Анализ маркетинговой среды на примере предприятия ООО «Химсвет»

Иными словами, уровень конкурентоспособности ООО «Химсвет» обеспечивается, прежде всего, собственным потенциалом, который представляет собой совокупность имеющихся в данный момент на предприятии материальных, трудовых, информационных и других ресурсов, а также возможностью их практического использования с целью сохранения и укрепления своих рыночных позиций.

Был также проведен анализ окружения компании ООО «Химсвет» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа), содержание которых было рассмотрено в первой главе данной работы. На основе этого и выводов, полученных при сравнительном анализе и оценке уровня удовлетворенности клиентов можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Химсвет» (рис. 6).

Возможности Угрозы Увеличение спроса на специали-зированную продукцию Появление новых производителей Развитие зарубежных рынков (СНГ) Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны Наличие высококвали-фицированного пресонала ++ + + - 0 — Наличие возможности производства и реализации специальных пигментов +++ + +++ ++ - - Ценовая политика ++ + + — - 0 Слабые стороны Имидж «небольшой молодой компании» — - - —- 0 0 Низкая удовлетв-ть существующих клиентов — 0 — - 0 — Ограниченные финансовые возможности ++ + + - — 0

Рис. 6. Матрица SWOT для компании «Химсвет»

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

развитие специальных предложений по пигментам по договоренности с основными партнерами-производителями;

гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;

развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров).

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Химсвет».

Кроме того, в силу российской специфики имеется еще одна область, в которой ООО «Химсвет» может успешно конкурировать с крупными западными фирмами. Сегодняшний рынок уже немыслим без качественного сервиса, технической и информационной поддержки продукции. И именно в этой области продвижение западных фирм наименее успешно. И. Бакланов связывает это с процессами глобализации западного рынка: «Укрупнение компаний привело к росту управляющего состава. Как следствие, компании потеряли гибкость и превратились из рыночных в „полу-социалистические“ образования со всеми вытекающими последствиями».

Отечественный производитель более мобилен и может предоставить пользователю качественную информационную и техническую поддержку.

Необходимо отметить, что у компании «Химсвет» в настоящее время имеется достаточно функциональный интернет-сайт, на котором можно получить всю необходимую информацию. В то же время требуется доработка его некоторых опций, чтобы не было необходимости постоянно связываться с сотрудниками компании.

2.

3. Выбор направлений развития ООО «Химсвет» на основе анализа маркетинговой среды Прежде всего, отметим принципы, на которых должна быть построена стратегия маркетинга ООО «Химсвет»:

Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т. е. рынок растет как бы «сам по себе», а ООО «Химсвет» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);

расширять рынок («Химсвет» сам должен обеспечить рост рынка за счет реализации новых групп продукции, групп покупателей, регионов сбыта в России и стран СНГ.);

освоить максимально полную номенклатуру товаров по каждому реализуемому типу продукции;

улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с производителями продукции и потребителями);

Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

ориентация на существующий уровень цен;

ориентация на новизну продукции;

ориентация на послепродажное обслуживание;

ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т. п.);

Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

ориентация на адаптацию к спросу на красители и текстильно-вспомогательные вещества;

ориентация на увеличение спроса на специальную пигментную продукцию;

Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и ассортимента реализуемой продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т. п.;

Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

изменение объемов продаж;

изменение номенклатуры продукции;

Принципы формирования и сохранения индивидуальности ООО «Химсвет»:

специфические способы изменения характеристик продукции (при договоренности с производителями) или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность ООО «Химсвет».

По результатам проведенного анализа маркетинговой среды ООО «Химсвет» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции.

Основные направления деятельности ООО «Химсвет» в рамках данной стратегии представлены в табл. 10.

Стратегия усиления позиции «Химсвет» должна включать следующие основные действия:

позиционирование — необходимо придать особое место «Химсвет» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; кредитные схемы; лучшие стандарты обслуживания;

брендинг — существующие фирменное наименование «Химсвет» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей и его ассоциации с известными крупными производителями химической продукции. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.

Таблица 10

Основные мероприятия ООО «Химсвет» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента реализуемой продукции всех трех типов 2 Поиск новых производителей и их представительство 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен (ниже на 10−15% чем у основных конкурентов) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала Успешное развитие «Химсвет» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.

Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Химсвет» уступает конкурентам на рынке, особенно представляющим крупных многономенклатурных производителей.

Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 11).

Таблица 11

Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга (на 1 год)

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 500 $ ежеквартально Коммерческий директор 2000 $ 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках — Генеральный директор — 4 Опросы и анкетирование 20 $ постоянно Специалисты коммерческого отдела 240 $ 5 Разработка миссии и программного заявления — - Генеральный директор — 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник склада — 8 Сопровождение сайта 100 $ ежемесячно 1200 $ Итого 3440 $

Также, на наш взгляд, ООО «Химсвет» должно провести активную рекламную кампанию.

При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ООО «Химсвет» (приложение 2). В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте и специальных предложениях ООО «Химсвет».

Это лишь некоторые основные мероприятия в рамках выбранной стратегии ООО «Химсвет» на основе анализа маркетинговой среды. Ввиду ограниченности объема работы не рассмотрен ряд других действий.

Заключение

При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа маркетинговой среды.

Анализ маркетинговой среды позволяет предприятию: осознать в, каких условиях, они действуют сегодня и в каких условиях, будут действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми могут столкнуться и соответствующим образом подготовиться.

Сложность и турбулентность окружающей внешней среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Таким образом, в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа внешней маркетинговой среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее эти сферы изучают с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение. Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы происходящие перемены были своевременно отражены в нем.

Выполненная работа позволила получить следующие выводы:

Выбор стратегии развития предприятия в большой степени зависит от той информации, которую удается получить на основе анализа маркетинговой среды;

Анализ маркетинговой среды по сути является первым этапом всего стратегического процесса организации;

Анализ маркетинговой среды включает: анализ внутренней маркетинговой среды (так называемой микросреды предприятия), анализ внешней маркетинговой среды (макросреды) и комплексный анализ, целью которого выступает выявление возможностей развития и формулирования ключевых факторов успеха (иногда называемых конкурентными преимуществами);

Существует достаточно проработанная методологическая база анализа маркетинговой среды, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;

Российский рынок химической продукции динамично развивается, его привлекательность высока и это позволяет выделять новые маркетинговые возможности для предприятий, в том числе компаний-дилеров;

Участники рынка (компании-дилеры), как правило, занимают всего лишь несколько сегментов.

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие основные рекомендации для компании «Химсвет» для повышения эффективности деятельности и укрепления рыночных позиций:

Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве услуг и развитии реализации специальных пигментов по договоренности с производителями (ЗАО «НПФ Технохим»);

Принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции;

Стратегия развития ООО «Химсвет» должна учитывать действия основных конкурентов по каждому типу реализуемой продукции (красителям, пигментам, химическому сырью и т. п.);

Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о ООО «Химсвет» и его услугах, создание положительного имиджа в глазах российских потребителей и потребителей стран СНГ.

В заключение необходимо отметить высокую степень применимости теоретических и методологических принципов анализа маркетинговой среды в хозяйственной практике.

Данная работа может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ООО «Химсвет», отвечающих за маркетинговую деятельность предприятия и развитие компании.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

Глоссарий

1. Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.;

2. Диверсификация — стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг;

3. Заинтересованные лица — 1) (stakeholder) — «владелец доли» и обозначает лицо (человека, подразделение, фирму), которое существенно влияет на деятельность организации, принятие и выполнение решений; 2) в гражданском праве РФ лица, заинтересованные в совершении юридическим лицом сделок и др. действий по причине возможного наступления выгодных для них материальных или иных последствий;

4. Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личная способность специалиста (или способность организации) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников);

5. Конкурентное преимущество — активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами;

6. Конкурентоспособность организации — это относительная величина, характеризующая реальную и потенциальную возможность предприятия в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей;

7. Маркетинговая среда фирмы — это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества;

8. Макросреда — факторы широкого социального спектра: демографические, экономические, природно-географические, научно-технические, политические, культурно-исторические и другие, не зависящие от фирмы;

