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность системы управления персоналом, его обучения и развития, а также повысить удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность ООО «Виа Марис», при этом нужно отметить, что основным результатом будет рост эффективности управления персоналом и сплоченности коллектива, а также экономический эффект в виде роста выручки и балансовой прибыли.

Список использованной литературы Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта»

http://www.russiatourism.ru/section₄/section₁₈/282.smx

Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ от 24 ноября 1996 года (в ред. Федеральных законов от 10.

01.2003 № 15-ФЗ, от 22.

08.2004 № 122-ФЗ, от 05.

02.2007 № 12-ФЗ

http://www.trips.ru/node/26

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. П. Э. Шлендера. М.: Вузовский учебник, 2006.

Балакирев Б. В. Невербальные средства в общении менеджера с клиентом туристкой фирмы //Дополнительной образование и воспитание /Туризм: наука и образование. — 2009. — № 1. — С. 67−69.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. — 2009. — № 3.

Кафидов В. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006.

Корольков А. Развитие персонала // Кадровый вестник. — № 7. — 2009.

Крылов Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. Пособие / Э. И. Крылов, В. М. Власова, И. В. Журавкова. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Издательство «Городец», 2004.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2007. — № 11.

Мозговой И. В. Результативность труда и материальные стимулы в коммерческом банке. — Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2008.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2008.

Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. — 2004. — № 5.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). — М: «НИИ труда», 2007.

Поленц И. А. Управление карьерой в современной организации и формирование кадрового резерва // Социально-трудовые проблемы переходной экономики: Сб. научн. тр. — Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2007.

Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонала. — № 8. — 2008.

Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Уч. пособие. — СПб.: Питер, 2008.

Соколов И. А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4−7 апреля 2007 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004.

Федосеева Т. В. Формирование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: Автореф. дисс. … канд. эк. наук. — М., 2008.

Филина Ф. Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер. — 2007. — № 6.

Фролова Т. А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. — Таганрог: МРЦПК, 2007.

Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб: Питер, 2010.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «Юнити», 2006.

Корпоративные тренинги для персонала турфирм

http://www.martgroup.ru

Приложение 1

Организационная структура турфирмы «Виа Марис»

Приложение 2

Штатное расписание ООО «Виа Марис»

Должность Количество штатных единиц Оклад, руб./ мес. Генеральный директор 1 70 000

Зам. генерального директора, куратор департамента инф. технологий и финансов 1 50 000

Зам. генерального директора, куратор департамента автоматизации и тех.

развития 1 50 000

Зам. генерального директора, куратор департамента круизов класса люкс 1 50 000

Руководитель департамента круизов класса люкс 1 40 000

Руководитель отдела круизов класса люкс по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела департамента круизов класса люкс по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель департамента круизов на парусниках 1 40 000

Руководитель отдела круизов на парусниках по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела круизов на парусниках по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель департамента уникальных круизов 1 40 000

Руководитель отдела уникальных круизов по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела уникальных круизов по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель департамента экспедиционных круизов 1 40 000

Руководитель отдела экспедиционных круизов по работе с турагентствами 1 40 000

Руководитель отдела экспедиционных круизов по работе с прямыми клиентами 1 40 000

Руководитель департамента автоматизации и тех.

развития 1 35 000

Инженеры-системные администраторы 5 4000

Директор по персоналу 1 30 000

Менеджеры по персоналу 3 20 000

Директор по маркетингу 1 35 000

Менеджеры по маркетингу и рекламе 4 24 000

Руководитель департамента информационных технологий и финансов 1 40 000

Финансовые менеджеры 5 20 000

Главный бухгалтер 1 50 000

Бухгалтеры 6 20 000

Руководитель департамента круизов из Санкт-Петербурга (Европа) 1 40 000

Руководитель департамента VIP-обслуживания и корпоративных клиентов 1 40 000

Менеджеры по направлению 44 25 000

Менеджеры по бронированию 20 22 000

Итого 110 х

Приложение 3

Состав и движение кадров в турфирме «Виа Марис»

Показатель 1 января 2009 года 1 января 2010 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего: 103 100 110 100 в том числе: управленческий персонал 23 22,3 23 20,9 контактный персонал 60 58,3 64 58,2 обслуживающий персонал 20 19,4 23 20,9 2. Категории персонала по образованию: с высшим образованием 70 68,0 79 71,8 со средне специальным образованием 33 32,0 31 28,2 со средним образованием 0 0,0 0 0,0 3. Категории персонала по возрасту: до 30 лет 20 19,4 21 19,1 от 30 до 40 лет 38 36,9 42 38,2 от 40 до 50 лет 30 29,1 33 30,0 свыше 50 лет 15 14,6 14 12,7 4. Принято работников: 11 10,7 13 11,8 5. Выбыло работников, всего: 7 6,8 6 5,5 в том числе: по собственному желанию 7 6,8 6 5,5 за нарушение трудовой дисциплины 0 0,0 0 0,0 по сокращению штатов 0 0,0 0 0,0 6. Категории персонала по полу: женский 71 69 76 69 мужской 32 31 34 31

