Планирование и оптимизация затрат на персонал предприятия на примере ООО «С. Е. Л.»

Решения, которое обеспечивает исключительную точность планирования. Решения, которое предлагает широкий набор источников данных, оптимизирует процессы и позволяет осуществлять постоянный мониторинг затрат. Решения, которое помогает принимать самые оптимальные решения.

Для постоянной оптимизации процессов набора персонала необходим доступ к самой свежей информации. Решение SAP E-Recruiting опирается на обширный опыт компании SAP в области хранилищ данных и включает:

• функции оценки и отчетности;

• функции планирования и контроллинга.

Для оперативной работы решение предлагает широкий спектр отчетов, специально разработанных с учетом потребностей менеджеров по набору персонала. К ним относятся как стандартные отчеты и рабочие списки, так и инструменты для создания оперативных отчетов по заданным критериям выбора данных.

Современные аналитические инструменты, такие как оценка на основе ключевых показателей эффективности, очень важны для компаний, стремящихся усовершенствовать стратегию набора персонала. С помощью решения SAP E-Recruiting можно быстро и просто установить ключевые показатели, такие как время, требуемое для приёма на работу, затраты на приём на работу, а также получить полное представление об эффективности всех процессов, используемых при наборе персонала. Более того, функции долгосрочного планирования потребности в персонале позволяют анализировать и моделировать различные стратегии и концепции набора персонала. Аналитические приложения, такие как сбалансированные карты показателей в разрезе набора персонала, помогают определить четкие измеряемые стратегические цели в сфере корпоративного набора персонала.

2.

4.Т-система как пример зарубежного опыта управления затратами на персонал

В последнее время за рубежом получила распространение Т-система — модель управления оплатой труда.

Управление оплатой труда сотрудников предприятия достаточно сложная управленческая задача. Каждый сотрудник индивидуален и порой за основу оценки его работы берется больше личных качеств и поведения, чем результатов его труда. Этот момент наиболее актуален для отделов и сотрудников непосредственно не связанных с производственным процессом. Практика показывает, что именно от управляющих, обслуживающих структурных подразделений (отделов) предприятия зависит достижение тех или иных результатов деятельности всего коллектива.

Сложность оценки усугубляется сложным внутренним строением современного предприятия. Чем больше (крупнее) предприятие, чем больше численность, тем сложнее управлять человеческими ресурсами (еще в древнем Египте существовало ограничивающее «правило десяти», в котором на одного «управленца» полагалось не более десяти «подчиненных») принимать решения, тем более рассматривать личный вклад каждого работника в результатах труда.

При этом основную нагрузку по управлению оплатой труда подчиненных несут руководители высшего звена Существующая тарифная система оплаты позволяет установить оклады работникам и таким образом стимулирует работу «индивидуального» специалиста. Коллективный результат в окладах практически не выражен. Дополнительные различные системы премий, вознаграждений, бонусов и льгот достаточно субъективны. Индивидуально привязываются к результатам труда обычно только работники непосредственно выпускающие, реализующие продукцию, а также руководители некоторых подразделений. Вызвав всех работников по очереди, один прогрессивный руководитель предоставил им право определить их должностные оклады. Каждый работник назвал свои цифры. Эти цифры были узаконены в штатном расписании. Прошло некоторое время и работники, установившие сами себе зарплату начали проявлять недовольство.

Дело в том, что к определенной зарплате ставке + премии Человек быстро привыкает (Каждый мечтает заработать столько, сколько он тратит!) и это уже не является достаточным стимулом в работе, т. е. результат достигнут и дальнейшее его повышение не дает соответственного вознаграждения.

Для повышения производительности труда человеку необходима цель — способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, т. е. своим трудом, своим вкладом увеличить, подействовать на результат и соответственно получить свою долю в этом результате. На таком подходе основана, предлагаемая система.