9. Микросреда — экономическая среда, связанная с фирмой и ее обслуживанием клиентуры, включая поставщиков, покупателей, потребителей услуг и контактные группы, проявляющие интерес к фирме и способные влиять на ее деятельность;

10. Нематериальные ресурсы — это часть потенциала предприятия, приносящая экономическую выгоду на протяжении длительного периода и имеющая нематериальную основу получения доходов. К ним относятся объекты промышленной и интеллектуальной собственности, а также другие ресурсы нематериального происхождения;

11. ПЭСТ-анализ (PEST) — метод анализа, исследующий cреду макроокружения, которую принято делить на такие составляющие как политико-правовая, экономическая, социокультурная и технологическая субсреды;

12. СВОТ — анализ (SWOT) — один из распространенных методов оценки среды. Этот метод имеет широкое применение, так как может успешно использоваться в стратегическом анализе и при определении перспектив компании. СВОТ анализ выявляет и оценивает собственные сильные стороны, с другой стороны — определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде;

13. Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам;

14. Эффективность — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

1. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

3. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

4. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

5. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

6. Беляев В. И. Практика менеджмента. — М.: Кнорус, 2006.

7. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1999.

9. Голубкова М. А. Маркетинг: теория и практика. — М.: Юнити, 1998.

10. Грушенко В. И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Корпоративный менеджмент. — М: Юнити, 2002.

11. Дихтль Е., Хершген У. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995.

12. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2000.

13. Ильин В. И. Поведение потребителей — Спб: Питер, 2000.

14. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007

Стр. 76−83.

15. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000.

16. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на

http://www.marketing.spb.ru (энциклопедия маркетинга)

17. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) — М.: Довгань, 1998.

18. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

20. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л. В. Измайловой. — Мн: Амалфея, 2003.

21. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А. М. Немчина -СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

22. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

25. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

26. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000.

27. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998.

28. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

29. Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / Пер. с англ. В. В. Козлова — Мн.: Амалфея, 1998.

30. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

31. Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А. Н. Петрова.-СПб.: Питер, 2005.

32. Томилов В. В., Песоцкая Е. В. Маркетинг в системе предпринимательства — СПб.: Геликон плюс, 2000.

33. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Юнити, 1998.

34. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

35. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. — М: Инфра-М, 2001.

36. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

37. Шведенко В. В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. — Кострома: Изд-во КГПУ им. Н. А. Некрасова, 1998.

38. www.expert.ru

39. www.dp.ru

40. www.rbc.ru

41. www.raex.ru

42. www.technohim.ru

43. www.himsvet.ru

44. www. media-spb.ru

Приложения Приложение 1

Организационная структура ООО «Химсвет»

Приложение 2

Задачи рекламной кампании ООО «Химсвет»

задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления

 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).

 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6−7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.

 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.

 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.

 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.

 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000

Стр. 96.

Шведенко В.В. и др. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий. — Кострома: Изд-во КГПУ им. Н. А. Некрасова, 1998

Стр. 13.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 194.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 134.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000

Стр.

176.

Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Маркетинг. (Пер. с англ.) — М.: Довгань, 1998

Стр. 59.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 46.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000

Стр. 168.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 102.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 111.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000

Стр. 295.

Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000

Стр. 256.

Ильин В. И. Поведение потребителей — Спб: Питер, 2000

Стр. 6.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 216.

Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга…/Пер. с англ. К. Ткаченко. — М: ФАИР-ПРЕСС, 2000

Стр. 428.

Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга/Пер. с англ. В. В. Козлова. — Мн: Амалфея. 1998

Стр. 54.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 123.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000

Стр. 348.

Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001

Стр. 51.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999.; Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.; Дихтль Е., Хершген У. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995.; Томилов В. В., Песоцкая Е. В. Маркетинг в системе предпринимательства — СПб.: Геликон плюс, 2000.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989

Стр. 67.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 159.

www.technohim.ru

www.rbc.ru; www.expert.ru

Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на

http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 348.

Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

Директор ООО «Химсвет»

Коммерческий директор ООО «Химсвет»

Менеджеры (4 человека)

Отдел закупки Начальник отдела закупки

Склад розничный Начальник склада

Заместитель начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж

Бухгалтерия Главный бухгалтер

Склад оптовый Начальник склада