Приложение 4

Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера Конкурентная сила Факторы влияния Существующая конкуренция в отрасли Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими игроками рынка. Региональные рынки менее развиты, на них велика доля региональных компаний. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга, а также оказания широкого ассортимента услуг высокого качества Барьеры для входа новых игроков Барьеры выхода для мелких игроков, являющихся турагентами, не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, а также сформировать свою клиентскую базу. Для туроператоров барьеры выхода выше, требуется страхование ответственности и формирование партнерских связей в Росси и за рубежом Поставщики Поставщиками в данном случае выступают партнеры для туроператоров и туроператоры для турагентов, партнерские связи с которыми во многом влияют на успешность продвижения турфирмы на рынке и удовлетворенность клиентов Потребители Потребители делятся на два сегмента — физические и юридические лица (корпоративные клиенты). При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц значительно превышает долю корпоративных клиентов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых услуг и предлагаемых турпродуктов. Для туроператоров потребителями также выступают турагенты Заменители У туристских услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных турфирм очень высока. В качестве условного заменителя можно рассматривать краткосрочный отдых (индустрия развлечений), отказ от отдыха и отдых дома (на даче)

Приложение 5

Матрица сегментации для прямых туристов

Возраст населения Занятость населения. Доходы населения Длительность тура Популярность туристского назначения молодежь ср. возраст пенсионеры низкая средняя высокая низкие средние высокие 1−7 дней 7−14 дней от 14 дней широко популярно среднепопулярно эксклюзивно, под заказ Возраст населения молодежь ср. возраст пенсионеры Занятость населения. низкая средняя высокая Доходы населения низкие средние высокие Длительность тура 1−7 дней 7−14 дней от 14 дней Популярность туристского назначения широко популярно среднепопулярно эксклюзивно, под заказ Обозначения: фиолетовые ячейки (диагональные ячейки — сопоставление критерия самого с собой), зеленые ячейки («портрет» потребителей туристских услуг в России), красные ячейки (характеристики, присущие потребителям услуг именно ООО «Виа Марис»)

Приложение 6

Матрица сегментации для турагентов

Срок работы на рынке Ассортиментная направленность турфирмы Возможность покупки отдельной услуги / пакета услуг Место нахождения турфирмы Размер фирмы — турагента 0−1 год 1−5 лет 5 лет и более массовые направления массовые+ эксклюзивные эксклюзивные турпакет нес-ко отд. Услуг одна услуга в одном городе в пригороде в другом городе сеть большая фирма маленькая фирма Срок работы на рынке 0−1 год 1−5 лет 5 лет и более Ассортиментная направленность турфирмы массовые направления массовые+ эксклюзивные эксклюзивные Возможность покупки отдельной услуги / пакета услуг турпакет нес-ко отд. Услуг одна услуга Место нахождения турфирмы в одном городе в пригороде в другом городе Размер фирмы — турагента сеть большая фирма маленькая фирма

Обозначения: фиолетовые ячейки (диагональные ячейки — сопоставление критерия самого с собой), зеленые ячейки (усредненный «портрет» турагентов в России), красные ячейки (характеристики, присущие турагентам, работающим именно с ООО «Виа Марис»)

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «Юнити», 2006.

Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала // Персонал Микс. — № 2. — 2009.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: «Юнити», 2006.

Поленц И. А. Управление карьерой в современной организации и формирование кадрового резерва // Социально-трудовые проблемы переходной экономики: Сб. научн. тр. — Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2007.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. П. Э. Шлендера. М.: Вузовский учебник, 2006.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

Корльков А. Развитие персонала // Кадровый вестник. — № 7. — 2009.

Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонала. — № 8. — 2008.

Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. — 2009. — № 3.

Крылов Э. И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. Пособие / Э. И. Крылов, В. М. Власова, И. В. Журавкова. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

Мозговой И. В. Результативность труда и материальные стимулы в коммерческом банке. — Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2008.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

Шейл П. Руководство по развитию персонала. — СПб: Питер, 2010.

Кафидов В. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организации). — М: «НИИ труда», 2007.

Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2007. — № 11.

Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. — 2004. — № 5.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

Филина Ф. Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер. — 2007. — № 6.

Балакирев Б. В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. — М.: РИБ «Турист», 2008.

Балакирев Б. В. Невербальные средства в общении менеджера с клиентом туристкой фирмы //Дополнительной образование и воспитание /Туризм: наука и образование. — 2009. — № 1. — С. 67−69.

Корпоративные тренинги для персонала турфирм

http://www.martgroup.ru

Mystery Guest & Mystery Call

http://www.mkconsult.ru/ru/services/event/56/

Генеральный директор

Зам. генерального директора, куратор департамента круизов класса люкс

Зам. генерального директора, куратор департамента автоматизации и тех.

развития

Департамент круизов класса люкс

Департамент круизов на парусниках

Департамент автоматизации и тех.

развития

Бухгалтерия

Руководитель отдела круизов класса люкс по работе с турагентствами

Руководитель отдела круизов класса люкс по работе с частными лицами

Менеджеры по направлению

Менеджеры по бронированию Менеджеры по направлению

Менеджеры по бронированию

Департамент экспедиционных круизов

Департамент информационных технологий и финансов

Департамент управления персоналом

Департамент маркетинга

Департамент круизов из Санкт-Петербурга (Европа)

Зам. генерального директора, куратор департамента инф. технологий и финансов директора, куратор департамента ав директор и и тех.

раз директора, куратор направления Страны Европы гий и финансов

Департамент уникальных круизов

Департамент VIP-обслуживания и корпоративных клиентов

Менеджер по качеству

Руководитель отдела управления качеством

Менеджер учебных программ

Руководитель Учебного центра

Развитие человеческих ресурсов

Управление карьерой и преемственность руководства

Повышение квалификации руководителей

Планирование личного развития и его вклад в индивидуальное обучение

Профессиональное обучение

Индивидуальное обучение и развитие

Организационное обучение и научающаяся организация

Стратегическое развитие человеческих ресурсов