Работа современного предприятия предусматривает, что все сотрудники, отделы компании несут не только учетно-отчетную функцию, но и участвуют в самом процессе «созидания» и «получения» результатов. Т-система предусматривает практически «прямую» зависимость заработной платы всех работников (рабочего, инженера, менеджера, руководителя) от конечных результатов, прибыли предприятия, с помощью разработанной формы оплаты труда «Единый контракт», учитывая при этом долю каждого работника, специалиста, управленца в соответствующих результатах труда коллектива.

Под Единым контрактом понимается выполнение работником своих непосредственных обязанностей, направленных на конечные «единые» результаты по производству, реализации продукции, услуги, прибыли предприятия. Это способствует не только росту производительности труда, но изменению отношений в самом коллективе, объединяя личные интересы и действия работников со стратегическими целями, задачами предприятия, направленные на получения результата.

Программа «Т-система Единый контракт» является механизмом реализации системы и предназначена для формирования и распределения заработной платы всем сотрудникам предприятия с учетом личного трудового вклада, доли в конечном результате, доли в прибыли и доплаты за непрерывный стаж.

Механизм формирования конечных результатов подразделений представлен на структуре предприятия, заложенной в программе:

Именно структура показывает на каком уровне управления или обслуживания результатов находится тот или иной отдел или сотрудник.

Предприятие не может содержать отделы и сотрудников, которые не вносят свой вклад в получении результатов.

На крупном предприятии работники одного из отделов пробовали высказать мысль, что от них ничего на предприятии не зависит. В ответ предложение было простое — сократить этот отдел, как не имеющий отношение к хозяйственной деятельности предприятия. При таком повороте событий работники отдела быстро нашли себя в цепочке производственного процесса, и даже выяснилось, как они могут повлиять на результат.

Чтобы участвовать в результатах не обязательно стоять у «станка». Для того, чтобы «станок» заработал необходимо обеспечить его электроэнергией, работника материалами, инструментами. Коме того, необходимо сконструировать продукцию, переложить ее на технологию, рассчитать стоимость, обеспечить материалами, и наконец, управлять всем этим. Эти работы менее заметны и все внимание обычно уделено выполнению производственного плана и реализации продукции. Промежуточные звенья управления и обслуживания «производств» остаются как будто сами по себе, а от них зависит не так уж мало. Всем знакома проблема взаимоотношений отделов предприятия. Сказал руководитель — сделал, не сказал …, а почему наш отдел? Ведь в процессе работы появляется множество функций, которые не пропишешь во всех инструкциях, а выполнение их необходимо для получения результата.

Именно соответствующий результат является мерилом, оценкой труда каждого сотрудника предприятия в системе.

Система не оставляет посторонних наблюдателей на предприятии и позволяет наряду с заинтересованностью повысить ответственность за результаты своего труда, от которого зависит заработная плата сотрудников всего предприятия. Невыполнение задачи и соответственно результата одним подразделением сразу отражается на других.

На основе принципа результата в программе заложен механизм, в который необходимо лишь ввести стартовые (базовые) условия должностей и показатели безубыточной работы предприятия, далее машина выдаст долю результатов для каждого сотрудника, а также динамику его заработной платы.

Управление оплатой труда сводится к установлению базисных показателей работы предприятия, и аттестации сотрудников.

Поощрения и наказания за опоздания на работу, невыполнение должностных обязанностей в системе не рассматриваются, а предполагают решение этих проблем административными методами. Просто управляйте структурой и штатом, устанавливайте цели и задачи, все остальное программа сделает сама, освобождая при этом внимание и силы руководителей на оптимизацию и совершенствование самой технологии по достижению результатов.

Т-система предлагает управленческий механизм — инструмент, с помощью которого можно мотивировать сознательный и эффективный труд, а не простое выполнение распоряжений, объединить интересы управленческих, обслуживающих отделов с первичными подразделениями предприятия и нацелить их на достижение наивысшего конечного результата, прибыли предприятия.

Система не имеет аналогов, не заменяет, а дополняет существующие системы управления предприятием.

На многих современных предприятиях, где практически все процессы автоматизированы, вопрос распределения результатов труда остается практически нерешенным.

