Организационный аудит

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник — метод суммарной оценки (Таб.3).

Таблица 3

Метод суммарной балльной оценки Продукты Факторы, А Б 1 40% 90% 2 50% 20% Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 — 0,33.

Суммарная оценка по продукту, А равна

0.67×40% + 0,33×50% = 26,8% + 16,5% = 43,3% ,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67×90% + 0,33×20% = 60,3% + 6,6% = 66,9% .

Однако получение суммарных оценок — только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора — какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет — он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55%, то работа над продуктом, А прекращается, а над продуктом Б — продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта, А оценки по факторам, А и Б поднимутся на 10% и достигнут соответственно значений 50% и 60%, то суммарная оценка окажется равной

0.67×50% + 0,33×60% = 33,5% + 19,8% = 53,3% ,

т.е. общее решение не меняется, продукт, А остается среди малоперспективных.

Если предметом аудита является организационная культура и система мотивации персонала, то в этом случае используются методы опроса и интервью. Диагностику можно провести следующим способом:

Анонимное анкетирование сотрудников Цель: построение эффективной корпоративной культуры и системы мотивации Исследуется 4 блока вопросов:

1.Понимание сотрудниками целей и задач компании.

2.Удовлетворенность компенсационным пакетом, условиями труда.

3.Удовлетворенность психологическим климатом в коллективе, стилем руководства.

4.Видение перспектив, удовлетворенность обучением и развитием внутри компании.

На основании полученной информации организация готовит годовой оперативный план по совершенствованию системы мотивации персонала, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план (ротация, обучение, социальный пакет) по развитию организационной культуры и человеческих ресурсов.

2.

4.Задачи и результаты организационного аудита

Успешное проведение организационного аудита позволяет:

Произвести взвешенную и точную оценку существующих в компании кадровых процессов;

Оценить кадровый потенциал компании на основании анализа укомлектованности, уровня подготовленности и структуры кадрового состава;

Дать оценку организационной структуре с точки зрения ее соответствия миссий, целям и стратегии компании, корпоративной культуре, а также стадии и жизненному циклу организации;

Наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие со стратегией организации.

Основной целью организационного аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствие с целями и задачами развития Компании. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.

Организационный аудит целесообразно использовать в следующих случаях:

перед приобретением предприятия или при его целевом инвестировании;

при консолидации дочерних компаний в централизованный Холдинг;

при реорганизации компании;

при необходимости повышения управляемости филиалов или отделений;

для оптимизации и повышения прозрачности менеджмента, бизнес-процессов производства и реализации и т. д.

При проведении организационного аудита решаются следующие задачи:

Во-первых, оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.

Во-вторых, оценивается технология процесса производства и реализации каждого продукта предприятия (бизнес-процессы). Оценка технологии включает анализ того, как выполняются основные части бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение.

В-третьих, оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т. д.

Затем проводится оценка структуры управления компанией, т. е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы и ключевые функции управления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления.

В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить для повышения качества менеджмента предприятия.

Под качественным менеджментом в данном случае понимается эффективная система управления предприятием, а также высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации.

В результате аудита менеджмента дается оценка следующих параметров системы управления предприятием:

комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию;

распределение областей ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями;

информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов;

наличие и качество стандартов выполнения работ по производству, поставке и реализации продукции.

В Приложении 1 приводиться пример структуры отчета по результатам организационного аудита. Надо отметить, что в разных организациях формы аудиторских отчетов могут отличаться, поскольку единых стандартов и норм, как, например, в бухгалтерском аудите, для аудита организации не существует.

Заключение

В данной курсовой работе организационный аудит рассмотрен не только как часть системы контроллинга, но и как самостоятельный вид аудита. Потому, что организационный аудит определяет текущее состояние предприятия, а управленческий контроллинг помогает преобразовывать структуру, исправлять ее недостатки, совершенствовать и подготавливать к решению новых задач.

В процессе рассмотрения теоретических аспектов организационного аудита были выявлены следующие главные тезисы:

Цель организационного аудита — выявление соответствия организационной структуры и регламентирующей ее организационно-распорядительной документации (ОРД) масштабам и характеру деятельности организации.