Казалось бы, все просто необходимо следовать справедливому принципу, что зарплата каждого работника должна зависеть от результатов работы всего предприятия. Однако реализовать этот принцип невозможно без специального инструмента. Только автоматизированная управленческая система позволит установить взаимосвязь зарплаты и результатов труда. Существующие системы оплаты показывают свою несостоятельность — как оценки результатов труда, личного вклада и т. п. Т.н. акционирование не только не решило проблему «интереса» собственника — сотрудника, а наоборот усугубило и так накаленную обстановку в распределении прибыли.

Если кто-то недоволен заработной платой — всегда виноват бухгалтер. Именно бухгалтерия является последним звеном в цепочке движения денежных средств от предприятия к работнику. Именно бухгалтер выдает расчетную ведомость. Вот и получается, что виновником несовершенства механизма начисления зарплаты является тот, кого встречаешь первым — бухгалтер. На нем замыкаются все противоречия от зависти к зарплате коллеги до недовольства существующей на предприятии системы оплаты.

До руководителя дело обычно не доходит, переходя в молчаливое недовольство, падение производительности, а то и скрытый саботаж в работе. Реакция на это, как правило, стандартная — от введения железного правила «никто не знает о зарплате другой» до угроз увольнения. Однако дело от этого не выигрывает.

Процесс начисления заработной платы начинается при получении утвержденных исходных данных табеля, премиального фонда. Вот здесь и начинаются проблемы.

В общем-то, руководители всех уровней пытаются как-то оценить вклад работника и учесть его при определении зарплаты. Для этого используются самые различные методы, часто собственного изобретения, иногда просто «потолочные», как правило, не относящимся к самому процессу, происходящему на предприятии. При таком подходе говорить о справедливом распределении фондов не приходится. Процесс распределения занимает много времени и ничего приятного в себе не содержит. После первой попытки следует вторая, третья, потом исправление уже переданных данных. Все это, несомненно, поднимает напряженность в бухгалтерской среде. К тому же не каждый руководитель отдела, подразделения готов взять на себя ответственность судьи в зарплате. В конечном итоге распределение премиального фонда происходит формально или просто поровну.

Еще одна проблема — это формирование самого фонда, который, собственно, и подлежит распределению. Иногда фонды складываются из сумм оценок (премий) подразделений предприятия (можно считать это исключением из правил). А когда фонд не «влезает», ни в какие рамки — начинается обратный процесс перераспределения. А тут уже кто перетянет! Процесс формирования фонда премий затрагивает один из основных показателей деятельности предприятия — прибыль. А это уже касается непосредственных интересов собственника. Здесь не обойтись без долгого переговорного процесса. Ясно, что без инструмента управления фондом для объективного решения этой задачи не обойтись.

И, наконец, еще одна проблема — оценка труда самого бухгалтера. Объективно оценить труд бухгалтера и, соответственно, по достоинству вознаградить его не позволяет отсутствие метода и механизма оценки. Так же, как и других работников умственного труда, не стоящих у станка, вклад бухгалтерии оценивается по старой традиции. Сначала мы загоняем ее во временной тупик задержками данных, а потом оцениваем по сданным вовремя отчетам и заплаченным налогам.

Т-система — один из вариантов решения проблем формирования, распределения фондов, зарплаты, премий… мотивации персонала всего предприятия. Каким образом решаются рассмотренные выше проблемы в «Т-системе». Начнем, с последней. В чем заинтересован бухгалтер? В первую очередь в нормальной, регламентированной работе. Получить данные, обработать их и выполнить свои непосредственные функции. С другой стороны, в стабильной работе самого предприятия — в росте тех самых конечных результатов (в т.ч. и прибыли предприятия), которые должны отразиться в его заработной плате.

В «Т-системе» труд бухгалтера рассматривается как составная часть любого процесса работы предприятия, также как рабочего, производящего продукцию или менеджера — реализующего товары. Главное, что результатом работы бухгалтера становиться не только вовремя сданный отчет или уплаченный важно), но и конечный результат всего предприятия.

Т — система оценивает труд бухгалтера (в том числе и других управленческих, обслуживающих отделов и служб) долей в конечных результатах предприятия. Именно на этом принципе основана предлагаемая Т-система. Такой подход позволяет объединить интересы всех служб и сотрудников предприятия и нацелить их на увеличение этого самого результата. Изменение принципов формирования зарплаты от конечного результата позволяет изменить ответственность за результаты труда.

Таким образом, весь персонал ответственен за конечные результаты, а конечные результаты определяют зарплату. Уже ни кто не будет обвинять бухгалтера, а может быть и наоборот, теперь бухгалтер будет указывать на ошибки и просчеты подразделений, которые виновны в плохой работе. Кроме всего прочего, зависимость зарплаты от результатов дает уверенность собственнику в том, что он платит заработанный деньги.

«Т-система» ЕК-100 инструмент управлению оплатой труда позволяет автоматизировать:

расчет доли каждого сотрудника (в т.ч. бухгалтера) в результатах труда и выдачу результатов на утверждение руководителю. Кнопка «экспорт» или «утверждаю» дает возможность руководителю, проанализировав данные по зарплате в программе отправить их в бухгалтерские системы;

размер премий на основе заложенных стартовых условий. Премии рассчитываются в динамике конечных результатов;

расчет точки безубыточности, которая позволяет на основе анализа затрат предприятия оптимизировать фонд оплаты труда. Точка безубыточности в программе — это уникальный механизм управления ФОТ — достаточно вставить только одну цифру и программа распределит ее на всех сотрудников;

установить с помощью заложенных механизмов простую, логичную и прозрачную систему мотивации персонала на предприятии;

оптимизировать время на обработку данных и освободить бухгалтерии как минимум один выходной день.

Преимущества Т-системы:

Обеспечивает взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью управления.

Вознаграждение всех работников непосредственно связано с результатами труда.

Мотивирует высокоэффективный, качественный, инициативный труд, раскрывает потенциал сотрудников.

Объединяет индивидуальные потребности с коллективными результатами.

Обеспечивает взаимосвязь и сотрудничество между отделами, подразделениями предприятия, регионов, страны, нацеленные на результат.

Легко воспринимается персоналом.

Закрепляет кадры, повышает уровень дисциплины.

Справедливость, социальная направленность и логика при распределении.

Просто и легко реализуется — отсутствует сложная система бальных оценок.

Укрепляет психологический климат в коллективе.

Эффективные управленческие решения на всех уровнях управления.

Объединяет интересы собственника и коллектива и государства.

Совокупный показатель результатов управленческого, непроизводственного труда.

Охватывает всех работников независимо от ранга Оптимизация расходов на заработную плату за счет увеличения конечных результатов.

Быстрота получения результатов программы и принятия решений

Заключение

Основные выводы по работе следующие.

Затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Сущность затрат на персонал проявляется в их функциях:

Распределительная. Проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам в соответствии с их назначением.

Контрольная. Проявляется в контроле за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда, и их распределением по соответствующим подсистемам.

Стимулирующая. Проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования.

Инновационная функция затрат на персонал проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ.

На основании рассчитанных общих и частных аналитических показатели эффективности управления персоналом, мы можем сделать вывод о том, что на ООО «С.Э.Л» управление затратами на персонал осуществляется в достаточной степени эффективно. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно объяснить поиском руководства предприятия более конкурентоспособного персонала.

Реконструкция предприятий, их техническое и технологическое перевооружение повышают требования работодателей к профессионально-квалификационному уровню своих кадров. В настоящее время профессиональная деятельность не сводится к решению только производственно-технических задач, она все больше сопряжена с активным участием в реализации социальных, экономических, коммерческих, правовых и управленческих задач. В связи с этим стратегической задачей кадровой политики предприятия можно назвать подготовку конкурентоспособного работника, который заинтересован в качестве произведенного продукта, экономии ресурса, снижении себестоимости.