В состав проверяемых документов входят: устав, положения об обособленных подразделениях, положения о структурных единицах (отделах), доверенности должностных лиц, должностные инструкции, положения о финансовом и внутреннем служебном документообороте, трудовые договоры, хозяйственные договоры, договоры материальной ответственности, ОРД по внутреннему контролю, ОРД по ведению делопроизводства.

В аудиторском отчете обычно содержится:

описание действующей структуры;

оценку соответствия структуры целям и масштабу организации;

оценку степени соблюдения установленных процедур управления и контроля;

оценку степени разграничения полномочий и ответственности;

оценку степени формализации структуры (наличие и комплектность ОРД);

оценку соблюдения требований ТК и КоАП;

а также рекомендации для совершенствования организационной структуры по итогам проверки.

Аудит организационной структуры включает в себя:

анализ миссии, целей, стратегии организации;

анализ корпоративной культуры;

стадия и жизненный цикл организации;

оценка системы управления.

Методами управленческого аудита являются стандартные процедуры экспертного консультирования: установочные и экспертные интервью, анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций. Данные методы базируются на технологии структурного анализа и проектирования.

Таким образом, организационный аудит является не только неотъемлемой частью системы контроллинга организации, но и необходимым инструментом для диагностики ее текущего состояния.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999

Ансофф И. Стратегическое управление.

М.: Экономика, 1989

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998

Голубков Е. Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В., Маркетинг. — Таганрог: — ТРТУ, 2003

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.

СПб.:Питер, 2002

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА — М), 2001

Краснов А. В. Четыре составляющих менеджмента. М., 2001

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб. Питер, 2003

Маркетинг: учебное пособие/ Сост. Муромкина И. И., Евтушенко Е. В., Лабаева Р. А. — Н. Новгород: НКИ, 2003

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 2002

Тренев Н. Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000

Управление организацией. Учебник. Под ред.А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е издание, перераб. И доп.М.:ИНФРА-М, 1998

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — СПб.: Питер-пресс, 2007.

Приложение 1.

Пример структуры отчета по результатам организационного аудита

Оценка административно-организационной, функциональной и кадровой структуры Общая схема управления Структура административного подчинения Оценка структуры функционального взаимодействия Оценка структуры информационного взаимодействия Общая оценка кадровой структуры Выводы по оценке административно-организационной, функциональной и кадровой структур

Анализ бизнес-процессов Общая характеристика бизнес-процессов Детальный анализ основных бизнес-процессов Характеристика вспомогательных бизнес-процессов Выводы по оценке бизнес-процессов

Анализ распределения функций и зон ответственности Функциональный состав деятельности Распределение ответственности и организация выполнения работ Определение зон «безответственности» и неоправданного дублирования Предложения по перераспределению функций и зон ответственности

Анализ документационного обеспечения управления Оценка существующей системы ДОУ Анализ существующих форм планирования, контроля, учета и отчетности Выводы по оценке ДОУ

Рекомендации Рекомендации по оптимизации организационной и функциональной структуры Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов Рекомендации по оптимизации подчинения и функциональной ответственности Рекомендации по оптимизации документационного обеспечения управления

Приложения Организационная и функциональная структура управления Схемы бизнес-процессов Матрицы функций Документы, анализ которых проводился в ходе работ

Голубков Е. Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998, стр.

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр.

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В., Маркетинг. — Таганрог: — ТРТУ, 2003, стр.

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В., Маркетинг. — Таганрог: — ТРТУ, 2003, стр. 153

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В., Маркетинг. — Таганрог: — ТРТУ, 2003, стр. 154

Тренев Н. Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000, стр. 53

Тренев Н. Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000, стр. 36

Тренев Н. Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000. стр.

Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В., Маркетинг. — Таганрог: — ТРТУ, 2003, стр. 130

Маркетинг: учебное пособие/ Сост. Муромкина И. И., Евтушенко Е. В., Лабаева Р. А. — Н. Новгород: НКИ, 2003, стр. 125

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999, стр. 98