Одной из причин отказа организаций от внутрифирменной подготовки кадров можно считать недостаток собственных средств. В то же время постоянная ротация кадров вынуждает руководителей обращаться на рынок труда с целью найма высококвалифицированных работников. При этом многие организации ориентируются на работников из ближнего зарубежья, в связи с тем, что они не претендуют на социальные льготы и согласны на любой заработок, хотя расходы на сторонних работников могут оказаться ни чуть не ниже, чем расходы на переподготовку собственных работников.

Профессиональная переподготовка кадров может также решить проблему безработицы, хотя не более половины российских работников прибегают к данному способу. Определение количественного и качественного состава персонала должно тесно увязываться со всеми другими элементами производственного процесса так, чтобы преодолеть существующий односторонний, некомплексный подход к проблеме использования трудовых ресурсов.

В настоящее время проблемы рационального использования трудового потенциала, его развития как фактора конкурентоспособности предприятия еще не нашли своего места в системе общего управления предприятием. До сих пор вся система управления в целом, учет и отчетность — в частности на предприятии поставлены таким образом, что осуществляется строгий контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда.

Современные аналитические инструменты в управлении затратами на персонал, такие как оценка на основе ключевых показателей эффективности, очень важны для компаний, стремящихся усовершенствовать стратегию набора персонала. С помощью решения SAP E-Recruiting можно быстро и просто установить ключевые показатели, такие как время, требуемое для приёма на работу, затраты на приём на работу, а также получить полное представление об эффективности всех процессов, используемых при наборе персонала.

В зарубежной практике при управлении затратами на персонал применяют так называемую Т-систему. Работа современного предприятия предусматривает, что все сотрудники, отделы компании несут не только учетно-отчетную функцию, но и участвуют в самом процессе «созидания» и «получения» результатов. Т-система предусматривает практически «прямую» зависимость заработной платы всех работников (рабочего, инженера, менеджера, руководителя) от конечных результатов, прибыли предприятия, с помощью разработанной формы оплаты труда «Единый контракт», учитывая при этом долю каждого работника, специалиста, управленца в соответствующих результатах труда коллектива. Под Единым контрактом понимается выполнение работником своих непосредственных обязанностей, направленных на конечные «единые» результаты по производству, реализации продукции, услуги, прибыли предприятия. Программа «Т-система Единый контракт» является механизмом реализации системы и предназначена для формирования и распределения заработной платы всем сотрудникам предприятия с учетом личного трудового вклада, доли в конечном результате, доли в прибыли и доплаты за непрерывный стаж.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в редакции 30 июня 2006 г.). М.: Инфра-М, 2006 — 224 с.

Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 — 352 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 — 288 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 — 400 с.

Введение

в банковское дело / Под ред. Г. Асхауэра. — М., 1997. — С. 571.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 — 528 с.

Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. проф. Л. Т. Гиляровской. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 19

Ермакова Е. Е., Похвощев В. А. Боровик В. С. Занятость населения. Ростов на Дону, Феникс, 2002 — 320 с.

Инвестиции. / Под ред. В. В. Ковалева, В. В. Иванова, В. А. Лялина. — М.: ООО «ТК Велби», 2003. — С. 22

Иохин В. Я. Экономическая теория. — М.: Юрист, 2000 — 528 с.

Келлер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 2, С. 56 — 63

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 275.

Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

Костанян С. Л. Предмет и метод экономики образования. — М., 1976. — С. 218—220.

Курс экономической теории /под ред. проф. Чепурина М. Н., Киселевой Е. А. — Киров: АСП, 1999 — 400 с.

Лобанова Т. Н. Банки: организация и персонал. Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Городец», 2000. — С. 22.

Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — 336 с.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 — 105.

Маркетинг в строительстве /под ред.И. С. Степанова и В. Я. Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 — 344 с.

Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 — 528 с.

Павлючук Ю.Н., Козлов А. А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2001.

Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — 288 с.

Толкунова В.Н., Гусов К. Н. Трудовое право М.: ТК ВЕЛБИ, 2006 — 320 с.

Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 119 — 122.

Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 — 495 с.

Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 — 288 с.

Экономика /под ред. доц. Булатова А. С. М.: БЕК, 1999 — 448 с.

Экономическая теория /под ред. Камаева В. Д. — М.: Владос, 2001 — 434 с.

Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 — 434 с.

Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2004 — 316 с.

Приложение

Рис.

1. Т-Система Единый контракт (схема)

Глоссарий Высвобождение персонала — увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Договор на предоставление персонала. В соответствии с договором на предоставление персонала одна сторона (исполнитель) обязуется предоставить квалифицированный персонал другой стороне (заказчику). Предоставленный персонал выполняет работу у заказчика. Исполнитель, как правило, несет ответственность только за предоставление квалифицированного персонала, но не за результат выполнения предоставленным персоналом определенных функций. Работодателем, для лиц, осуществляющих работу по такому договору, остается исполнитель. Договор на предоставление персонала следует отличать от договора по подбору персонала. Договор на предоставление персонала фактически является договором аренды работников. Непосредственно гражданским кодексом РФ этот вид договора не определен.

Затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Кадровая документация — совокупность форм, отражающих наличие и движение трудовых ресурсов.

Кадровое планирование — целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Кадровый менеджмент — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают: оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа; тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами; политический уровень управления корпорацией — разработка и контроль за реализацией кадровой политики.

Концепция управления персоналом — система — теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. Маркетинг персонала — в широком смысле — философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Маркетинг персонала — в узком смысле — особая функция службы управления персоналом, включающая: — анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности; организации системы обучения; управления конфликтами и стрессами; управления безопасностью; организации труда; управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; высвобождения персонала.

Перемещение персонала — изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала: является способом повышения эффективности использования персонала; позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам; осуществить структурирование рабочего процесса.

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом — оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства: показатели экономической эффективности; показатели количественной, структурной и качественной укомплектованности кадрового состава; показатели степени удовлетворенности работников работой в организации; косвенные показатели эффективности: текучесть кадров, производительность труда и т. п.

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом — оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства: показатели экономической эффективности; показатели количественной, структурной и качественной укомплектованности кадрового состава; показатели степени удовлетворенности работников работой в организации; косвенные показатели эффективности: текучесть кадров, производительность труда и т. п.

Привлечение персонала — мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Профессиональная инфраструктура управления персоналом — внешние по отношению к некоторой организации специализированные организации или государственные органы, занимающиеся вопросами управления персоналом и оказывающие по этим вопросам помощь или услуги организациям.

Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по организации изобретательской и рационализаторской работы; по профессиональной адаптации; по оценке кандидатов на вакантную должность; по текущей периодической оценке кадров; по планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом.

Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения.

Служба управления персоналом — совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Служба управления персоналом — совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Специалист — работник, умственный труд которого отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью; требует специального образования. В РФ специалисты классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры-технологи, экономисты, бухгалтеры, юристы и т. д.

Управление персоналом — сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Павлючук Ю.Н., Козлов А. А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2001.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2003. — С. 275.

Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. проф. Л. Т. Гиляровской. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 19

Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

Введение

в банковское дело / Под ред. Г. Асхауэра. — М., 1997. — С. 571.

Костанян С. Л. Предмет и метод экономики образования. — М., 1976. — С. 218—220.

Инвестиции: Учебник / Под ред. В. В. Ковалева, В. В. Иванова, В. А. Лялина. — М.: ООО «ТК Велби», 2003. — С. 22; Лобанова Т. Н. Банки: организация и персонал. Учебно-практическое пособие.

— М.: Издательство «Городец», 2000. — С. 22.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99

Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 — С.411

Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — С.172

Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 — С.126

Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — С.131

Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 — С. 184; Баканов М. И., Шеремет А. Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 — С.199

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 100

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 104

Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 122